從技術(shù)專才走向技術(shù)管理—研發(fā)人才管理（深圳，4月19-20日）
【舉辦單位】北京曼頓培訓(xùn)網(wǎng) www.mdpxb.com 中國培訓(xùn)資訊網(wǎng) www.e71edu.com
【咨詢電話】4006820825 010-56133998 13810210257
【培訓(xùn)日期】2018年4月19-20日
【培訓(xùn)地點(diǎn)】深圳
【培訓(xùn)對象】研發(fā)中心、技術(shù)中心、研發(fā)部門負(fù)責(zé)人；研發(fā)各職能部門經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對象

【課程背景】
越來越多技術(shù)立業(yè)的企業(yè)隨著企業(yè)、業(yè)務(wù)、人員規(guī)模的快速成長，對研發(fā)管理人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求。因“技術(shù)優(yōu)則仕”而提撥上來的研發(fā)管理人才如果還過多地沉迷于原來的成功要素——優(yōu)秀的技術(shù)，而忽略對研發(fā)團(tuán)隊(duì)和人員的有效管理，則無法實(shí)現(xiàn)組織賦予的重任——
■如何考察后備人員是否具備研發(fā)管理的基本覺悟和認(rèn)識？
■如何讓新任研發(fā)經(jīng)理匹配新的崗位和新的角色？
■如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效評價(jià)？
針對以上問題，我們特邀原IBM產(chǎn)品總監(jiān)劉銘先生，與我們一同分享《從技術(shù)專才走向技術(shù)管理-研發(fā)人才的管理》的精彩課程，本課程通過重新認(rèn)識研發(fā)、研發(fā)管理、管理者、被管理者之間的特質(zhì)及其關(guān)系，讓研發(fā)管理者建立基本的研發(fā)管理認(rèn)識；通過提升研發(fā)管理者個體能力，促使企業(yè)/組織研發(fā)管理整體能力提升。

【課程收益】
1、描述從技術(shù)工程師到研發(fā)管理者的角色轉(zhuǎn)換
2、掌握授權(quán)、判斷要事、執(zhí)行任務(wù)的方法
3、明確研發(fā)工作中溝通障礙的主要表現(xiàn)形式
4、運(yùn)用研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法

【課程特色】
本課程通過重新認(rèn)識研發(fā)、研發(fā)管理、管理者、被管理者之間的特質(zhì)及其關(guān)系，讓研發(fā)管理者建立基本的研發(fā)管理認(rèn)識；通過提升研發(fā)管理者個體能力，促使企業(yè)/組織研發(fā)管理整體能力提升。

【課程大綱】
一、序言
學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)小組，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理，什么是研發(fā)，什么是產(chǎn)品，什么是技術(shù)。它們有什么特點(diǎn)？讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對象
3、學(xué)員演練——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目
4、了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
5、界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
（1）對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
（2）管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
（3）技術(shù)人員與各級管理者行為動機(jī)的差異
（4）技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
（1）典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)
（2）技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
（3）管理者七大基本行為
（4）從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
（5）技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
（6）研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）
（7）企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
（1）進(jìn)入管理者的角色
（2）管理者的影響力提升
（3）管理體系的基本模型
（4）從技術(shù)到管理-技能提升模型
（5）從技術(shù)到管理的能力修煉方式
5、職能部門管理者的角色
（1）按級別：下級、上司、同僚
（2）按行為：上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者
6、團(tuán)隊(duì)管理者的角色
（1）臨時(shí)的管理者
（2）光桿司令
（3）資源整合者
（4）責(zé)任的承擔(dān)者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識
（1）目標(biāo)意識
（2）全流程意識
（3）團(tuán)隊(duì)意識——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
（4）市場意識——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)
（5）計(jì)劃意識——凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢
（6）平衡意識——“要想馬兒跑，又想馬兒不吃草”只能是奢望
（7）寬容心態(tài)：杜拉拉升職記
（8）風(fēng)險(xiǎn)意識：技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一
8、案例研討：硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后
三、重新認(rèn)識作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
1、人性假設(shè)
（1）經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
（2）社會人——既有現(xiàn)實(shí)需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人：一般的研發(fā)人員，《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
（3）自我實(shí)現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優(yōu)秀的研發(fā)人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
（4）復(fù)雜人——上述人性的綜合體
2、管理風(fēng)格
（1）“我”作為管理者的不同管理風(fēng)格
（2）以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型
（3）權(quán)變風(fēng)格
（4）情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
（5）白金法則
（6）如何管理你的團(tuán)隊(duì)中性格特征不同的下屬
練習(xí)：DISC性格測試與分析（40分鐘）
（7）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
四、需求激發(fā)動力，了解您的工作伙伴需求，激發(fā)其工作熱情
1、人是為動機(jī)而活，了解以下問題：
（1）有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生？
（2）是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生？
（3）又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)？
2、識別研發(fā)人員的需要，確定激勵方向和手段（Q12及HWS調(diào)查）
3、馬斯洛需求層次理論，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論，掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素，和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論，掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法
7、案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業(yè)界案例
9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵：晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎項(xiàng)、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵——應(yīng)注意的事項(xiàng)；
（1）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？

