脫離客戶談 SaaS 增長，都是耍流氓

企業(yè)需要回歸以客戶為中心，這里的以客戶為中心絕對不是一個噱頭，為客戶服務，滿足客戶需求并長期關注客戶利益，理應成為企業(yè)的發(fā)展宗旨和原動力，只有真正做到以客戶為中心，企業(yè)才能實現(xiàn)健康，可持續(xù)增長。

文 | 田原

全文核心內(nèi)容

1. 增長的本質是交易，交易的本質是價值交換

2. 客戶旅程、客戶洞見、價值銷售：SaaS 增長的三大基本功

3. 產(chǎn)品驅動、業(yè)務驅動、客戶成功驅動：SaaS 增長的三大動因

4. 黑客式、R2R 式、導彈式：SaaS 增長的三大模式

早在 1954 年，現(xiàn)代管理學之父彼得· 德魯克就提出了：“客戶決定著企業(yè)是什么、企業(yè)生產(chǎn)什么、企業(yè)是否會興旺�！� 但根據(jù) CMO Council(首席營銷官理事會)報告顯示，只有 14% 的營銷人員表示自己的公司做到了 “以客戶為中心”，而且只有 11% 相信他們的客戶會贊同這一說法。如今，以客戶為中心已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的共識，并逐漸落地為企業(yè)實現(xiàn)增長優(yōu)化的方法論。

本期，崔牛讀書會邀請到了 B2B 營銷與增長專家、《SaaS 增長方法論》作者田原，通過解析以客戶為中心的增長體系、SaaS 企業(yè)的增長基本功、增長動因，以及增長模型，為 SaaS 企業(yè)增長提供可落地的工具、方法和模型，真正做到回歸增長本質、掌握增長方法、構建增長能力。

以客戶為中心的增長體系

增長是每家公司都會面臨的問題，但增長具有相對復雜的體系，并不是單純做好一件事就可以實現(xiàn)增長，不同的生意模型有不同的業(yè)務模型，不同的業(yè)務模型擁有與之匹配的增長模型，只有業(yè)務模型和增長模型匹配時，才能迎來規(guī)�；�增長。

首先，我們一起梳理下整個增長的業(yè)務體系。

它的基線是以客戶為中心，尤其是在 To B 的 SaaS 賽道更應該以客戶為中心。SaaS 的本質是從 “賣” 轉為了 “租”，如果用戶租的體驗感不好，可以隨時取消，所以這點也讓客戶成功成為 SaaS 企業(yè)價值和長期業(yè)績的關鍵指標。

除了基線以外，還有三個基本功很關鍵，第一，客戶旅程;第二，客戶洞見;第三，價值銷售。掌握了這三大基本功外，還要關注三大增長動因，產(chǎn)品、業(yè)務和客戶成功。

在此基礎上，還要建立和自己業(yè)務模式相匹配的增長模型。雖然，品牌可以帶來持續(xù)增長，但我們不能否認的是，品牌建立在實力之上，一定是持續(xù)增長帶來了市場份額和行業(yè)影響力。

接下來，我們分別拆解整個增長框架的每部分內(nèi)容。

以客戶為中心的五大巨變和五大進化

增長的本質是交易，交易的本質是價值交換。如今價值交換的全流程，相比過去發(fā)生了五大巨變，變化催生進化，誕生了對應的五大進化。

1. 五大巨變

價值交換的流程從信息交換到?jīng)Q策過程再到交換執(zhí)行，每個階段都發(fā)生了巨變，信息交換的巨變、決策過程的巨變、交換執(zhí)行的巨變，除此之外，數(shù)字化還催生了增長數(shù)據(jù)化的巨變和增長工程化的巨變。

巨變一：信息交換

信息交換方式的改變帶來拓客方式的改變。價值交換的起點是信息交換，在以產(chǎn)品為中心的時代，賣方背靠產(chǎn)品找買方。電話營銷、上門拜訪、參加線下展會和行業(yè)協(xié)會舉辦的專業(yè)會議是普遍方式，但今天很多人十分排斥電話營銷。一項客戶體驗調研顯示，66% 的客戶對陌生營銷電話持負面態(tài)度，只有 34% 的客戶認為暫且可以接受。

