用戶增長，必知的21個分析模型

AARRR模型和業(yè)務活動，關鍵指標對應，形成系統(tǒng)的用戶增長數(shù)據(jù)分析體系。以拉新為例，拉新對應企業(yè)的營銷活動，落實關鍵指標上，包括但不限于新訪問用戶量、跳出率、來源等。

全面引爆產品迭代、用戶和收入增長的哲學!對于企業(yè)的管理者、市場營銷、互聯(lián)網(wǎng)運營、產品經理、客戶服務、分析師、工程研發(fā)都有很多的干貨。

一、重新定義增長

1.傳統(tǒng)漏斗模型

傳統(tǒng)營銷的第一步，是占領用戶的心智，增長用戶的品牌認知。以前所有的大規(guī)模廣告、電視、報紙、還是門戶網(wǎng)站，都要占領用戶的心智。第二步，要增加用戶的興趣。第三步，用戶就開始評估了：在這么多品牌、這么多產品里面到底該買哪個。第四步，購買及交易。接下來有一部分購買完的用戶會變成忠誠用戶，進而向其他用戶推薦。這是傳統(tǒng)、經典的漏斗模型，這種思維不是成長型的思維，是一種收斂型的思維，是一種漏斗型的思維，每步之間是一種除法的關系。

2.金字塔模型增長思維

今天，我們希望能引入一種全新的思維，一種成長思維。這個思維很簡單，是一個金字塔的思維。大家回顧一下這個成長型的思維，它是從一個核心價值點開始培養(yǎng)我們的忠誠的用戶群，然后通過增加第一次的用戶體驗，不斷的培養(yǎng)更多的核心用戶群。接著讓這些有第一次體驗的用戶反復回來體驗我們的產品，形成習慣以后，找到那些有主動使用這些產品的意愿的用戶，對他們進行精準營銷和服務。

3.企業(yè)增長的三大階段

全新的增長思維是以優(yōu)質的產品和服務為基礎的。第一階段，我們一定要用技術，用產品來驅動我們最早期的核心增長。

第二階段，我們可以進入以效果營銷驅動增長的階段。第二階段我們最需要專注的一點，就是成本和收益之間的關系;如果你的成本大于收益，這樣的增長是一種惡性增長，這樣的企業(yè)一定垮掉。

最后一步，才是品牌營銷驅動的增長。

4.企業(yè)增長生命周期

對于一個企業(yè)來說，它的增長周期分為五個階段：

階段一：問題/解決方案匹配期，主要是調研客戶的需求。

第二階段，最小可行性產品時期，尋求若干種最小化產品的建立方法。

第三階段，產品和市場匹配期，提升用戶的黏度和體驗。

第四階段，渠道和產品匹配時期，對高優(yōu)先級的渠道進行大規(guī)模的投入。

第五階段，成熟期，并購，國際化和本地化。

二、數(shù)據(jù)驅動的四步增長法

5.四部增長法

數(shù)據(jù)驅動增長的方法論由4步組成，依次是：確立優(yōu)先級、設置目標SMART、拆解和執(zhí)行、效果評估。面對復雜多變的市場競爭環(huán)境，如何快速準確找到合適的增長突破口至關重要，確立優(yōu)先級是增長的第一步。模型6和模型7會具體介紹如何確立增長執(zhí)行的優(yōu)先級。接下來如何設置增長目標和具體的數(shù)據(jù)指標，我們推薦模型8SMART原則和模型9OSM模型。再接下來就是拆解增長任務并執(zhí)行，執(zhí)行之后進行效果評估和優(yōu)化，這個時候我們推薦在硅谷非常流行的精益學習引擎模型(模型10)。

6.差異化競爭優(yōu)勢分析框架

在眾多產品線/產品功能中，哪一個是你企業(yè)/產品核心競爭優(yōu)勢?在新開設的產品線/產品功能時，又如何找到自己的差異化競爭優(yōu)勢?“價值-客戶滿意度”的九宮格模型是一種非常好的參考。數(shù)字1、2、3分別代表低、中、高三種程度，3.2則意味著相比于行業(yè)我們的業(yè)務/產品提供了更高的價值，但是客戶滿意度和行業(yè)一樣。右上角3.3意味著更高的價值、更高的客戶滿意度，這是我們核心的競爭優(yōu)勢。

7.ROI決策框架

在眾多增長選項中，如何選擇一個最優(yōu)的增長方向，這就涉及優(yōu)先級排序問題。增長黑客之父Sean Ellis 曾提出ICE框架，分別Impact(影響力)、Confidence(自信心)、Ease(難易度)三個角度去打分，然后進行項目優(yōu)先級排序。其本質是基于“投入-產出”的ROI決策框架。在下面的模型中，數(shù)字1-9依次代表項目的優(yōu)先級，1最高，9最低。在資源有限的情況下，我們可以按照1-9的順序依次展開增長試驗。

