如何基于客戶實現(xiàn)科學(xué)的增長?

正如彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所言，“如果說增長布局是企業(yè)目的或者結(jié)果，其中推動增長業(yè)績變量的關(guān)鍵則是客戶。”

亦如德魯克的這句話——“最健康的增長不僅僅是客戶的增長，而且是企業(yè)在客戶錢包份額中的增長�！�

在今天這個數(shù)字化時代，圍繞“客戶”來進(jìn)行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節(jié)跳動，它們業(yè)務(wù)的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的疊加。

缺乏客戶的支撐，增長的業(yè)務(wù)設(shè)計就會從規(guī)劃變成“鬼話”，無法落地，這是大多數(shù)公司在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時所碰到的窘境。

客戶結(jié)構(gòu)，包括客戶的交易動因是什么(客戶需求)、合理的客戶構(gòu)成層級是什么(客戶組合)以及依據(jù)客戶還可以做哪些增長衍生(客戶資源)。

增長應(yīng)該回歸到客戶，這才是評判企業(yè)是否有價值的本源。拉姆·查蘭認(rèn)為基于客戶所實現(xiàn)的增長可稱為“良性增長”。

一、什么叫做基于客戶實現(xiàn)增長?

從現(xiàn)象級公司露露樂檬(Lululemon)切入。

1998年創(chuàng)立，在2019年第四季度，銷售額同比增長20%至13.9億美元，凈利潤增長至2.98億美元，這已經(jīng)是它連續(xù)11個季度實現(xiàn)業(yè)績的雙位數(shù)增長。

相比于行業(yè)巨頭耐克和阿迪達(dá)斯，露露樂檬是一個非常年輕的品牌。

它是如何創(chuàng)造出增長神話，成功吸引了一大批忠實客戶?

首先是需求，客戶的需求。在品牌初創(chuàng)期，不同于傳統(tǒng)的運動品牌耐克或阿迪達(dá)斯，它瞄準(zhǔn)了瑜伽服裝這個細(xì)分市場，這個市場上的客戶群更注重運動服裝的面料品質(zhì)、彈性，以及服裝與身體的契合度。

當(dāng)時市場上沒有專業(yè)的瑜伽服飾和設(shè)備，因此深潛客戶需求能夠讓它提供給消費者差異化的產(chǎn)品與服務(wù)。

需求是起始點，但是瑜伽服裝市場畢竟屬于小眾市場，如何從小眾走向大眾成了露露樂檬增長的第二個核心問題——如何進(jìn)化自身的客戶組合。

最開始，它選擇了“super girls”作為自己的天使客戶。“super girls”是這樣一群人：24～40歲，收入較高，有一定的社會地位和生活品味，喜歡運動和旅行。

而當(dāng)瑜伽開始在歐美流行時，“super girls”自然成了這一休閑運動的愛好者。據(jù)美國《時代周刊》的調(diào)查，2008年美國練習(xí)瑜伽的人有1400多萬。不可否認(rèn)，露露樂檬的強(qiáng)勢增長和2000年到2008年之間風(fēng)靡美國的“瑜伽熱”密不可分。

第一批天使客戶是在露露樂檬沒有知名度，也沒有高昂的營銷廣告費培育而成的。它在其線下店著重呈現(xiàn)產(chǎn)品本身，并通過“瑜伽實驗室”的形式，讓顧客可以直接體驗瑜伽產(chǎn)品，通過口碑傳播的方式，形成了一個瑜伽愛好者的社區(qū)。

在產(chǎn)品增長策略上，露露樂檬采用了“品類殺手”的策略，即以爆款單品帶動消費者對品牌的認(rèn)知，培養(yǎng)客戶忠誠度。

在客戶群增長后，如何留住基石客戶，進(jìn)一步培養(yǎng)客戶粘性就成了至關(guān)重要的問題。嘗到了垂直銷售的甜頭后，露露樂檬探索并發(fā)展了適合自己的社群營銷。露露樂檬投入了大量的資源，舉辦了多場品牌活動，每場活動都吸引了大量的人來參與，讓人們發(fā)自內(nèi)心對品牌有歸屬感，并且自發(fā)地在社交媒體上宣傳。