同時，受疫情影響，客戶行為也發(fā)生了變化。線下活動大部分被取消，常規(guī)價值交換起點被阻斷，拓客方式在疫情催生下發(fā)生顛覆性改變。

巨變二：決策過程

決策過程的改變讓 SaaS 企業(yè)更注重理解客戶需求。疫情無疑讓 SaaS 進入加速賽道，典型的變化就是小企業(yè)付費意愿增加，大企業(yè)付費流程加快。另外經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，客戶目前了解 SaaS 產(chǎn)品的主要途徑是同行推薦，高達 71%，也就是 71% 的客戶會首選同行去了解一個 SaaS 產(chǎn)品。

巨變?nèi)�：交換執(zhí)行

交換執(zhí)行方式的改變帶來了價值傳遞終點的改變。交換執(zhí)行就是簽約與支付，SaaS 行業(yè)這幾年最大的變化就是客戶成功，價值傳遞的終點不再是簽約、支付、收款，而是變?yōu)楦�長周期的客戶成功。

巨變四：增長數(shù)據(jù)化

增長數(shù)據(jù)化帶來事物的呈現(xiàn)方式，分析事物思維方式的改變。業(yè)務數(shù)據(jù)的顆粒度越來越細，與增長相關的數(shù)據(jù)，從最初的財務數(shù)據(jù)，到用戶數(shù)據(jù)，再到用戶行為數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)種類的數(shù)量都呈現(xiàn)指數(shù)級增加，隨著業(yè)務數(shù)據(jù)的顆粒度逐漸細化，增長評估的顆粒度也隨之細化。

巨變五：增長工程化

工程思維帶來增長結果的可結構化、可量化、可優(yōu)化，甚至可預測。數(shù)據(jù)是生產(chǎn)材料，有了數(shù)據(jù)，企業(yè)需要做出更聰明的決策，這就需要工程化的方法論來重新構建增長。以電話銷售為例，打電話的效率標準是什么?同一個客戶到底是多打幾次好，還是少打幾次好?HubSpot 增長負責人把收益率、打電話次數(shù)、企業(yè)規(guī)模三個因素挑選出來，發(fā)現(xiàn)了它們之間的關系，如下圖所示。

由此可見，電話不是打得越多越好，也不是打得越少越好。針對小企業(yè)客戶，銷售打五次電話的收益率最高;針對中型企業(yè)客戶，銷售打八次電話的收益率最高;針對大型企業(yè)客戶，銷售打十二次電話的收益率最高。工程化思維可以讓增長可結構化、可量化、可優(yōu)化，甚至可預測。

2. 五大進化

既然有巨變，就一定存在進化，這部分我們主要分享以客戶為中心的五大進化。

進化一：從拓客到引客

信息交換方式的進化將賣方由拓客轉變?yōu)橐�客。這里面蘊含了三個關鍵點，第一，客戶認可的價值;第二，新渠道多維度連接客戶;第三，被吸引來的客戶能著陸，讓客戶著陸需注意三點，降低摩擦、急速跟進，管理工具。

進化二：聚焦細分行業(yè)與老客戶教育潛在客戶社區(qū)

決策方式的進化推動了老客戶與潛在客戶之間的價值流動，提升潛在客戶的轉化。SaaS 企業(yè)呈現(xiàn)出兩個典型的進化，一個進化是開始聚焦在某個細分行業(yè)，經(jīng)過產(chǎn)品與市場適配過程，找到利基市場，并且垂直深挖;另一個進化是啟動運營老客戶教育潛在客戶的用戶社區(qū)。構建價值流動的客戶社區(qū)，根本目標是回歸新老客戶的需求。

進化三：客戶成功運營體系

交換執(zhí)行方式的進化推動了客戶成功運營體系的構建。SaaS 企業(yè)需要構建客戶成功體系，有六項最佳實踐。第一，重要的前 90 天，客戶使用產(chǎn)品初期的前 90 天需要經(jīng)過精心設計;第二，客戶流程一定需要設計;第三，跨團隊共享數(shù)據(jù);第四，定期反饋、審查、培訓;第五，顯化客戶成功;第六，使用出色的客戶成功工具。