一、序言
學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)小組，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
2、什么是管理，什么是研發(fā)，什么是產(chǎn)品，什么是技術(shù)。它們有什么特點(diǎn)？讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對象
3、學(xué)員演練——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目
4、了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
5、界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)
二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
（1）對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
（2）管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
（3）技術(shù)人員與各級管理者行為動機(jī)的差異
（4）技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
（1）典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)
（2）技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
（3）管理者七大基本行為
（4）從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
（5）技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)（6）研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）（7）企業(yè)典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
（1）進(jìn)入管理者的角色
（2）管理者的影響力提升
（3）管理體系的基本模型
（4）從技術(shù)到管理-技能提升模型
（5）從技術(shù)到管理的能力修煉方式
5、職能部門管理者的角色
（1）按級別：下級、上司、同僚
（2）按行為：上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者
6、團(tuán)隊(duì)管理者的角色
（1）臨時(shí)的管理者
（2）光桿司令
（3）資源整合者
（4）責(zé)任的承擔(dān)者
7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識
（1）目標(biāo)意識
（2）全流程意識
（3）團(tuán)隊(duì)意識——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
（4）市場意識——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)
（5）計(jì)劃意識——凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢
（6）平衡意識——“要想馬兒跑，又想馬兒不吃草”只能是奢望
（7）寬容心態(tài)：杜拉拉升職記
（8）風(fēng)險(xiǎn)意識：技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一

8、案例研討：硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后
三、重新認(rèn)識作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
1、人性假設(shè)
（1）經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
（2）社會人——既有現(xiàn)實(shí)需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人：一般的研發(fā)人員，《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
（3）自我實(shí)現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優(yōu)秀的研發(fā)人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
（4）復(fù)雜人——上述人性的綜合體
2、管理風(fēng)格
（1）“我”作為管理者的不同管理風(fēng)格
（2）以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型
（3）權(quán)變風(fēng)格
（4）情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
（5）白金法則
（6）如何管理你的團(tuán)隊(duì)中性格特征不同的下屬
練習(xí)：DISC性格測試與分析（40分鐘）
（7）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
四、需求激發(fā)動力，了解您的工作伙伴需求，激發(fā)其工作熱情
1、人是為動機(jī)而活，了解以下問題：
（1）有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生？
（2）是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生？
（3）又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)？
2、識別研發(fā)人員的需要，確定激勵方向和手段（Q12及HWS調(diào)查）
3、馬斯洛需求層次理論，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
4、雙因素理論，掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素，和讓研發(fā)人員滿意的因素
5、期望理論，掌握研發(fā)人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法
7、案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業(yè)界案例
9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵：晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎項(xiàng)、業(yè)界案例
11、處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵——應(yīng)注意的事項(xiàng)；
（1）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？