“教育者”和品牌大使也是露露樂檬社群營銷的重要角色。教育者即門店的員工。當(dāng)門店員工也和顧客一樣是super girls時，顧客會對品牌產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，建立和品牌的高質(zhì)量連接。

而品牌大使則是露露樂檬精心選擇的當(dāng)?shù)罔べそ叹殹⒔∩斫叹毢瓦\動領(lǐng)域KOL(意見領(lǐng)袖)。

截至2019年，露露樂檬在全球共有1533名品牌大使，包括35名明星運動員、9名全球頂級瑜伽大使、1489名各城市運動領(lǐng)域的KOL。通過品牌大使的影響力和人際圈，露露樂檬在全球建立了一個又一個運動愛好者社群。

在通過細(xì)分市場成功進(jìn)入行業(yè)之后，露露樂檬繼續(xù)擴(kuò)大市場，培養(yǎng)規(guī)�？蛻�。2009年以后，它開始發(fā)展全球電商渠道。

以中國為例，從2016年開始，露露樂檬入駐了天貓、微信商城等電商平臺，并參加了多個購物節(jié)，在中國迅速打開了品牌知名度。

公司年報顯示，2019年直營渠道營收增長高達(dá)41%，達(dá)到了11.3億美元，占總營收的28.1%。為了觸及瑜伽服飾以外的市場，近年來它發(fā)展了男裝產(chǎn)品線、運動鞋產(chǎn)品線和個人護(hù)理產(chǎn)品線，以期擴(kuò)大消費者人群范圍。

露露樂檬線下店的坪效一度達(dá)到2.08萬美元，這在美國是超越耐克和阿迪達(dá)斯的，在所有品牌中，也只有蘋果和蒂芙尼的線下店坪效同期超過了露露樂檬。

回顧露露樂檬的客戶增長歷程，它先是在瑜伽服飾這一細(xì)分市場培養(yǎng)了一大批天使客戶;再通過產(chǎn)品吸引、社群營銷等方式實現(xiàn)了全球化的客戶擴(kuò)張，并在這個過程中建立了較高的客戶黏性;在品牌成熟期又勇于突破舒適區(qū)，拓展電商渠道、開發(fā)新品類。

這是一個小眾品牌大眾化的客戶升級過程，它背后指向的是企業(yè)如何把市場增長建立在客戶結(jié)構(gòu)之上。

正如露露樂檬所展示出來的增長邏輯——基于客戶的維度來進(jìn)行增長才是好的增長，否則增長線的設(shè)計會變成無依據(jù)的空談。這就需要企業(yè)關(guān)注在增長視角下的客戶結(jié)構(gòu)。什么是客戶結(jié)構(gòu)?有三個構(gòu)成部分——客戶需求、客戶組合以及客戶資產(chǎn)。

客戶是市場創(chuàng)新的起點，滿足客戶的不同需求就是進(jìn)入新的細(xì)分市場，也意味著新的增長機(jī)會;客戶也是產(chǎn)生交易價值的源點，是推動企業(yè)不斷滾動向前發(fā)展的基石;客戶的價值不在于一次交易，更重要的是通過持續(xù)的交易基礎(chǔ)，來深挖客戶的錢包份額、終身價值。

二、客戶需求的挖掘

能被支付的欲望才是需求。

菲利普·科特勒在《營銷管理》中對營銷做過一個精簡的定義：有利可圖地滿足客戶的需求。

更多地滿足客戶的需求則意味著在客戶錢包份額中的增長，因此，圍繞如何滿足客戶需求來獲得增長是企業(yè)增長中的一個原始命題。那么到底什么是需求?如何挖掘客戶需求?