進化四：數(shù)據(jù)思維與工具

數(shù)據(jù)思維的進化加速了轉化率的提高。數(shù)據(jù)思維將增長的因素數(shù)據(jù)化，洞察數(shù)據(jù)運營增長，將抽象的概念具體化，比如以前營銷管理的主要方式是開會，銷售人員討論手里的商機;現(xiàn)在則是根據(jù)線索和商機的數(shù)據(jù)，考量總量和轉化率，然后談怎么增加總量，怎么提高轉化率。

進化五：增長全維度的工程化

增長工程化讓企業(yè)行為成為可衡量的數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)構建成更聰明的決策。如今的 SaaS 企業(yè)已經(jīng)從各方面開始使用工程方法論構建增長。與增長相關的就是產(chǎn)品、業(yè)務、營銷、客戶成功。只要找到某一方面的增長公式，就是工程方法論的應用。

增長的三大基本功

客戶旅程、客戶洞見、價值銷售是企業(yè)想要獲得增長必備的三大基本功。

1. 客戶旅程

客戶旅程是 SaaS 公司增長的起點，客戶旅程的意義是把客戶的認知和采購流程與 SaaS 公司銷售的營銷流程真正打通鏈接起來，可以說客戶旅程是企業(yè)做大營銷的基礎。但客觀來講，大部分企業(yè)其實沒有繪制自己的客戶旅程，沒有客戶旅程，就不會真正做到將客戶認知的采購流程和自己的業(yè)務銷售打通，所以，這也會造成企業(yè)的營銷增長和公司業(yè)務脫節(jié)。

2. 客戶洞見

客戶洞見就是了解客戶心智。獲得客戶洞見是業(yè)內(nèi)公認的重要能力，更是以客戶為中心的 SaaS 企業(yè)獲得成功的關鍵。在 To B 領域，獲得客戶洞見常用的四個方法是 VOC ( Voice Of Customer，客戶聲音)、沉浸式調研、長老會、社區(qū)。

VOC 是 To B 領域常用的獲得客戶洞見的方法，核心思想是通過標準的流程，設計并執(zhí)行調研以獲得洞見。VOC 包含三個階段，第一個階段，確定調研的范圍和目標，進行調研設計;第二個階段，開始調研，包括定性調研和定量調研;第三個階段，產(chǎn)生洞察。

沉浸式調研是深入一線，在客戶的場景中跟客戶一起工作，通過親身體驗完成調研并獲得客戶洞見;長老會就是有數(shù)十年積累，對行業(yè)有深度認知的圈內(nèi)人;社區(qū)是指在線的特定社群或者空間，企業(yè)搭建好平臺，客戶可以在平臺上分享知識，交換想法，以客戶為中心的數(shù)字時代，社區(qū)是當下 SaaS 企業(yè)非常重視的獲得客戶洞見的方式。

3. 價值銷售

價值銷售不僅是挖掘賣點給客戶，這是對價值銷售比較片面的理解，真正的價值銷售是一整套方法論，它的結果和目的是為了提升整個銷售團隊的效率和效果。價值銷售的過程包括創(chuàng)造價值、傳遞價值、交換價值和實現(xiàn)價值，價值銷售不僅僅是銷售部門的事，也是整個企業(yè)組織資源與客戶交換價值的過程，是一個系統(tǒng)性工作。

增長的三大動因

增長的三大動因分別是產(chǎn)品增長動因、業(yè)務增長動因和客戶成功。

1. 產(chǎn)品增長動因

產(chǎn)品增長動因就是和客戶做價值交換，所以產(chǎn)品一直是最普適的增長動因。我對產(chǎn)品增長動因的理解是依靠免費、好用的 SaaS 產(chǎn)品，憑借口碑快速獲取超體量用戶，實現(xiàn)客戶獲取、留存、轉化付費的增長模式。如果將 PLG 總結成三個關鍵詞，那就是好產(chǎn)品、口碑病毒式營銷、J 型增長。

2. 業(yè)務增長動因

談到 “業(yè)務” 一詞，有的企業(yè)會從技術架構層面談自己做了什么業(yè)務;有的企業(yè)會從產(chǎn)品功能層面去談自己做什么業(yè)務;通用型產(chǎn)品則從差異化的角度來談自己做了什么業(yè)務，不同的 SaaS 從業(yè)者對業(yè)務有不同的理解。

