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需求蔓延時(shí)，如何應(yīng)對處置產(chǎn)品研發(fā)和交付的各種難題?
需求蔓延應(yīng)該是產(chǎn)品日常工作中經(jīng)常遇到的問題，尤其是B端項(xiàng)目制產(chǎn)品。雖然說具體問題具體分析，但是也有一些共性的問題、互通的方法能夠?qū)π枨舐赢a(chǎn)生一些合理的處置效果，一起來看看吧
三個(gè)月前我總結(jié)了一篇如何對待需求變更的文章，其中提到控制變更和控制蔓延有很多類似的方法，但兩者又有實(shí)質(zhì)性的區(qū)別，所以今天將以需求蔓延為切入點(diǎn)整理產(chǎn)品研發(fā)、交付過程中需要面對和解決的難題。
首先我們把產(chǎn)品研發(fā)過程、項(xiàng)目交付過程區(qū)分開，因?yàn)椴煌捻?xiàng)目性質(zhì)，蔓延產(chǎn)生的原因和應(yīng)對策略也不盡相同。
產(chǎn)品研發(fā)過程更適用于自研產(chǎn)品，每個(gè)版本的需求都是自己提的。
當(dāng)然需求來源會很多，比如領(lǐng)導(dǎo)的指示、用戶的反饋、市場的動態(tài)、競品的追趕等等，每個(gè)版本迭代之前，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會在這一大汪需求池中撈出一些優(yōu)先級高的，作為本次迭代的核心內(nèi)容。
項(xiàng)目交付過程則更適用于“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”對客的“定制化交付”，需求是客戶提的，我們要在有限的時(shí)間內(nèi)完成這些需求內(nèi)容。
而且在項(xiàng)目啟動前期還要經(jīng)歷多階段的售前交流、商務(wù)搓談，最終項(xiàng)目中標(biāo)后根據(jù)招標(biāo)文件中的主體內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的需求拆解和解決方案產(chǎn)出。
當(dāng)然有些迭代優(yōu)化項(xiàng)目不會有前期這么復(fù)雜的過程，但本質(zhì)是類似的。
雖然項(xiàng)目構(gòu)成和合作關(guān)系不同，但我們在項(xiàng)目初期的需求分析階段，勢必要面對需求蔓延的問題。以下內(nèi)容我會以項(xiàng)目交付過程的蔓延為主。
畢竟作為乙方在面對各種甲方項(xiàng)目時(shí)產(chǎn)生的蔓延場景更復(fù)雜，影響也更大。
01、為什么會出現(xiàn)需求蔓延
1、原有范圍存在無法閉環(huán)的業(yè)務(wù)場景
這是最直接的原因，原來的方案有漏洞，而雙方都沒有及時(shí)察覺，在真正進(jìn)行需求分析時(shí)發(fā)現(xiàn)了。為了解決這個(gè)業(yè)務(wù)問題，自然而然需要增加新的功能、新的規(guī)則
2、客戶想花小錢辦大事
這個(gè)問題我是切身遇到過，后來復(fù)盤時(shí)突然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初從售前階段開始，就被客戶牽著鼻子給套路了。
甲方通過一些模棱兩可的要求先把乙方招進(jìn)來，在正式實(shí)施時(shí)再提出各種各樣的特色化場景和訴求。
如果你碰到了這類客戶，那只能：自求多福~
3、為了拿標(biāo)而做的過度承諾
這類原因也比較常見，畢竟在售前階段為了拿標(biāo)，做出一些超綱的許諾為自己增加中標(biāo)的可能性。
中了才有解決的可能性，不中一切都是0。
4、對甲方的偏好或政策要求了解不夠
不同的客戶在管理政策、實(shí)施政策上的要求也是不一致的。
比如同樣的產(chǎn)品在A客戶實(shí)施需要50個(gè)人月，在B客戶實(shí)施之前，功能范圍是一致的，但是實(shí)施時(shí)發(fā)現(xiàn)B有一套全局的業(yè)務(wù)規(guī)范要求，而這些業(yè)務(wù)規(guī)范的適配，需要額外增加10人月的工作量，這種需求蔓延即不好拒絕，又無法為平臺帶來新的場景積累。