12、獎勵研發(fā)人員——正激勵——應(yīng)注意的事項(xiàng)。
（1）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？
（2）案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？
13、及時(shí)識別技術(shù)人員離職的征兆
14、如何留住有價(jià)值的知識型員工。感情留人、事業(yè)留人、待遇留人
15、理論指導(dǎo)實(shí)踐，對特殊人員的管理
（1）案例研討：如何管理你的團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者？
（2）案例研討：如何對待打小報(bào)告、越級上報(bào)等？
（3）案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工？
16、案例研討：如何培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍和業(yè)務(wù)骨干？
17、提拔下屬時(shí)要注意“彼得效應(yīng)”
五、建立流程化的組織，培養(yǎng)制度化的人，實(shí)現(xiàn)對組織/團(tuán)隊(duì)/多人的協(xié)同管理
1、學(xué)員討論：研發(fā)組織的常見問題
2、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)組織的典型特征
3、為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)：強(qiáng)調(diào)分工與合作
4、常見組織結(jié)構(gòu)（職能式、項(xiàng)目式、弱矩陣式、強(qiáng)矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)）
5、高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
（1）分析和明確組織的職能
（2）職能分解與崗位設(shè)置（崗位設(shè)置的原則）
（3）模板分析：職能分配表
（4）建立管理規(guī)范（職位說明、制度、底線、工作標(biāo)準(zhǔn)）
（5）模板分析：崗位說明書
（6）案例分析：建立“底線”規(guī)則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系
8、研發(fā)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)
（1）學(xué)員演練：做效率最高的郵差
（2）案例研討：產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什么？
（3）什么是流程
（4）流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈
（5）流程的分層分級，體現(xiàn)了管理的分層分級
（6）流程的持續(xù)改進(jìn)是管理者持續(xù)追求的目標(biāo)（流程改進(jìn)模型）
（7）員工績效表現(xiàn)的好壞不僅是因?yàn)閱T工的責(zé)任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。
（8）流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）
（9）研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系
（10）流程體系的構(gòu)建
（11）優(yōu)秀流程的4項(xiàng)基本原則
六、完成研發(fā)/技術(shù)組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是研發(fā)管理者的首要任務(wù)
1、組織/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成需要你與團(tuán)隊(duì)成員的密切配合
2、任何目標(biāo)都有時(shí)間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應(yīng)用

3、有效完成任務(wù)的6大步驟
（1）第1步：O、建立組織、組建團(tuán)隊(duì)、明確職責(zé)、確定溝通匯報(bào)關(guān)系
（2）第2步：O、明確目標(biāo)及分解、分配目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人
（3）第3步：P、制定行動計(jì)劃
制定計(jì)劃的方法（估計(jì)方法（進(jìn)度、工作量、成本評估）、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃）
（4）第4步：E、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃
（5）第5步：C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展，適時(shí)調(diào)整計(jì)劃
（6）第6步：F、及時(shí)總結(jié)反饋，優(yōu)化行動策略
4、學(xué)員演練：團(tuán)隊(duì)決策游戲
5、在管理工作中學(xué)會授權(quán)，讓管理者聚焦于要事
（1）要事第一原則
（2）職能部門經(jīng)理的要事
（3）團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的要事
（4）授權(quán)原則
（5）授權(quán)對象
（6）何時(shí)需要授權(quán)
（7）授權(quán)為什么知易行難
七、如何評價(jià)研發(fā)組織與團(tuán)隊(duì)成員的績效
1、理解過程、投入、結(jié)果之間的關(guān)系，過程與結(jié)果孰輕孰重
2、績效管理 ≠ 績效考核，考核不是目的而是手段
3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI
4、建立部門/團(tuán)隊(duì)的KPI與組織KPI之間的關(guān)系5、平衡記分卡BSC
6、個人績效承諾PBC
7、績效管理四步曲
（1）績效計(jì)劃
（2）績效輔導(dǎo)
（3）績效考核
（4）績效改進(jìn)
8、如何評價(jià)技術(shù)預(yù)研/技術(shù)開發(fā)人員的績效9、如何評價(jià)產(chǎn)品開發(fā)人員的績效
10、常見的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績效指標(biāo)
11、常見研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)
八、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石
1、團(tuán)隊(duì)的基本概念
（1）群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別
（2）四種團(tuán)隊(duì)常見現(xiàn)象
（3）高效團(tuán)隊(duì)的五大特征
2、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個階段特征及管理要點(diǎn)
（1）形成階段
（2）磨合階段
（3）規(guī)范階段
（4）表現(xiàn)階段
（5）轉(zhuǎn)變/解體
3、案例研討：團(tuán)隊(duì)的反思
4、如何提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
（1）企業(yè)文化是基礎(chǔ)
（2）研發(fā)流程是規(guī)范
（3）管理者引導(dǎo)是前提
（4）持續(xù)監(jiān)控是壓力
（5）正確激勵是動力