通過數(shù)據(jù)分析與深挖客戶需求的策略，可以把一次性的消費，細(xì)分成可以多次消費的可拓展的產(chǎn)品和服務(wù)。這種策略管理的核心，在于用數(shù)據(jù)對原有客戶的需求進(jìn)行深挖，通過滿足其潛在需求實現(xiàn)對客戶錢包份額的滲透，撬動增長。

定義市場，本質(zhì)上是定義需求。滿足需求，才能讓業(yè)務(wù)的增長存在可行的基礎(chǔ)。

拉姆·查蘭的“客戶-需求增長矩陣”，可以幫助我們找出企業(yè)潛在市場容量的新大陸到底在哪兒。根據(jù)這個矩陣，你要思考的問題是：你還可以滿足哪些客戶的需求?

(客戶-需求增長矩陣圖，本圖版權(quán)歸作者所有)

但是一個容易混淆的問題是：當(dāng)我們談?wù)撔枨蟮臅r候，我們到底在說什么?到底什么是需求?越是基礎(chǔ)的問題，越反映出對本質(zhì)的理解，也越容易影響企業(yè)實際操盤時結(jié)局的好與壞。

對于這個問題，市場學(xué)中給出的答案是一個公式：

需求=欲望+購買力

欲望不等于需求，簡單地說，能被支付的欲望才是需求，這即是諸多O2O公司失敗的根源。

而在實戰(zhàn)中，更好地對需求進(jìn)行梳理，來自對用戶目標(biāo)達(dá)成理論(job-to-be-done，JTBD)的運用。所謂用戶目標(biāo)達(dá)成理論，其主要方式是將客戶需求轉(zhuǎn)換成清晰的場景和價值，從而完成客戶需求的梳理與挖掘。

比如小紅書，其核心用戶主要為高知女性。通常女性是家庭消費的核心采購者，因此小紅書的用戶首先有真實的購物需求，要購買化妝品、護(hù)膚品等一些日常生活用品，加上一般在工作間隙、喝下午茶時等相對自在休閑的時間，也許是出于無聊，想要消磨時間(場景)，同時又有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容協(xié)助她們更好地“買買買”(動機(jī))。

但是僅僅如此，小紅書還不足以獲取和留存更多的用戶。小紅書相較于其他內(nèi)容平臺，如抖音、快手，內(nèi)容要更加優(yōu)質(zhì)。幾乎你想到的關(guān)于母嬰、成長、護(hù)膚、奢侈品、夫妻戀人相處、投資等所有女性關(guān)心的問題，小紅書都有深度垂直的內(nèi)容可以提供(痛點)。

同時用戶在使用的過程中會慢慢發(fā)現(xiàn)，她不僅可以在這里得到有價值的信息，還可以把自己的經(jīng)驗進(jìn)行分享。小紅書會花大力氣優(yōu)化內(nèi)容的排版以保證顏值，優(yōu)化推送邏輯以加強(qiáng)用戶和精準(zhǔn)內(nèi)容的聯(lián)系。小紅書的用戶甚至通過分享帶貨獲取收入、創(chuàng)業(yè)。

以此往復(fù)，用戶在小紅書這個平臺，既是用戶，也是創(chuàng)業(yè)者，還可以是KOL，在單一的ID背后是多元身份的自我認(rèn)同和標(biāo)榜(曬點)。在使用小紅書之后，用戶不僅可以進(jìn)行有效率的決策，還可以交朋友、消磨時間、賺錢，層出不窮的高質(zhì)量內(nèi)容讓用戶停不下來，形成癮點(癮點)。

可以說，目標(biāo)用戶達(dá)成理論是一個研究需求的實用方法論。企業(yè)應(yīng)該時刻謹(jǐn)記：需求是客戶之所以變成客戶的根本原因，是增長的起點。

三、客戶組合的設(shè)計

小米、Zoom、Costco是怎么設(shè)計的?

