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學校介紹

曼頓培訓網(wǎng)(www.mdpxb.com),是北京曼頓企業(yè)管理咨詢有限公司(以下簡稱北京曼頓咨詢)旗下網(wǎng)站。是總部位于美國的國際職業(yè)認證標準聯(lián)合會在北京地區(qū)授權(quán)的培訓考試及認證單位[認證號:IOCL086132],同時也是 香港培訓認證中心授權(quán)的培訓認證機構(gòu)[認證號:HKTCC(GZ)A1.. 招生資質(zhì): 已認證
學校優(yōu)勢: 企業(yè)內(nèi)訓方面/公開課方面
咨詢電話: 13810210257
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從技術(shù)專才走向技術(shù)管理—研發(fā)人才的管理(廣州,6月22-23日)
2018/5/8 8:50:30 來源:北京曼頓企業(yè)管理咨詢有限公司 [加入收藏]

從技術(shù)專才走向技術(shù)管理—研發(fā)人才的管理(廣州,6月22-23日)
【舉辦單位】北京曼頓培訓網(wǎng) www.mdpxb.com 中國培訓資訊網(wǎng) www.e71edu.com
【咨詢電話】4006820825 010-56133998 13810210257
【培訓日期】2018年6月22-23日
【培訓地點】廣州
【培訓對象】研發(fā)中心、技術(shù)中心、研發(fā)部門負責人;研發(fā)各職能部門經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對象


【課程背景】
越來越多技術(shù)立業(yè)的企業(yè)隨著企業(yè)、業(yè)務(wù)、人員規(guī)模的快速成長,對研發(fā)管理人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求。因“技術(shù)優(yōu)則仕”而提撥上來的研發(fā)管理人才如果還過多地沉迷于原來的成功要素——優(yōu)秀的技術(shù),而忽略對研發(fā)團隊和人員的有效管理,則無法實現(xiàn)組織賦予的重任——
■如何考察后備人員是否具備研發(fā)管理的基本覺悟和認識?
■如何讓新任研發(fā)經(jīng)理匹配新的崗位和新的角色?
■如何對研發(fā)人員進行績效評價?
針對以上問題,我們特邀原IBM產(chǎn)品總監(jiān)劉銘先生,與我們一同分享《從技術(shù)專才走向技術(shù)管理-研發(fā)人才的管理》的精彩課程,本課程通過重新認識研發(fā)、研發(fā)管理、管理者、被管理者之間的特質(zhì)及其關(guān)系,讓研發(fā)管理者建立基本的研發(fā)管理認識;通過提升研發(fā)管理者個體能力,促使企業(yè)/組織研發(fā)管理整體能力提升。


【課程收益】
1、描述從技術(shù)工程師到研發(fā)管理者的角色轉(zhuǎn)換
2、掌握授權(quán)、判斷要事、執(zhí)行任務(wù)的方法
3、明確研發(fā)工作中溝通障礙的主要表現(xiàn)形式
4、運用研發(fā)團隊建設(shè)的方法


【課程特色】
本課程通過重新認識研發(fā)、研發(fā)管理、管理者、被管理者之間的特質(zhì)及其關(guān)系,讓研發(fā)管理者建立基本的研發(fā)管理認識;通過提升研發(fā)管理者個體能力,促使企業(yè)/組織研發(fā)管理整體能力提升。


