4.下列各項(xiàng)財(cái)物指標(biāo)中，反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)有：

A.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

B.流動(dòng)比率

C.資產(chǎn)負(fù)債率

D.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

E.利息周轉(zhuǎn)倍數(shù)

三、名詞解釋?zhuān)�每題3分，共12分）

1.正式溝通

2．公司的核心能力

3.推銷(xiāo)觀念

4.直接標(biāo)價(jià)法

四、簡(jiǎn)答題（每題7分，共28分）

1.簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索。

2.簡(jiǎn)述職能部門(mén)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別。

3.簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因。

4.簡(jiǎn)述四種最主要的股利分配政策。

五、論述題（每題11分，共22分）

1.試論整體并購(gòu)得特點(diǎn)、主要優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。

2.試述產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者決策的主要因素。

六、案例分析題（每題10分，共20分）

案例一：

聯(lián)想——文化致勝

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002財(cái)年?duì)I業(yè)額達(dá)到202億港幣，擁有員工12000余人，于1994年在香港上市。 2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá)27.3%（數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC），從1996年以來(lái)連續(xù)7年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來(lái)源：IDC）。2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷(xiāo)量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。 聯(lián)想文化建設(shè)經(jīng)歷了三階段。每個(gè)階段都有不同的特性。 創(chuàng)業(yè)期，面對(duì)的是關(guān)系到生存的競(jìng)爭(zhēng)壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，克服一切困難的精神。那時(shí)常說(shuō)的是“要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實(shí)”。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)文化。1988年，國(guó)家全國(guó)科技進(jìn)步獎(jiǎng)初評(píng)結(jié)果聯(lián)想漢卡只得到二等獎(jiǎng)。他們不滿足這個(gè)結(jié)果，認(rèn)為自己的產(chǎn)品在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用中具有重大意義，認(rèn)為評(píng)委們或許還不了解聯(lián)想漢卡。于 是成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)工作小組，組長(zhǎng)由25歲的郭為擔(dān)任。他們帶著產(chǎn)品、全部技術(shù)資料，挨家挨戶為評(píng)委講解演示，精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)，在復(fù)議中獲得了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。 進(jìn)入起步期，長(zhǎng)遠(yuǎn)持久發(fā)展目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。向規(guī)則要“精準(zhǔn)和效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程、制度里去規(guī)范它。他們講“做事三原則”：1、如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦；2、如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議；3、 如果沒(méi)有規(guī)定，請(qǐng)示的同時(shí)制定或建議制定相應(yīng)規(guī)定。講“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開(kāi)展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進(jìn)入了“嚴(yán)格”文化時(shí)期。比如用“人模子”來(lái)統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通演變成固定的“早餐會(huì)”。 當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來(lái)越大，部門(mén)也越來(lái)越多地時(shí)候，發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)格”文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時(shí)期提倡互相支持，提倡互為客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門(mén)和層次之間互相配合，資源共享，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”，實(shí)行“稱(chēng)謂無(wú)總”。從尊稱(chēng)“老師”，到敬稱(chēng)“老總”，再到俗稱(chēng)“元慶”，聯(lián)想對(duì)其掌門(mén)人的稱(chēng)謂歷經(jīng)了三大變化。 柳傳志說(shuō)，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來(lái)進(jìn)行調(diào)整。”主原料“還是要規(guī)范”。

問(wèn)題： 1． 聯(lián)想集團(tuán)的三個(gè)階段的企業(yè)文化為什么不同？為什么要調(diào)整？總體上看企業(yè)文化在聯(lián)想的管理過(guò)程中發(fā)揮了什么樣的作用？

案例二： 某公司2006年初的負(fù)債與股東權(quán)益總額為9000萬(wàn)元，其中，公司債券1000萬(wàn)元（按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期）；普通股股本4000萬(wàn)元（面值1元，4000萬(wàn)股）；資本公積2000萬(wàn)元；留存收益2000萬(wàn)元。2006年該公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需要再籌集1000萬(wàn)元資金，現(xiàn)有以下兩個(gè)籌資方案可供選擇。