從增長的維度，我們可以將客戶分為五種：天使客戶、基石客戶、規(guī)�？蛻�、利潤客戶以及長尾客戶。

這五種客戶的組合極其重要：

業(yè)務(wù)缺乏天使客戶就很難進(jìn)入市場;

而缺乏基石客戶就難以形成堅實的成長底線，難以得到穩(wěn)健的回報;

規(guī)�？蛻舯然�石客戶多，相當(dāng)于公司業(yè)務(wù)在主力目標(biāo)市場上的客戶群;

利潤客戶是客戶組合中為企業(yè)創(chuàng)造利潤一家的客戶群;

而長尾客戶指的是單個規(guī)模較小，群體總量龐大而由于數(shù)字連接形成的客戶群，它們不在傳統(tǒng)需求曲線的頭部，而在需求曲線中那條無窮長的尾巴上，長尾客戶和規(guī)�？蛻粼谀承╊I(lǐng)域可能重合，它更指向數(shù)字經(jīng)濟(jì)下安德森所指向的互聯(lián)網(wǎng)“長尾效應(yīng)”的應(yīng)用。

天使客戶也是種子用戶，是在品牌最初的階段就認(rèn)同企業(yè)，并且愿意提供一些建設(shè)性意見的人，也是企業(yè)在市場開發(fā)初期的第一批客戶。

他們通常包容性極強(qiáng)，不會對產(chǎn)品有嚴(yán)苛的要求，但是如果產(chǎn)品與他們的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，他們會棄之如敝履。

天使客戶最有代表性的就是小米手機(jī)萌芽階段的那批“超級發(fā)燒友”，他們來自MIUI論壇。

最開始，小米從論壇里找出1000人，讓他們將自己的品牌手機(jī)刷成MIUI系統(tǒng)。最后完成這項任務(wù)的只有100人，而這100人就是小米最早的一批天使客戶。

開始的MIUI并不完美，但與當(dāng)時的安卓系統(tǒng)相比，定制化程度高，功能更友好。

之所以能做到這些，是因為當(dāng)時小米每周和這批用戶一起溝通，實實在在地去滿足用戶的需求。

這批客戶后來參與了小米手機(jī)的最初產(chǎn)品設(shè)計，提供了有效的建議和使用反饋。而小米也從這100個人出發(fā)，逐漸形成了自己的社群。

視頻會議軟件Zoom的發(fā)展也是如此。和小米手機(jī)相似的是，Zoom也有一批具有冒險精神的嘗鮮者作為天使用戶，這讓他能夠讓自身最大的優(yōu)勢——用戶體驗得以不斷提升。

而且一旦早期用戶使用自己喜歡的產(chǎn)品，他們就會主動加以傳播擴(kuò)散。

Zoom選擇了在硅谷正中心懸掛廣告牌、增加品牌曝光度的方式來吸引早期用戶，這些用戶可以免費使用產(chǎn)品，而硅谷中不乏愿意嘗試新鮮科技產(chǎn)品的人。

正是由于這樣一批天使客戶的推薦和傳播，推動了Zoom用戶的高速增長;2013年，參加使用Zoom進(jìn)行視頻會議的人數(shù)為300萬;2014年，這個數(shù)據(jù)為3000萬;2015年，這個數(shù)據(jù)增長到了1億;如今，使用Zoom進(jìn)行會議的用戶，平均每天超過100萬人。

但是天使用戶并不能保證企業(yè)有穩(wěn)定現(xiàn)金流收益，所以企業(yè)就必然要構(gòu)建企業(yè)組合中的第二項——基石客戶。

基石客戶是支撐一個企業(yè)或平臺穩(wěn)定運營的客戶，他們是保證企業(yè)穩(wěn)定運營的核心因素，或者說基石客戶就是企業(yè)的成長底線。

Costco(開市客)被巴菲特成為“想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”，而其商業(yè)模式的核心也同樣是高度鎖定基石客戶。

Costco作為連鎖的會員制倉促量販店，其會員繳納會員費才可以進(jìn)去購物。一開始，Costco就將其基石客戶定位于大批量購物的中產(chǎn)階層。

為了吸引更多的人成為會員，Costco為會員提供了豐厚的利益和折扣，使得他們可以享受高品質(zhì)而低價的產(chǎn)品和服務(wù)。

這樣的會員制帶來了相對較高的用戶忠誠度：在同等價格和質(zhì)量水平下，消費者往往會因為前期的會費成本而優(yōu)先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。