5、學(xué)員游戲：溝通游戲（找出共同的圖案）
6、研發(fā)型/技術(shù)型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎(chǔ)
（1）溝通技巧的重要性
（2）溝通的障礙
（3）溝通的模型
（4）重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風(fēng)格的集中應(yīng)用（不同的溝通對象不同的溝通手段）
9、傾聽的技巧
（1）聽的三個層次（如何才能聽懂他人的真實(shí)心聲？）
（2）傾聽的誤區(qū)
（3）傾聽的方法及技巧
10、有效溝通手段：識別溝通對象，管理其期望
11、有效溝通手段：正式計(jì)劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段：用圖表/數(shù)據(jù)說話的正式報(bào)告13、有效溝通手段：開放式提問 Vs. 封閉式提問14、有效溝通手段：有效管理沖突
（1）學(xué)員游戲：扳手腕游戲的啟發(fā)
（2）沖突的來源，尤其是研發(fā)工作的常見沖突
（3）沖突的意義：沖突對組織/團(tuán)隊(duì)績效都是有害
（4）面對沖突的五種傾向
15、有效溝通手段：會議管理
（1）值得提倡的會議文化
（2）研發(fā)工作中主要的三種會議形式
（3）會議三部曲：16、有效溝通手段：非正式溝通是高效組織/團(tuán)隊(duì)的潤滑劑
17、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
（1）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
（2）分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
（3）研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
（4）為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
（5）無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
（6）領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
（7）領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
（8）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
（9）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
（10）高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
（11）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
（12）與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
（13）向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
（14）匯報(bào)會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
（15）為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？
（16）高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求詳細(xì)介紹和模板演示
（17）如何做個成功的下屬
18、研發(fā)管理者如何與下屬/團(tuán)隊(duì)成員溝通

【講師介紹】
劉銘老師,曼頓培訓(xùn)網(wǎng)(www.mdpxb.com)資深講師。
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
擁有21年高科技產(chǎn)品的開發(fā)與管理工作經(jīng)驗(yàn)，其中6年IBM（ISC、ISD）經(jīng)驗(yàn)，曾任職產(chǎn)品總監(jiān)、3年華為項(xiàng)目研發(fā)實(shí)踐和研發(fā)管理的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、10年產(chǎn)品與研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。曾歷時(shí)兩年負(fù)責(zé)一個投資過千萬的大型產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，在實(shí)際咨詢項(xiàng)目中，也曾成功指導(dǎo)電子、電氣、機(jī)械、軟件、金融等各類企業(yè)的研發(fā)管理實(shí)踐的導(dǎo)入、落地和推廣。
是中國最早一批項(xiàng)目管理專家，專注于產(chǎn)品開發(fā)過程、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)管理體系、項(xiàng)目管理的研究，曾為華為、建行、中國人壽等眾多企業(yè)提供咨詢培訓(xùn)服務(wù)。
專業(yè)背景
美國項(xiàng)目管理協(xié)會認(rèn)證專家PMP、IPD+CMMI資深管理專家
授課特點(diǎn)
實(shí)戰(zhàn)案例豐富，方法模板實(shí)用，針對性強(qiáng)，系統(tǒng)教學(xué)，啟發(fā)互動。
主要課程
向華為學(xué)習(xí)——產(chǎn)品管理與研發(fā)管理IPD、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、產(chǎn)品管理與研發(fā)管理體系、產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、產(chǎn)品需求分析與管理……
服務(wù)客戶
華為、VIVO手機(jī)、中聯(lián)重科、廣汽集團(tuán)、中國銀聯(lián)、建設(shè)銀行、中國人壽、中國移動、山特電子、中海運(yùn)、萬訊自控、英威騰、創(chuàng)維、TCL、美的、蘇泊爾、中興、日立、新奧、云南白藥、三九醫(yī)藥、騰達(dá)、七匹狼、安踏、黑人牙膏、易網(wǎng)通……

【費(fèi)用及報(bào)名】
1、費(fèi)用：培訓(xùn)費(fèi)3800元（含培訓(xùn)費(fèi)、講義費(fèi)）；如需食宿，會務(wù)組可統(tǒng)一安排,費(fèi)用自理。
2、報(bào)名咨詢：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257鮑老師
3、報(bào)名流程：電話登記-->填寫報(bào)名表-->發(fā)出培訓(xùn)確認(rèn)函
4、備注：如課程已過期，請?jiān)L問我們的網(wǎng)站，查詢最新課程
5、詳細(xì)資料請?jiān)L問北京曼頓培訓(xùn)網(wǎng)：www.mdpxb.com (每月在全國開設(shè)四百多門公開課，歡迎報(bào)名學(xué)習(xí))