方案一：增加發(fā)行普通股200萬(wàn)股，預(yù)計(jì)每股發(fā)行價(jià)格為5元；

方案二:增加發(fā)行同類(lèi)公司債券，按面值發(fā)行，票面年利率為8%，每年年末付息，三年到期。預(yù)計(jì)2006年該公司可實(shí)現(xiàn)息稅前利潤(rùn)2000萬(wàn)元，適用的企業(yè)所得稅稅率為33%。 要求：計(jì)算每股盈余無(wú)差異點(diǎn)處的息稅前利潤(rùn)，并據(jù)此確定該公司應(yīng)當(dāng)采用哪種籌資方案。

參考答案：

一、單選 1—5 BDDBB 6—10 CCCBD

二、多選 11—14 ACD，ACE，ABCD，BCE

三、名詞解釋

1.正式溝通：正式溝通包括 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通 優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好，嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，具有權(quán)威性。 缺點(diǎn)：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。

2.公司的核心能力：公司在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。

3.推銷(xiāo)觀念：推銷(xiāo)觀念是指以推銷(xiāo)現(xiàn)有產(chǎn)品為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想。

4、直接標(biāo)價(jià)法：是指以一定單位的外國(guó)貨幣為基準(zhǔn)，將其折合為一定數(shù)額的本國(guó)貨幣的標(biāo)價(jià)方法。

四、簡(jiǎn)答（答案要點(diǎn)）

1、簡(jiǎn)述管理思想演進(jìn)的主要線索 （1）科學(xué)化、理性化線索；（2）人道主義線索；（3）管理過(guò)程線索；（4）實(shí)證分析線索

2、簡(jiǎn)述職能部門(mén)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別 （1）期限；（2）具體性；（3）職權(quán)與參與

3、簡(jiǎn)述企業(yè)采用多品牌策略的原因 （1）吸引更多顧客，提高市場(chǎng)占有率； （2）利于企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，提高效率； （3）深入各個(gè)不同市場(chǎng)，占領(lǐng)更大市場(chǎng)

4、簡(jiǎn)述四種主要的股利分配政策 （1）剩余股利政策：優(yōu)點(diǎn)是股利政策能夠與企業(yè)的投資機(jī)會(huì)和資金結(jié)構(gòu)決策很好的配合；缺點(diǎn)是股利波動(dòng)不定，容易造成股票價(jià)格大幅度變化，給普通股東造成較大風(fēng)險(xiǎn)。 （2）穩(wěn)定管理政策：有利于股票價(jià)格的穩(wěn)定，投資者風(fēng)險(xiǎn)較小；缺點(diǎn)是由于股利支付不能很好的與盈利情況配合。 （3）變動(dòng)股利政策 （4）正常股利加額外股利的政策

五、論述題

1、試論整體并構(gòu)特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件 A. 整體并購(gòu)的特點(diǎn)： （1）企業(yè)以資產(chǎn)來(lái)確定并購(gòu)價(jià)格，而不是以股權(quán)來(lái)確定； （2）并購(gòu)行為結(jié)束后，企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)； （3）在并購(gòu)后，企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自已的分公司，分廠或全資子公司；在可能吸收投資的情況下，企業(yè)還會(huì)將目標(biāo)公司再改組為控股子公司。 B. 整體并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)公司成為企業(yè)的分公司，分廠或全部子公司，企業(yè)可以在不受任何股東干預(yù)的情況下，對(duì)目標(biāo) 公司進(jìn)行改造。 C. 整體并購(gòu)的缺點(diǎn)： 在并購(gòu)過(guò)程中以及并購(gòu)后要投入大量的運(yùn)營(yíng)資金，不宜發(fā)揮低成本并購(gòu)的資金效率。整體并購(gòu)的適用條件： （1）目標(biāo)公司的規(guī)模較低，同時(shí)并購(gòu)價(jià)格也較低； （2） 企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)公司的目的是為了獲得目標(biāo)公司的土地，或大規(guī)模地改造目標(biāo)公司； （3）企業(yè)計(jì)劃在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)利用目標(biāo)公司來(lái)吸引外來(lái)資金，將目標(biāo)公司從分公司或全資公司改組為控股子公司； （4）目標(biāo)公司要求企業(yè)償還負(fù)債的付款方式比較寬松。