付費會員制下的Costco2018年營收為1384.34億美元，其中會員費收入為31.42億美元，而其凈利潤為31.34億美元。擁有這些基石客戶，Costco的增長才能穩(wěn)如泰山。

規(guī)模客戶是企業(yè)想要迅速增長時必須獲取的一類客戶群體。這類客群可能單體收入貢獻(xiàn)度并不大，但是其大體量是企業(yè)提升整體營收的主要來源。

對于抖音來說，它的用戶就經(jīng)歷了從小規(guī)模市場到大規(guī)模市場的轉(zhuǎn)變。起先，抖音的用戶由網(wǎng)紅型種子用戶和喜歡音樂潮流的年輕人構(gòu)成。

這些網(wǎng)紅有一批追隨型用戶和瀏覽型用戶。而現(xiàn)在的的抖音用戶則從19～45歲都有分布，用戶從“年輕”進(jìn)階到了“普遍”。

抖音的用戶增長策略分為兩個部分，產(chǎn)品打磨期和產(chǎn)品發(fā)展期。

在產(chǎn)品打磨期，抖音通過不斷調(diào)整產(chǎn)品發(fā)展策略，來驗證用戶激活的有效手段，以保證用戶來后有留下的欲望。

產(chǎn)品發(fā)展期，抖音則開始了大規(guī)模的拉新，具體手段主要為贊助綜藝節(jié)目，實現(xiàn)品牌的大規(guī)模曝光。

今日頭條的用戶運營圍繞垂直人群進(jìn)行產(chǎn)品定位，以用戶分層作為主要增長手段進(jìn)行拓展，將用戶分為導(dǎo)入期用戶、成長期用戶、成熟期用戶、休眠期用戶、流失期用戶，對不同層級的用戶制定了具體的營銷策略。

有規(guī)模也要有利潤。利潤客戶是指對企業(yè)提供利潤溢價的客戶，是企業(yè)凈利潤最主要的貢獻(xiàn)客群。

“國民游戲”《王者榮耀》同樣通過利潤客戶的“氪金”實現(xiàn)了巨額營收。《王者榮耀》的核心利潤客戶群主要是15～29歲的游戲玩家，甚至包括了不少小學(xué)生。

而這部分人群包含有收入基礎(chǔ)的年輕人和有不少零花錢、壓歲錢的學(xué)生，這些人有閑有錢，樂意為娛樂花錢。

2020年春節(jié)，于1月16日至27日之間，《王者榮耀》僅在皮膚活動上就達(dá)到了超過50億元的流水。

互聯(lián)網(wǎng)有個很有名的利潤叫“長尾效應(yīng)”，長尾市場也叫利基市場，指的是單個市場規(guī)模不大但是總體量卻很可觀的一種現(xiàn)象，而長尾市場中的客戶，就是長尾客戶。

與規(guī)�？蛻舨煌�的是，長尾客戶非常分散，但卻可以在數(shù)字化時代聚合在一起，形成需求客戶群。

支付寶的余額寶業(yè)務(wù)就是意識到了長尾用戶的價值，從而成就了這樣的商業(yè)奇跡。

單個用戶的購買量雖然小，但因為用戶數(shù)量基數(shù)龐大，購買總額就大，與支付寶合作的天弘基金在不到一年的時間里就成了規(guī)模最大的基金。

天使客戶、基石客戶、規(guī)�？蛻簟⒗麧櫩蛻粢约伴L尾客戶構(gòu)成了一家企業(yè)合理的客戶組合，它們的不斷疊加使得企業(yè)的增長基礎(chǔ)越來越牢固，建立在客戶之上的增長區(qū)間亦越來越大。

四、客戶資產(chǎn)的使用

企業(yè)到底有多少客戶資產(chǎn)?

