提升銷售運(yùn)營(yíng)效率的核心是什么?
每個(gè)企業(yè)在行業(yè)中能占怎樣的主導(dǎo)地位，跟效率有很大的關(guān)系，特別是在全球經(jīng)濟(jì)放緩，疫情常態(tài)化的現(xiàn)階段，企業(yè)應(yīng)提升四重效率“成本效率、運(yùn)營(yíng)效率、結(jié)構(gòu)效率和戰(zhàn)略效率”。當(dāng)下，不少企業(yè)都在組織優(yōu)化和人員精簡(jiǎn)，但是銷售崗位反而需求變大，都想多賣東西，努力活下來(lái)、活得久。提升銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)效率就顯得非常重要，它屬于四重效率中的運(yùn)營(yíng)效率。
如何提升銷售團(tuán)隊(duì)效率呢?分為“管理方式、運(yùn)營(yíng)效率、鐵三角”三個(gè)視角來(lái)探討一下。
視角1：管理方式
銷售團(tuán)隊(duì)管理方式由“加法”管理轉(zhuǎn)型為“乘法”管理。
1. 銷售團(tuán)隊(duì)加法管理
你安排10個(gè)銷售員，讓每個(gè)人都獨(dú)立發(fā)展客戶，各自打糧食回家，這就是加法管理。
假設(shè)4個(gè)銷售員每人貢獻(xiàn)10萬(wàn)元業(yè)績(jī)，總業(yè)績(jī)是40萬(wàn)元，如果第一個(gè)銷售員的業(yè)績(jī)翻翻了，多貢獻(xiàn)了10萬(wàn)元，那么總業(yè)績(jī)不能翻翻，只會(huì)“加上”這10萬(wàn)元，變成50萬(wàn)元。
2. 銷售團(tuán)隊(duì)的乘法管理
我們知道有一個(gè)銷售公式：銷售=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)×復(fù)購(gòu)率
假設(shè)4個(gè)銷售員分別負(fù)責(zé)流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率，一共產(chǎn)生業(yè)績(jī)40萬(wàn)元。如果負(fù)責(zé)流量的銷售員因?yàn)椴捎昧藙?chuàng)造性方法使流量翻倍了，那么總業(yè)績(jī)會(huì)“×2”，翻倍，變成80萬(wàn)。
貝殼找房把房產(chǎn)中介顧問(wèn)的工作分為10個(gè)角色，分為房源方5個(gè)和客源方5個(gè)，他們有各不相同的分工，任何一個(gè)人都不能獨(dú)立完成全部銷售工作，需要通過(guò)協(xié)作才能完成。
加法管理公式里，每個(gè)銷售員對(duì)整體的貢獻(xiàn)都是等額的貢獻(xiàn);而在乘法管理公式里，每個(gè)銷售員對(duì)整體的貢獻(xiàn)是等比的貢獻(xiàn)。我們可能太擅長(zhǎng)用加法來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，一味的將優(yōu)秀的人聚在一起，而沒(méi)有學(xué)會(huì)如何用乘法來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，在有效分工之下達(dá)成通力合作，實(shí)現(xiàn)共同利益。
提問(wèn)：你的公司是怎么安排銷售工作的?