(1) 酷炫科技的 T 型業(yè)務模式

雖然一些公司提供了通用型 SaaS 產(chǎn)品，但是不同行業(yè)客戶的使用場景差異化明顯，企業(yè)必須經(jīng)歷 PMF 的過程才能實現(xiàn)規(guī)�；�增長，本土頭部 SaaS 企業(yè)經(jīng)過驗證，逐步發(fā)展出 T 型業(yè)務模式，專注 3 - 5 個細分行業(yè)做垂直深耕，如企業(yè)培訓賽道的酷炫科技。

酷炫科技采用的是典型的 T 型業(yè)務模式，聚焦于三個利基市場：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、零售行業(yè)、制造業(yè)，酷炫科技通過和釘釘合作，被釘釘賦能實現(xiàn)規(guī)模化增長的第一個階段，除此之外，和客戶共創(chuàng)產(chǎn)品，實現(xiàn)差異化競爭，通過 PMF 找到了三個利基市場，迎來規(guī)模化增長的同時也構建了自己的護城河。

酷炫科技的業(yè)務邏輯是全面適配市場，通過產(chǎn)品適配市場打造符合客戶場景并且有差異化的產(chǎn)品，找到利基市場并專注深耕;通過客戶成功適配市場形成 “業(yè)培一體” 的客戶成為新理念和體系。

(2) 學家加的垂直產(chǎn)業(yè)生態(tài)業(yè)務模式

學家加的增長分為三個階段，第一階段，通過和支付寶共創(chuàng)學費繳費業(yè)務，開創(chuàng)了學家加 SaaS 產(chǎn)品，作為剛開始的一家初創(chuàng)公司能夠有支付寶這樣的大品牌背書，能夠相對容易地獲得學校客戶的認可，進度大幅度降低獲客成本，縮短結單周期。

第二階段，2020 年學家加啟動和企業(yè)微信的合作，構建渠道體系;第三階段，學家加形成渠道、電商、商務拓展三層網(wǎng)絡銷售結構。針對核心中小學數(shù)字化服務業(yè)務，通過渠道推進學校數(shù)字化政策落地，商務拓展團隊入校推廣和提供解決方案，電商作為輔助，形成三種方式互相支撐的營銷模式。

所以，我們其實可以看到在整個中國的 SaaS 行業(yè)里面，已經(jīng)有企業(yè)摸索出了一些模式，SaaS 企業(yè)也要打破舊格局，才能開創(chuàng)新世界。

3. 客戶成功

客戶成功是 SaaS 企業(yè)增長的底層動因。SaaS 的本質是服務，SaaS 的收費模式是續(xù)費制，只有客戶成功了，客戶才會續(xù)費，SaaS 企業(yè)才能因為客戶的成功實現(xiàn)可持續(xù)增長�？蛻舫晒τ腥齻�段位，第一，客戶服務;第二，客戶賦能;第三，客戶成功。

實際上，大部分 SaaS 企業(yè)還停留在客戶服務階段，也就是我把產(chǎn)品給你，保證你可以用得上，有問題主動問我，我?guī)湍慵皶r解決掉;第二階段其實是要給客戶主動輸出一些更先進的方法論，讓客戶把產(chǎn)品工具用得更好，幫助客戶更好地實現(xiàn)業(yè)務目標;第三個階段是不僅要幫助客戶達到現(xiàn)有目的，還要幫助實現(xiàn)目標，成為更好的客戶，所以說，我們今天還是要回歸到整個客戶全生命周期的管理。

增長的三大模型

增長的本質是價值交換的大小和效率，正是因為和客戶價值交換的方式不一樣，才會產(chǎn)生不同的增長模型，增長模型包括黑客式、R2R 式和導彈式。

三大增長模型

1. 黑客式增長模型

黑客式增長模型一般在偏 To C 的領域比較多，適用于客單價低于一萬元，結單周期在 0 - 72 小時的 SaaS 企業(yè)。但一般這種產(chǎn)品不太會進入客戶的核心業(yè)務流，一旦進入客戶的核心業(yè)務流，客戶內(nèi)部不可能是單人決策，通常會經(jīng)過一個長期的復雜決策流程，這樣就不太可能像黑客式的口碑，快速成單，轉介紹、完成裂變，因為它不具備這些前提。

