終身受用的10個(gè)MBA經(jīng)典理論
不管你在什么領(lǐng)域，是做管理還是做技術(shù)，無(wú)論你在人生的哪個(gè)階段，這十個(gè)MBA經(jīng)典理論你都需要了解，終身受用!
彼得原理
美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。
對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的效率低下，人浮于事，最終導(dǎo)致發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。
馬太效應(yīng)
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：“國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾�，等我回�?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。
國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠，于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠，于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。
于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善�！�
強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，這就是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。
當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益;
而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。
奧卡姆剃刀定律
奧卡姆剃刀定律由14世紀(jì)英格蘭的邏輯學(xué)家、圣方濟(jì)各會(huì)修士奧卡姆的威廉提出。
它只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除，主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。
這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。
這個(gè)定律要求：我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
蘑菇管理定律
蘑菇管理是許多企業(yè)對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于不受重視的部門(mén)，得不到必要的指導(dǎo)和提攜，如同野外自生自滅的蘑菇一般。
相信很多人都有過(guò)這樣一段經(jīng)歷，但這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候。當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。
無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起。
如何從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，迅速成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的個(gè)人形象，是每個(gè)剛踏入社會(huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
酒與污水定律
酒與污水定律是指，把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。
在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。
最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。
一個(gè)企業(yè)的組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于：破壞總比建設(shè)容易。
一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。
如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。
如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。
木桶理論
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。
這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。
水桶定律和酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋(píng)果扔掉。
強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。
手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。
兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。
手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將會(huì)讓企業(yè)無(wú)所適從。
華盛頓合作定律
華盛頓合作規(guī)律類(lèi)似于中國(guó)三個(gè)和尚的故事，它認(rèn)為：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。
人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)，彼此相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。
我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，目前的大多數(shù)管理制度和行為，都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。
零和游戲原理
零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，彼之所贏必為我之所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零。
人類(lèi)經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。
人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。
但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，遵守游戲規(guī)則，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的便宜，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。
這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。
不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。
因此，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
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