視角2：運(yùn)營(yíng)效率
即，通過(guò)銷售專業(yè)化分工提升運(yùn)營(yíng)效率。運(yùn)營(yíng)效率的核心特點(diǎn)是專業(yè)分工，專業(yè)分工讓員工只做一件事，形成協(xié)同，提升運(yùn)營(yíng)效率。
如何進(jìn)行專業(yè)分工?即切三刀，讓銷售人員的提成從原來(lái)的10%降到1%。
第一刀，成立市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)商機(jī)運(yùn)營(yíng)，銷售人員只負(fù)責(zé)產(chǎn)生商機(jī)之后的運(yùn)營(yíng)，即sales的動(dòng)作;
第二刀，把老客戶和新客戶分開，銷售人員始終只負(fù)責(zé)新客戶的經(jīng)營(yíng)，老客戶由客戶成功部運(yùn)營(yíng);
第三刀，提升專業(yè)能力，配售前顧問(wèn)，銷售人員只做商務(wù)關(guān)系，專業(yè)能力有專人支撐。
視角3：“鐵三角”
鐵三角，我們并不陌生，典型的是華為鐵三角，最早起始于2006年，北非區(qū)部蘇丹代表處，投標(biāo)一個(gè)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目時(shí)沒(méi)有中標(biāo)，分析發(fā)現(xiàn)華為自身存在部門各自為政、相互之間溝通不暢、信息不共享、各部門對(duì)客戶承諾不一致的問(wèn)題，導(dǎo)致客戶需求遺漏、解決方案不能滿足客戶需求、交付不能滿足客戶需求只能被動(dòng)響應(yīng)的情況出現(xiàn)。為此，蘇丹代表處打破楚河漢界，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家為核心組織組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成一線作戰(zhàn)單元，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶，取得了成功，并迅速在華為推廣。
正如任正非所說(shuō)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策“;”以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成客戶的‘鐵三角’作戰(zhàn)單元“;”一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)“。
另一個(gè)例子，是朗新科技，在2011年啟動(dòng)組織變革預(yù)熱階段，引入 “鐵三角“，即客戶經(jīng)營(yíng)單元+產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元+能力經(jīng)營(yíng)單元，開啟了年度組織能力變革之旅，從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期進(jìn)入系統(tǒng)成長(zhǎng)期。在組織系統(tǒng)方面，劃小經(jīng)營(yíng)單元，下放經(jīng)營(yíng)責(zé)任，深入挖掘包括智能電網(wǎng)和新能源運(yùn)用在內(nèi)的新機(jī)會(huì)，做深“國(guó)網(wǎng)總部-網(wǎng)省公司-地市公司-縣公司”的全覆蓋和滲透，完成業(yè)績(jī)跨越式增長(zhǎng)，并于2017年上市。
小結(jié)：鐵三角是企業(yè)從個(gè)人英雄向構(gòu)建組織能力轉(zhuǎn)型的產(chǎn)物。鐵三角的3個(gè)角色覆蓋最重要的三大業(yè)務(wù)體系;如何根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，組建高效市場(chǎng)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)營(yíng)銷體系建設(shè)成功的關(guān)鍵。
以上“管理方式、運(yùn)營(yíng)效率、鐵三角”三個(gè)視角來(lái)看如何提升銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)效率，我們提煉一下共性特征：
1. 專業(yè)化分工——“乘法管理、切三刀、鐵三角”告訴我們銷售的專業(yè)化分工效率高于加法管理和散兵游勇式的個(gè)人英雄主義。
2. 小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)——華為、朗新的例子啟發(fā)我們，一線作戰(zhàn)單元小組，可以從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶。
3. 解決利益不一致的問(wèn)題——在銷售和工程師之間。銷售想無(wú)條件答應(yīng)用戶的每一個(gè)需求，只為簽單;工程師死守自己開發(fā)的每一個(gè)功能，寸步不讓。最后用戶一定不滿意;管理者可以讓各自承擔(dān)對(duì)方10%～20%的業(yè)績(jī)指標(biāo)，你中有我，我中有你，實(shí)現(xiàn)利益一致。
4. 重視復(fù)購(gòu)率，兼顧長(zhǎng)期價(jià)值——客戶的需求就是企業(yè)的現(xiàn)金流，服務(wù)老客戶抓復(fù)購(gòu)率，同時(shí)兼顧長(zhǎng)期布局。企業(yè)如果有解決方案崗，需要想清楚一是“什么的解決方案”，即聚焦什么行業(yè)、什么樣企業(yè)、什么發(fā)展階段的企業(yè)、此階段戰(zhàn)略側(cè)重是什么的問(wèn)題;二是“解決什么的方案”，即解決業(yè)務(wù)問(wèn)題、還是解決組織問(wèn)題。
結(jié)論：企業(yè)喜歡招募手上有資源的銷售，就能馬上給公司帶來(lái)短期利益，當(dāng)銷售員手上資源用完時(shí)，就換一批銷售員。先不論招募手上資源多的銷售成本有多高，那些銷售手上的資源是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是瓶頸，資源總有用完的時(shí)候。所以，組織能力優(yōu)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)優(yōu)于組織，從提升銷售運(yùn)營(yíng)效率入手，投入重資源真正支持到一線銷售，其核心就是“專業(yè)化分工+小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)+利益一致”。
參考資料：
《底層邏輯2》、《MBA智庫(kù)百科：華為鐵三角》、《朗新科技研究報(bào)告：聚焦能源數(shù)字化，喜迎發(fā)展新機(jī)遇》
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