2. R2R 式增長模型

R2R 式增長模型適合客單價在 1 萬 - 10 萬元，結單周期為 2 - 8 周的 SaaS 產(chǎn)品。大多數(shù)的營銷模式是 B2B 多人決策，整個流程的 80% 可以在線上完成，20% 線下靠銷售跟進溝通完成，大部分這種情況的產(chǎn)品也是不太可能進入到客戶的核心決策流。

3. 導彈式增長模型

導彈式增長模型適用于客單價 30 萬以上，結單周期為 3 - 6 個月的 SaaS 產(chǎn)品，SaaS 服務已經(jīng)滲透到客戶的核心業(yè)務流。由于客單價高，客戶決策流程復雜，這類產(chǎn)品的營銷偏向項目制，銷售方式有直銷、也有渠道，更多的是混合型銷售。

上面提到的業(yè)務增長模型并不能囊括整個 B2B 領域所有的業(yè)務模型，但是可以囊括主流的三大增長模型，下面我們再來看一下三大增長模型對應的增長曲線，黑客式增長模型主要是靠口碑、產(chǎn)品驅動，所以它的增長會呈現(xiàn)指數(shù)型的快速增長周期;R2R 式增長模型是漸進式增長曲線，它需要不斷地精益管理，提升價值交換效率;導彈式增長模型一般具有階梯式增長曲線。

互動問答

1. 如何把以客戶為中心落實到實處?

田原：還是需要回歸到客戶旅程，當你有一天繪制出客戶旅程，你就會發(fā)現(xiàn)客戶從了解產(chǎn)品、體驗產(chǎn)品到開始使用你的產(chǎn)品，每一步都在被服務賦能，其實它是有明確過程的。

至于如何給客戶傳遞價值，讓客戶感受到價值，我們有很多點可以去做，包括現(xiàn)在客戶成功是一個非常完整的體系化內(nèi)容，所以剛開始可以從繪制完整的客戶成功地圖開始。比如在營銷端，我建議大家要時常思考你能給客戶帶來的第一價值是什么，這個很重要。過去，我接觸到很多企業(yè)，我問到這個問題的時候，大家一般會沉默很久，如果連我們都不知道客戶在剛開始接觸一個產(chǎn)品的時候，首先能體驗到的價值是什么，那客戶感受到價值的效率則會更低。

當然，在這個過程中，因為客戶跟我們有很多觸點，有很多可以優(yōu)化的地方，最終這些優(yōu)化除了可以帶來營收上的改變以外，同樣可以在客戶的滿意程度上帶來改變。雖然客戶成功是一個常見的管理，但做好客戶成功并不是說我做對一件事就可以了，而是要在無數(shù)小的觸點上去做優(yōu)化，最后這些改變鏈接在一起以后，其實就構建了你和友商、競品之間的巨大差異化和競爭壁壘。

2. 客戶成功團隊由銷售部門或者運維部門轉型過來，要如何做客戶成功?

田原：團隊最重要的就是成長，中國很多的 SaaS 企業(yè)都屬于創(chuàng)業(yè)公司，對于創(chuàng)業(yè)公司來講，我覺得大家可能更在乎的是進化速度，成長速度、尤其是客戶成功團隊，還是由多角色組成的團隊，其實還是快速的學習迭代，談其他事情也不務實。

客戶成功已經(jīng)有很多的成功案例，比如酷學院和一千個客戶做共創(chuàng)，再比如小鵝通花了大量的成本和時間精力和客戶一起共創(chuàng)產(chǎn)品，讓客戶感受到參與感的價值。雖然有很多成功案例，但我還是建議大家要更開放一點，多一些行業(yè)內(nèi)的交流，抱團取暖，更能加速整個行業(yè)的發(fā)展和進步，所以總結下來企業(yè)在做客戶成功這里還是要快速地學習和迭代。

企業(yè)在全旅程和接觸點上，會發(fā)現(xiàn)有無數(shù)可以優(yōu)化的點，如果這些可以優(yōu)化的點哪怕做到一半，我相信 NPS 都可以大幅度提升，也可以在營收上得到明顯的改善，這些其實都是一個企業(yè)組織的能力，也是別人學不來的競爭壁壘。

3. SaaS 企業(yè)如何與客戶共創(chuàng)?

田原：在產(chǎn)品端，早期做產(chǎn)品時，可以找?guī)讉�典型的客戶去共同深創(chuàng)，要刻意去找到客戶打磨產(chǎn)品，直到這個產(chǎn)品能產(chǎn)生讓客戶切身感受到的價值。

4. 如何把先進的業(yè)務方法固化在產(chǎn)品中?