8.SMART原則

如何選擇具體的增長指標，SMART原則是一個非常有用的模型。SMART是具體的、可衡量的、可達成的、和大目標相關的、時效性等5個單詞的首字母組合，根據(jù)這5個原則可以找出合理的增長指標。以用戶數(shù)量為例，“日活躍用戶數(shù)”指標顯然比“注冊用戶”這個指標更聚焦、更有商業(yè)指導意義。以互聯(lián)網(wǎng)理財產品為例，“累計投資金額”顯然比“投資用戶數(shù)”更有意義。指標從來都不單單只是數(shù)字，它代表管理層對用戶的價值和公司成功關系之間的理解，也會指導每個基層員工在日常工作的一次次決策和執(zhí)行。選取正確的增長指標對于公司的成功具有戰(zhàn)略意義。

9.OSM模型

OSM模型是選擇企業(yè)核心增長指標的方法論，它將這一選擇過程總結為3大步驟。第一步，確認公司業(yè)務/產品功能存在的業(yè)務目標(Objective);第二步，確認了達成上述業(yè)務目標所采取的業(yè)務策略(Strategy);第三步，選擇合理的度量指標來衡量策略的有效性、反映業(yè)務目標的達成情況。OSM模型從業(yè)務需求出發(fā)搭建KPI指標體系，層層拆解落實。業(yè)務目標是一級一級傳承的，你需要跟你的上級確認你的核心業(yè)務目標;然后和你的業(yè)務單元和負責人討論業(yè)務策略，最后和分析師確認具體度量指標的選擇。

10.學習引擎

“學習引擎”是《精益創(chuàng)業(yè)》一書提倡的精益化運營方式，在硅谷被大小企業(yè)廣泛采納。當我們有一個想法的時候，可以采用最小可行性產品(MVP)的方式將其構建(Build)出來，產品上線后，我們要衡量(Measure)用戶和市場的反應。通過分析收集到的數(shù)據(jù)，我們可以驗證或者推翻我們之前的想法，從而不斷學習(Learn)和優(yōu)化。

二、增長團隊實踐

11.Linkedin增長團隊

LinkedIn最新的增長團隊目前有一百多人，劃分為3個大組，分別是核心增長、國際化和數(shù)據(jù)產品，每個組都有自己的核心任務。國際化部門負責人最大程度地獲取新興市場的用戶，核心增長部門負責用戶的成長，數(shù)據(jù)產品部門提供量化支持：各個部門各司其職又相互配合，共同推動LinkedIn的快速增長。

12.Facebook增長團隊

團隊成員多樣化是Facebook增長團隊的一個重要特征!Facebook的增長團隊里面什么人都有，有做數(shù)據(jù)分析的，有產品經理，有做技術的，有一天到晚想各種用戶增長策略的，從搜索引擎優(yōu)化(SEO)、App Store 排名優(yōu)化到決定進入中國市場，這都是這個增長團隊做的決策。收購團隊也在增長團隊里，F(xiàn)acebook收購Instagram的項目就是由該團隊完成的。

Facebook的增長團隊負責人直接匯報給扎克伯格。

13.點融網(wǎng)增長團隊

點融網(wǎng)的增長團隊架構和Facebook比較類似，由產品副總裁擔任增長負責人。增長策略組(Growth Strategy)主要負責指標拆解工作，他們會在增長團隊中擔任整體協(xié)調角色。增長服務(Growth Service)團隊的使命是開發(fā)、搭建所有服務產品，比如用戶肖像系統(tǒng)、數(shù)據(jù)跟蹤系統(tǒng)、短信觸發(fā)平臺等。核心增長(Core Growth)是一個最大的執(zhí)行團隊，他們會將所有的預測結果、增長思路等落地到產品里面。運營(Operations)部門通過一些日常的運營、推廣手段維護和增長。特別工作組(Taskforce)類似特工隊一樣，在某些創(chuàng)新?lián)鷳n風險的領域，點融網(wǎng)會視情抽出一個小團隊去做嘗試性探索。

三、數(shù)據(jù)分析實踐

14.大數(shù)據(jù)分析框架

用戶是大數(shù)據(jù)的來源也是大數(shù)據(jù)最終要服務的終點。在這套框架中，數(shù)據(jù)分析的基本框架向下延伸，最基礎從Customers(用戶)開始，也是用戶結束。