【課程大綱】
一、序言
學習目標:建立本課程學習小組,明確本課程學習內(nèi)容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉,為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理,什么是研發(fā),什么是產(chǎn)品,什么是技術(shù)。它們有什么特點?讓學員理解研發(fā)管理者的管理對象
3、學員演練——組建項目團隊,識別后續(xù)演練用項目
4、了解學員關(guān)于本課程的關(guān)注點
5、界定項目課程內(nèi)容,明確課程目標
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點與缺點
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
(1)對管理的基本認識——(分享管理大師的經(jīng)典理論)
(2)管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
(3)技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異
(4)技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
(1)典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)
(2)技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
(3)管理者七大基本行為
(4)從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進階模式
(5)技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
(6)研討:紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性)
(7)企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
(1)進入管理者的角色
(2)管理者的影響力提升
(3)管理體系的基本模型
(4)從技術(shù)到管理-技能提升模型
(5)從技術(shù)到管理的能力修煉方式
5、職能部門管理者的角色
(1)按級別:下級、上司、同僚
(2)按行為:上傳下達的中間人、掛名首腦、談判者、導師、責任承擔者
6、團隊管理者的角色
(1)臨時的管理者
(2)光桿司令
(3)資源整合者
(4)責任的承擔者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識
(1)目標意識
(2)全流程意識
(3)團隊意識——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
(4)市場意識——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標
(5)計劃意識——凡是預則立,不預則廢
(6)平衡意識——“要想馬兒跑,又想馬兒不吃草”只能是奢望
(7)寬容心態(tài):杜拉拉升職記
(8)風險意識:技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作,如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一
8、案例研討:硬件工程師小李被提拔為項目經(jīng)理后
三、重新認識作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
1、人性假設(shè)
(1)經(jīng)濟人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人,只愛錢的人:《潛伏》中的謝若林
(2)社會人——既有現(xiàn)實需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人:一般的研發(fā)人員,《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
(3)自我實現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人,富有使命感和成就感的人:優(yōu)秀的研發(fā)人員,《潛伏》中的余則成、李涯等
(4)復雜人——上述人性的綜合體
2、管理風格
(1)“我”作為管理者的不同管理風格
(2)以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導風格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團隊型
(3)權(quán)變風格
(4)情景領(lǐng)導模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
(5)白金法則
(6)如何管理你的團隊中性格特征不同的下屬
練習:DISC性格測試與分析(40分鐘)
(7)案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
四、需求激發(fā)動力,了解您的工作伙伴需求,激發(fā)其工作熱情
1、人是為動機而活,了解以下問題:
(1)有哪些因素可以導致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生?
(2)是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生?
(3)又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標?
2、識別研發(fā)人員的需要,確定激勵方向和手段(Q12及HWS調(diào)查)
3、馬斯洛需求層次理論,發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論,掌握導致研發(fā)人員不滿意的因素,和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論,掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法
7、案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵:金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業(yè)界案例
9、與項目成敗掛鉤的項目獎、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵:晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時間、滿天飛的獎項、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負激勵——應注意的事項;
(1)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?






一、序言
學習目標:建立本課程學習小組,明確本課程學習內(nèi)容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉,為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理,什么是研發(fā),什么是產(chǎn)品,什么是技術(shù)。它們有什么特點?讓學員理解研發(fā)管理者的管理對象
3、學員演練——組建項目團隊,識別后續(xù)演練用項目
4、了解學員關(guān)于本課程的關(guān)注點
5、界定項目課程內(nèi)容,明確課程目標
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點與缺點
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
(1)對管理的基本認識——(分享管理大師的經(jīng)典理論)
(2)管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
(3)技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異
(4)技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
(1)典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)
(2)技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
(3)管理者七大基本行為
(4)從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進階模式
(5)技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié) (6)研討:紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性)(7)企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
(1)進入管理者的角色
(2)管理者的影響力提升
(3)管理體系的基本模型
(4)從技術(shù)到管理-技能提升模型
(5)從技術(shù)到管理的能力修煉方式
5、職能部門管理者的角色
(1)按級別:下級、上司、同僚
(2)按行為:上傳下達的中間人、掛名首腦、談判者、導師、責任承擔者
6、團隊管理者的角色
(1)臨時的管理者
(2)光桿司令
(3)資源整合者
(4)責任的承擔者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識
(1)目標意識
(2)全流程意識
(3)團隊意識——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
(4)市場意識——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標
(5)計劃意識——凡是預則立,不預則廢
(6)平衡意識——“要想馬兒跑,又想馬兒不吃草”只能是奢望
(7)寬容心態(tài):杜拉拉升職記
(8)風險意識:技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作,如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一




8、案例研討:硬件工程師小李被提拔為項目經(jīng)理后
三、重新認識作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
1、人性假設(shè)
(1)經(jīng)濟人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人,只愛錢的人:《潛伏》中的謝若林
(2)社會人——既有現(xiàn)實需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人:一般的研發(fā)人員,《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
(3)自我實現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人,富有使命感和成就感的人:優(yōu)秀的研發(fā)人員,《潛伏》中的余則成、李涯等
(4)復雜人——上述人性的綜合體
2、管理風格
(1)“我”作為管理者的不同管理風格
(2)以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導風格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團隊型
(3)權(quán)變風格
(4)情景領(lǐng)導模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
(5)白金法則
(6)如何管理你的團隊中性格特征不同的下屬
練習:DISC性格測試與分析(40分鐘)
(7)案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
四、需求激發(fā)動力,了解您的工作伙伴需求,激發(fā)其工作熱情
1、人是為動機而活,了解以下問題:
(1)有哪些因素可以導致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生?
(2)是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生?
(3)又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標?
2、識別研發(fā)人員的需要,確定激勵方向和手段(Q12及HWS調(diào)查)
3、馬斯洛需求層次理論,發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論,掌握導致研發(fā)人員不滿意的因素,和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論,掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法
7、案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵:金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業(yè)界案例
9、與項目成敗掛鉤的項目獎、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵:晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時間、滿天飛的獎項、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負激勵——應注意的事項;
(1)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?