田原：首先，如果大家想做一款 PLG 產(chǎn)品，一定要把先進的業(yè)務方法固化在產(chǎn)品中，也就是說，如果產(chǎn)品自帶增長力，需要讓客戶感受到的價值點是連串的，如果不清晰客戶的場景和客戶使用的真實效果，其實很難決定我到底有哪些功能是應該做出來的，哪些功能應該被放大，所以企業(yè)需要和客戶共創(chuàng)，比如小鵝通在社區(qū)和客戶共創(chuàng)，讓客戶投票哪里需要進化，不僅優(yōu)化了功能，還會讓客戶感受到成就感。

另外一個是沉浸式調研，通過和客戶工作一段時間，觀察使用產(chǎn)品的情況，了解背后的業(yè)務邏輯，然后將具有行業(yè)代表性的功能固化在產(chǎn)品中。對于 SaaS 產(chǎn)品來說，第一階段提供的是功能，第二階段提供的是先進的業(yè)務方法論，很多時候我們一定要讓客戶知道工具如何助力業(yè)務場景并且?guī)�來價值。

不管是社區(qū)、沉浸式調研，還是長老會，都要對數(shù)據(jù)做好運營，提到數(shù)據(jù)，CSM 是一個寶藏，它們有大量的客戶數(shù)據(jù)和客戶洞見反饋，但這些信息沒有被經(jīng)過很好的加工拿出來反哺在公司的營銷側和營銷團隊。

5. 如何提高銷售的投入產(chǎn)出比?有哪些可信渠道?

田原：營銷側還是要回歸到業(yè)務模式。我之前遇到過 SaaS 行業(yè)客單價 5000 的一個產(chǎn)品，平均結單周期是 6 個月，并且都是靠線下售賣，但這種方式?jīng)]有辦法讓企業(yè)很好地生存，所以還是要做到業(yè)務模式和增長模式相匹配。

像客單價 5000 的產(chǎn)品，我的建議還是要用大量數(shù)字化和線上的營銷方式，將整個營銷閉環(huán)都盡量地放在線上，線上大家用得比較多的還是要靠價值內(nèi)容觸達客戶，不管是線上還是線下，一定要數(shù)字化，把內(nèi)容和數(shù)據(jù)做后續(xù)轉化，除此之外，包括公眾號、知乎、官網(wǎng)等都是一些比較好的價值輸出點和轉化點。

還有一種更加精準的鎖定目標的辦法是 ABM (Account Based Markting ，目標客戶營銷) 進行定向投票，有了一個明確的 ABM 策略后，就可以將目標客戶的名字列出來，但核心還是先把客戶旅程繪制出來，當你的客戶旅程和銷售流程打通后，就可以判斷哪些營銷行為是有效的，所以整個數(shù)字營銷的理念其實就是先做營銷行為 A，然后不斷獲取優(yōu)化數(shù)據(jù)，最后將 A 的 ROI 提升到一個更高階段。

所以與其說走自己的路，學別人先進走自己的路，其實是需要企業(yè)自己一步步優(yōu)化驗證出來的，如果沒有創(chuàng)新，沒有價值點的話，可能整個訪問量、轉化率都在下降，所以還是那句話，營銷一直是一個無創(chuàng)意不營銷的領域，但凡做營銷，希望在競品中有更好的效果，必須時刻保持創(chuàng)新，當然創(chuàng)新不能脫離客戶旅程，基于客戶旅程的營銷創(chuàng)新，會讓你在營銷中獲得更好的收益。

6. 如何培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維?