在實踐中還發(fā)現(xiàn)，在這個大數(shù)據(jù)分析框架中，也是貼近底層占用的時間越多，而框架頂端的決策耗時卻很短;從價值頻率來講，頂端低頻次、高價值，底層是高頻次、低價值。因此，大數(shù)據(jù)技術的一個重要發(fā)展方向是，效率低的部分實現(xiàn)全方位自動化，并實現(xiàn)一站式的大數(shù)據(jù)服務。

15.增長試驗方法

增長需要一個過程，它的框架其實是非常簡單的;這個方法論也已經很多年了。首先我們需要一個明確的目標，這個非常重要。這個是非常重要的。接著根據(jù)目標去分析我們面臨的情況，我們到底存在哪些問題。然后提出我們的想法，可以解決我們面臨問題的想法或者實現(xiàn)目標的想法。緊接著排列一個優(yōu)先級，先測試哪個想法、后測試哪個想法。最后開始測試，通過試驗來驗證或者推翻我們的想法。然后開始新一輪的分析、假設、俳優(yōu)、測試，在不斷優(yōu)化中實現(xiàn)增長。

16.用戶行為數(shù)據(jù)分析流程

GrowingIO首推“采-看-想-做”的用戶行為數(shù)據(jù)分析流程，將數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)化的串聯(lián)起來，形成精細化運營的閉環(huán)。

四、用戶增長實踐

17.漏斗模型

漏斗形需要無限的解構。首先我們要明確用漏洞解決什么問題，在基礎上充分解構這個漏斗。從A到R的轉化問題，我們可以把A再拆開，拆成A1、A2、A3，再看哪一步是主要問題，假設是A2，再把A2拆開，再看其中的主要問題。下面展示了APP push的整個漏斗過程，可以拆解為3大步10小步。最理想的狀態(tài)是，我們能解構到唯一變量的顆粒度。然后我們就能夠精準定位并且解決這個問題，帶來用戶增長。如果我們用的漏斗是一個很粗略的漏斗，是無法解決問題的。需要一步步解構、定位問題，然后去解決，這樣才能帶來有效的用戶增長。

18.MVG最小化增長試驗

增長團隊負責人按照MVG(最小化增長試驗)來設計核心增長團隊的組織架構。一個個小的MVG之間是有關聯(lián)的，通過MVG的關聯(lián)將團隊的人連在一起。MVG可以幫助增長團隊的每個人明確自己的工作，從而實現(xiàn)團隊增長效果最大化。點融網(wǎng)將增長的方法論分為“定義增長-最小化-衡量-最大化”四個步驟，通過增長團隊的快速迭代和試驗來驅動增長。

19.增長渠道選擇模型

當你的核心指標確認之后，你需要問自己一些關于用戶行為的基礎問題來定義增長渠道。比如用戶是否通過搜索來尋找解決方案?如果答案是肯定的，那么SEM/SEO就是很好的渠道。對于LinkedIn來說，搜索引擎就是很大的一個渠道。因為在LinkedIn,你很容易找到在各個專業(yè)領域很有建樹的人，所以人們會通過SEO搜索相關的人，然后進入到LinkedIn網(wǎng)站。再比如，用戶是否通過口口相傳的方式分享你的產品?這個問題會決定你是否需要花時間、精力在病毒傳播和推薦上，如果用戶有分享你產品的意愿，那么你需要盡可能地讓用戶的分享體驗更流暢。當然，以上這些問題不能代表全部，但是它們代表了一種尋找增長渠道的思路。

20.推廣渠道績效衡量模型

對于任何一個增長試驗，我們都可以通過象限來衡量;它通用性強，而且簡單易懂。最重要的是，一個象限圖可提現(xiàn)三個指標，因此能體現(xiàn)任何一個MVG的三個核心增長指標，可以用于所有人的工作匯報。下面這張圖，就是獲客渠道推廣的績效衡量。橫軸體現(xiàn)的是渠道的ROI，縱軸單位獲客成本，圓圈的大小表示收入規(guī)模。通過這張圖，你可以非常迅速地看到每個渠道的效果。顯然，越往右下角的渠道越好，因為獲客成本低、ROI高。我們當然希望所有的圓圈都在右下角，但是最初投放的時候是不可能的。我們要做的事情就是通過優(yōu)化，讓所有的圓圈都往右下角挪動，每一個增長試驗其實做的都是這種事情。

21.用戶增長數(shù)據(jù)分析框架

AARRR模型和業(yè)務活動，關鍵指標對應，形成系統(tǒng)的用戶增長數(shù)據(jù)分析體系。以拉新為例，拉新對應企業(yè)的營銷活動，落實關鍵指標上，包括但不限于新訪問用戶量、跳出率、來源等。

來源：首席NewMedia

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