簡言之，客戶資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的客戶終身價值折現(xiàn)值的綜合。

基于企業(yè)實踐性的反饋，將其表達(dá)為：企業(yè)的客戶資產(chǎn)=客戶數(shù)量×單個客戶終身價值×關(guān)系杠桿×變現(xiàn)模式。

客戶數(shù)量，這一項對于企業(yè)增長來說，其意義在于要吸引新顧客，擴(kuò)大客戶來源，維系忠誠客戶，減少客戶流失或者喚醒沉睡客戶。

單個客戶終身價值，是指企業(yè)從該客戶持續(xù)購買中所獲得的利潤流的現(xiàn)值。對于企業(yè)來說，一方面延長客戶生命周期尤其重要，另一方面通過“交叉銷售”和“向上銷售”將客戶價值做深也是非常重要的布局，比如電商對客戶的深度價值挖掘很多是通過數(shù)據(jù)的智能推薦來實現(xiàn)的。

關(guān)系杠桿，其核心是利用客戶的關(guān)系杠桿，使客戶主動擁抱推薦，發(fā)動更多的人進(jìn)行購買。這一點在中國市場上尤為明顯，滴滴、拼多多、美團(tuán)都是利用關(guān)系杠桿實現(xiàn)裂變的先鋒。

變現(xiàn)模式直接決定了企業(yè)盈利點的來源和多寡。原有的客戶價值只是線性計算該客戶終身在購買企業(yè)的各項產(chǎn)品和服務(wù)時的綜合貢獻(xiàn)，但是客戶資產(chǎn)卻可以進(jìn)行其他維度的變現(xiàn)，“變現(xiàn)模式”就是這些多盈利點變現(xiàn)的“上帝之手”。

雖然客戶資產(chǎn)的計算方式大同小異，但不同企業(yè)在客戶資產(chǎn)上布局的落點是不一樣的，比如高客戶流動市場。

就是這個市場的客戶不管是否滿意，他們都會流失。

這有可能是因為產(chǎn)品使用頻率低，比如婚紗、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì);另外可能是因為產(chǎn)品耐用性強(qiáng)，比如冰箱或洗衣機(jī);還有就是與目標(biāo)受眾年齡段有關(guān)，比如嬰兒紙尿布、養(yǎng)老社區(qū)，即過了這個年齡時點，客戶就會流失。

高流動率的市場，客戶常變常新，總會有新的消費者進(jìn)來，原有的消費者也會退出。這種業(yè)務(wù)的增長要不斷構(gòu)建新的客戶群，并降低市場流動率。

建議應(yīng)該實施典型的如下策略：

第一，提供一條遷移路徑。做嬰兒食品的嘉寶公司。

在美國市場保持了65%的份額，原因是它通過市場細(xì)分，把嬰兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段、學(xué)齡前階段，使得客戶生命周期能夠延長，在每個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效對接。提供遷移路徑的目的是鞏固客戶資產(chǎn)中的客戶數(shù)量，使客戶黏性時間變長，亦可提升客戶資產(chǎn)中的單個客戶終身價值。

第二，提供就舊有客戶帶新客戶的連帶型“裂變”。比如對雙方都進(jìn)行獎勵，這種獎勵對雙方都產(chǎn)生利益。

第三，建立社群，進(jìn)行交叉銷售，增加新的變現(xiàn)模式。比如高端南極游的客戶群，可以與高爾夫球場、高端度假酒店合作，擴(kuò)張其新的盈利點。

客戶結(jié)構(gòu)的三個維度——客戶需求、客戶組合以及客戶資產(chǎn)，這三者本質(zhì)上揭示出客戶維度增長的關(guān)鍵：客戶為什么購買，客戶群如何疊加，客戶資產(chǎn)如何利用。

正如硅谷著名投資人、《從0到1》作者彼得·蒂爾所言：“衡量一個企業(yè)是否具備天荒地老的價值，就在于看它手上究竟有多少客戶資產(chǎn)、客戶多寡以及客戶與企業(yè)深度綁定的關(guān)系�！�

增長必有客戶，作為堅實的支撐，業(yè)務(wù)規(guī)劃才不是“鬼話”。

來源：網(wǎng)絡(luò)

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