田原：我覺得第一步也就是起點是先獲得數(shù)據(jù)，比如現(xiàn)在的展會很多都已經(jīng)被數(shù)據(jù)化了，從網(wǎng)站、自有的公眾號、包括在線的直播都可以獲得一手數(shù)據(jù);第二步就是要分析和展示，有了客戶數(shù)據(jù)，接下來就要展示出來，基于數(shù)據(jù)，找到 ROI 更高的營銷方式，有了數(shù)據(jù)以后，我們就把營銷流程的黑盒子打開，接下來我們就要看每個階段，哪些營銷行為是 ROI 比較高的，其實就是進行了不斷的營銷實驗。

數(shù)字化營銷最小閉環(huán)，是指一個營銷行動，A 拿到了數(shù)據(jù)以后，通過分析優(yōu)化，B 去驗證，最后得到了一個更好的營銷方案，這就相當于完成了一個最小的閉環(huán)，實現(xiàn)營銷 ROI 的增長。數(shù)字時代就是通過踐行無數(shù)個小的營銷閉環(huán)優(yōu)化增長，整個組織的營銷，就會在數(shù)字化下，實現(xiàn)大幅度的降本增效。

所以，總結下來就是三個階段，第一階段，產(chǎn)生數(shù)據(jù);第二階段，利用數(shù)據(jù)產(chǎn)生更好的營銷 ROI;第三階段，通過組織迭代將數(shù)字化放大到一個更高的水平。

7. 如何構建 SaaS 企業(yè)的增長團隊?

田原：客觀來講，今天專門叫增長團隊的，更多還是黑客式，因為這種模式的增長確實比較顯著，對于其他業(yè)務模式，比如 R2R 和導彈式，我們還沒有看到一定要做某一個增長團隊。增長團隊非常敏捷，一般黑客式的增長團隊就是五人左右的小團隊，可能一周就要做好幾輪實驗，迭代好幾個版本，然后去實現(xiàn)小規(guī)模增長。

但對于 R2R 增長模式，更多的還是在精益管理上，它還是傳統(tǒng)的營銷團隊在負責增長的目標，然后不斷發(fā)現(xiàn)，能否用更好的方式產(chǎn)生更高的 ROI;導彈式其實就是資源、策略的合理利用，可以很快地發(fā)現(xiàn)利基市場在哪，要把資源投在哪里。所以，增長還是要回歸到業(yè)務模型和增長模型，不同的業(yè)務模型采用不同的策略。

8. SaaS 企業(yè)如何尋找自己的利基市場?

田原：第一種是像 MOKA 一樣，進入市場前先做市場調研，MOKA 在進入市場之前先做了將近半年的市場調研，才決定做 HR 賽道，而且只做互聯(lián)網(wǎng)，所以它在進入市場之前就有很清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，基本上已經(jīng)確定了產(chǎn)品適配市場的方向。

第二種是像酷學院、微吼、致趣百川的 T 型模式，所謂的 T 型模式它會有幾個甜點市場，所謂的甜點市場就是面對眾多細分市場，哪類客戶的營銷效率是最高的，也就是說投入相同銷售資源，哪類客戶價值更大。

接下來，產(chǎn)品的營銷側包括服務，都要慢慢地傾向于賽道的某些專屬性和優(yōu)勢，漸漸它就會發(fā)展成 T 型模式，這也就是今天的 SaaS 領域一些頭部企業(yè)很多都是 T 型模式，沒有明確的利基市場還能做到行業(yè)頭部的目前還沒有。

9. 價值銷售的步驟和方法?

田原：第一，需要建立起客戶漏斗，價值銷售的目的是提升整個銷售的效率和效果，讓市場發(fā)揮點對面、一對多的營銷效率，讓銷售做好一對一結單的成功率;第二，銷售本來就是替人結單，又不讓他在最擅長的領域發(fā)揮價值給公司簽合同，組織的營銷效率必然會很低。把整個銷售流程管理好后，我們能夠更好地分配公司內(nèi)部資源，將資源投入到關鍵點，保證既定的增長目標。

當這一系列組成以后，我們才能說銷售個人能力的提升、組織銷售和管理能力的提升，最后達到了價值銷售的目的，所以價值銷售并不是某一個賣點，而是一整套精益管理的方法論。

10. MOKA 做市場調研的維度?

田原：我對 MOKA 的分析主要在它的增長策略上，但我對調研的理解是，第一，你錨定市場的主要參與者;第二，調研投資方的關聯(lián)方;第三，調研上下游企業(yè);最后，調研核心用戶。

如果整體做品牌決策的話，一般會調研幾大方面，一個是外部，一個是客戶，外部主要調研他所有的投資方銀行、上下游關聯(lián)，最后將所有的洞見匯集在一起，其實就可以繪制出對未來的判斷，客戶主要針對目標的重點行業(yè)做調研，它的痛點以及付費能力、增長前景等。

來源: 牛透社

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