12、獎勵研發(fā)人員——正激勵——應注意的事項。
(1)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
(2)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
13、及時識別技術(shù)人員離職的征兆
14、如何留住有價值的知識型員工。感情留人、事業(yè)留人、待遇留人
15、理論指導實踐,對特殊人員的管理
(1)案例研討:如何管理你的團隊中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者?
(2)案例研討:如何對待打小報告、越級上報等?
(3)案例研討:如何管理溝通能力相對欠缺的員工?
16、案例研討:如何培養(yǎng)后備管理隊伍和業(yè)務(wù)骨干?
17、提拔下屬時要注意“彼得效應”
五、建立流程化的組織,培養(yǎng)制度化的人,實現(xiàn)對組織/團隊/多人的協(xié)同管理
1、學員討論:研發(fā)組織的常見問題
2、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)組織的典型特征
3、為什么要進行組織設(shè)計:強調(diào)分工與合作
4、常見組織結(jié)構(gòu)(職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu))
5、高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點
6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
(1)分析和明確組織的職能
(2)職能分解與崗位設(shè)置(崗位設(shè)置的原則)
(3)模板分析:職能分配表
(4)建立管理規(guī)范(職位說明、制度、底線、工作標準)
(5)模板分析:崗位說明書
(6)案例分析:建立“底線”規(guī)則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系
8、研發(fā)流程設(shè)計與改進
(1)學員演練:做效率最高的郵差
(2)案例研討:產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷,為什么?
(3)什么是流程
(4)流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價值創(chuàng)造鏈
(5)流程的分層分級,體現(xiàn)了管理的分層分級
(6)流程的持續(xù)改進是管理者持續(xù)追求的目標(流程改進模型)
(7)員工績效表現(xiàn)的好壞不僅是因為員工的責任心、積極性、能力等問題,更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。
(8)流程設(shè)計和改進的必要性(案例討論:流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā),提升效率?)
(9)研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系
(10)流程體系的構(gòu)建
(11)優(yōu)秀流程的4項基本原則
六、完成研發(fā)/技術(shù)組織與團隊目標是研發(fā)管理者的首要任務(wù)
1、組織/團隊目標的完成需要你與團隊成員的密切配合
2、任何目標都有時間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應用


3、有效完成任務(wù)的6大步驟
(1)第1步:O、建立組織、組建團隊、明確職責、確定溝通匯報關(guān)系
(2)第2步:O、明確目標及分解、分配目標,落實責任人
(3)第3步:P、制定行動計劃
制定計劃的方法(估計方法(進度、工作量、成本評估)、網(wǎng)絡(luò)計劃、風險計劃)
(4)第4步:E、執(zhí)行、實施計劃
(5)第5步:C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展,適時調(diào)整計劃
(6)第6步:F、及時總結(jié)反饋,優(yōu)化行動策略
4、學員演練:團隊決策游戲
5、在管理工作中學會授權(quán),讓管理者聚焦于要事
(1)要事第一原則
(2)職能部門經(jīng)理的要事
(3)團隊經(jīng)理的要事
(4)授權(quán)原則
(5)授權(quán)對象
(6)何時需要授權(quán)
(7)授權(quán)為什么知易行難
七、如何評價研發(fā)組織與團隊成員的績效
1、理解過程、投入、結(jié)果之間的關(guān)系,過程與結(jié)果孰輕孰重
2、績效管理 ≠ 績效考核,考核不是目的而是手段
3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵績效指標KPI
4、建立部門/團隊的KPI與組織KPI之間的關(guān)系 5、平衡記分卡BSC
6、個人績效承諾PBC
7、績效管理四步曲
(1)績效計劃
(2)績效輔導
(3)績效考核
(4)績效改進
8、如何評價技術(shù)預研/技術(shù)開發(fā)人員的績效9、如何評價產(chǎn)品開發(fā)人員的績效
10、常見的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績效指標
11、常見研發(fā)團隊的績效指標
八、高效團隊建設(shè)與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石
1、團隊的基本概念
(1)群體、團體與團隊的區(qū)別
(2)四種團隊常見現(xiàn)象
(3)高效團隊的五大特征
2、團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點
(1)形成階段
(2)磨合階段
(3)規(guī)范階段
(4)表現(xiàn)階段
(5)轉(zhuǎn)變/解體
3、案例研討:團隊的反思
4、如何提升研發(fā)團隊執(zhí)行力
(1)企業(yè)文化是基礎(chǔ)
(2)研發(fā)流程是規(guī)范
(3)管理者引導是前提
(4)持續(xù)監(jiān)控是壓力
(5)正確激勵是動力