2、試論產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)及影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者決策的主要因素 A. 特點(diǎn)： 1) 和消費(fèi)者市場(chǎng)比較，其購(gòu)買(mǎi)者的數(shù)量較少，購(gòu)買(mǎi)的規(guī)模較大 2) 其購(gòu)買(mǎi)者往往集中在少數(shù)地區(qū) 3) 其需求是（消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)品需求的）引申需求 4) 其缺乏彈性 5) 其需求是波動(dòng)的需求 6) 專(zhuān)業(yè)人員購(gòu)買(mǎi) 7) 直接購(gòu)買(mǎi) 8) 互惠 9) 其購(gòu)買(mǎi)者往往通過(guò)租賃方式取得產(chǎn)業(yè)用品（如飛機(jī)、設(shè)備等） B. 影響因素： 1) 環(huán)境因素：即一個(gè)企業(yè)外部環(huán)境的因素,如一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景,市場(chǎng)需求, 技術(shù)發(fā)展變化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),政治法律等情況； 2) 組織因素：即企業(yè)本身的因素,如企業(yè)的目標(biāo),政策,組織機(jī)構(gòu),系統(tǒng)等； 3) 人際因素：企業(yè)采購(gòu)參與者之間的人際關(guān)系； 4) 個(gè)人因素：各個(gè)參與者的年齡、教育程度、個(gè)性等。

六、案例分析題

案例一

聯(lián)想集團(tuán)三個(gè)階段的文化為什么不同？為什么要調(diào)整？

參考答案： 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化是激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一意志的重要手段，文化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)才能為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力。聯(lián)想集團(tuán)從初創(chuàng)期到起步期，再到發(fā)展期，其戰(zhàn)略從求生存到注重持久發(fā)展的，相應(yīng)的，企業(yè)文化也應(yīng)該做出調(diào)整。

聯(lián)想文化在管理中的作用： 1）導(dǎo)向作用。 聯(lián)想的文化把企業(yè)職工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)； 2）約束作用。 聯(lián)想的企業(yè)文化是用一種約束力量，形成為了一種行為規(guī)范，制約員工的為，從而使企業(yè)上下左右達(dá)成統(tǒng)一，聯(lián)想的管理實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和科學(xué)化； 3)凝聚作用。 聯(lián)想的親情文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量，把各個(gè)方面，各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周?chē)�，�?duì)企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)了部門(mén)之間的協(xié)作和相互支持。 正是聯(lián)想的企業(yè)文化在管理過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)才得以順利實(shí)現(xiàn)。

案例二

方案一：每股盈余 ＝(EBIT-80)*0.67/4200 （EBIT表示息稅前利潤(rùn)） 方案二：每股盈余 =(EBIT-80-80)*0.67/4000 當(dāng)每股盈余無(wú)差異時(shí)，(EBIT-80)*0.67/4200＝(EBIT-80-80)*0.67/4000 解得EBIT＝1760萬(wàn)元，因?yàn)檫@小于2000萬(wàn)元，用該公司應(yīng)當(dāng)采用債券籌資方案，及采用方案二。

唯學(xué)網(wǎng)是一家集教育資訊發(fā)布與院校教學(xué)管理系統(tǒng)于一體的多功能開(kāi)放式綜合教育服務(wù)平臺(tái)，教育領(lǐng)域涵蓋學(xué)歷學(xué)位教育等十一個(gè)大類(lèi)及上百個(gè)子類(lèi)。因此考生如若獲知關(guān)于同等學(xué)力申碩考試的任何資訊，如同等學(xué)力申碩考試試題，同等學(xué)力申碩考試經(jīng)驗(yàn)等，可隨時(shí)關(guān)注同等學(xué)力申碩考試培訓(xùn)欄目。如有任何疑問(wèn)也可在線留言，小編會(huì)為您在第一時(shí)間解答！