5、學員游戲:溝通游戲(找出共同的圖案)
6、研發(fā)型/技術(shù)型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎(chǔ)
(1)溝通技巧的重要性
(2)溝通的障礙
(3)溝通的模型
(4)重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風格的集中應用(不同的溝通對象不同的溝通手段)
9、傾聽的技巧
(1)聽的三個層次(如何才能聽懂他人的真實心聲?)
(2)傾聽的誤區(qū)
(3)傾聽的方法及技巧
10、有效溝通手段:識別溝通對象,管理其期望
11、有效溝通手段:正式計劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段:用圖表/數(shù)據(jù)說話的正式報告13、有效溝通手段:開放式提問 Vs. 封閉式提問14、有效溝通手段:有效管理沖突
(1)學員游戲:扳手腕游戲的啟發(fā)
(2)沖突的來源,尤其是研發(fā)工作的常見沖突
(3)沖突的意義:沖突對組織/團隊績效都是有害
(4)面對沖突的五種傾向
15、有效溝通手段:會議管理
(1)值得提倡的會議文化
(2)研發(fā)工作中主要的三種會議形式
(3)會議三部曲: 16、有效溝通手段:非正式溝通是高效組織/團隊的潤滑劑
17、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導溝通
(1)與領(lǐng)導溝通的重要性
(2)分辨領(lǐng)導的真正需求
(3)研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導又不懂技術(shù)怎么辦?
(4)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導的認可?
(5)無數(shù)“革命先烈”的教訓分享
(6)領(lǐng)導的溝通類型
(7)領(lǐng)導的溝通類型對溝通的影響
(8)與領(lǐng)導溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導)
(9)與領(lǐng)導溝通的要點
(10)高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
(11)與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
(12)與領(lǐng)導溝通謹慎換位思考
(13)向領(lǐng)導匯報方式和工具
(14)匯報會上領(lǐng)導常問的問題分類
(15)為什么領(lǐng)導在會上總是不斷追著問?
(16)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求詳細介紹和模板演示
(17)如何做個成功的下屬
18、研發(fā)管理者如何與下屬/團隊成員溝通


【講師介紹】
劉銘老師,曼頓培訓網(wǎng)(www.mdpxb.com)資深講師。
實戰(zhàn)經(jīng)驗
擁有21年高科技產(chǎn)品的開發(fā)與管理工作經(jīng)驗,其中6年IBM(ISC、ISD)經(jīng)驗,曾任職產(chǎn)品總監(jiān)、3年華為項目研發(fā)實踐和研發(fā)管理的項目經(jīng)驗、10年產(chǎn)品與研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗。曾歷時兩年負責一個投資過千萬的大型產(chǎn)品開發(fā)項目,在實際咨詢項目中,也曾成功指導電子、電氣、機械、軟件、金融等各類企業(yè)的研發(fā)管理實踐的導入、落地和推廣。
是中國最早一批項目管理專家,專注于產(chǎn)品開發(fā)過程、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)管理體系、項目管理的研究,曾為華為、建行、中國人壽等眾多企業(yè)提供咨詢培訓服務(wù)。
專業(yè)背景
美國項目管理協(xié)會認證專家PMP、IPD+CMMI資深管理專家
授課特點
實戰(zhàn)案例豐富,方法模板實用,針對性強,系統(tǒng)教學,啟發(fā)互動。
主要課程
向華為學習——產(chǎn)品管理與研發(fā)管理IPD、研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、產(chǎn)品管理與研發(fā)管理體系、產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、產(chǎn)品需求分析與管理……
服務(wù)客戶
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【費用及報名】
1、費用:培訓費3800元(含培訓費、講義費);如需食宿,會務(wù)組可統(tǒng)一安排,費用自理。
2、報名咨詢:4006820825 010-56133998 56028090 13810210257鮑老師
3、報名流程:電話登記-->填寫報名表-->發(fā)出培訓確認函
4、備注:如課程已過期,請訪問我們的網(wǎng)站,查詢最新課程
5、詳細資料請訪問北京曼頓培訓網(wǎng):www.mdpxb.com (每月在全國開設(shè)四百多門公開課,歡迎報名學習)

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      張躍華
      方向:更多管理研修
      資深培訓師,營銷實戰(zhàn)專家,中國品牌研究院研究員,特聘專家!朵N售與市場》資源中心專家講師。曾在多家集團公司擔任、營銷總監(jiān),副總經(jīng)理,董事長助理等職務(wù)。系"情感營銷"“終端...