真的是“食之無味，卻絕不能棄”
5、售前階段雙方對部分功能的認(rèn)知偏差
我遇到過一個(gè)很實(shí)際的例子，在售前階段我們對“數(shù)據(jù)遷移”功能的理解，甲乙雙方是不一致的，但是沒有人發(fā)現(xiàn)，大家都在按照自己的思路溝通。
結(jié)果中標(biāo)后在需求分析階段發(fā)現(xiàn)，我們理解的“數(shù)據(jù)遷移”只是自己平臺內(nèi)部的用戶數(shù)據(jù)。而客戶理解的是多個(gè)舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)遷移和業(yè)務(wù)承接，兩者在工作量上相差十幾個(gè)人月。
因此我們不得不面對這個(gè)極大的需求蔓延問題，最終通過團(tuán)隊(duì)幾個(gè)月高強(qiáng)度加班才解決。
6、關(guān)聯(lián)方的調(diào)研不足
現(xiàn)在很少有完全獨(dú)立的系統(tǒng)建設(shè)，平臺的構(gòu)建，都需要和多個(gè)關(guān)聯(lián)方進(jìn)行對接、交互。而這也增加了需求的不可控性。
畢竟誰也不知道這些關(guān)聯(lián)方是否可以滿足我們的對接要求，甚至于對方是否愿意配合我們。如果關(guān)聯(lián)方不滿足我們的對接要求，則針對實(shí)際場景的改造就需要大家一起商討一個(gè)新的解決方案，而且在此過程，還可能會引申出更多的不可控因素。
因此在正式實(shí)施開始之前，這些未知的因素都可能導(dǎo)致后續(xù)的需求蔓延。
7、新政策或新市場的對齊
每個(gè)項(xiàng)目交付都有一定的周期性，尤其是涉及到面對流程較復(fù)雜的甲方。從提出需求，到走完售前流程可能已經(jīng)過去了很久。
此時(shí)市場上的新政策、新動態(tài)都可能會對原有的需求產(chǎn)生較大的沖擊。
02、怎樣看待需求蔓延
首先，蔓延幾乎不可避免，我們要做好充足的心理準(zhǔn)備。
我遇到過很多需求人員，或者項(xiàng)目經(jīng)理，要么在對方剛提出就煩躁崩潰，要么在商討解決方案和應(yīng)對策略時(shí)聒噪不安。當(dāng)然這也包括我自己~
需求蔓延控制不好所產(chǎn)生的后果不言而喻。
輕則增加交付工作量，造成團(tuán)隊(duì)高強(qiáng)度加班、項(xiàng)目延期，項(xiàng)目成本不可控;重則因?yàn)槁拥母脑鞂?dǎo)致方案不完善，交付質(zhì)量難以保證，從而產(chǎn)生嚴(yán)重的生產(chǎn)事故，對團(tuán)隊(duì)、對公司、對客戶都會產(chǎn)生難以挽回的影響。
蔓延的需求，也可以反哺到產(chǎn)品中。
需求蔓延也不全都是弊端，從產(chǎn)品成熟度的角度來看，面對不同的客戶訴求，產(chǎn)生不同的應(yīng)用場景，本身對產(chǎn)品的迭代發(fā)展也有補(bǔ)充。即便是無法歸并到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)版的特色化需求，也能提高我們在這個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
雖然說具體問題具體分析，但是也有一些共性的問題、互通的方法能夠?qū)β赢a(chǎn)生一些合理的處置效果，讓我們一起來看看吧。
03、如何應(yīng)對需求蔓延
1、情緒上要先接納
客觀應(yīng)對，不要被負(fù)面情緒影響。因?yàn)槿硕际歉行缘膭游�，�?dāng)我們被情緒影響之后，會做出很多不可控的錯(cuò)誤決定。而且也許原本在客觀條件下能夠解決的問題，帶上情緒之后也就很難解決了。
而后基于不同的原因，再采取不同的策略。
2、打鐵還需自身硬
很多蔓延的產(chǎn)生，都是因?yàn)楫a(chǎn)品本身的不完善，業(yè)務(wù)上的不專業(yè)，或是甲方的“偽需求”沒有及時(shí)辨別，或是在對客的引導(dǎo)上有欠缺，或是客戶對你的信任度不足。
所以說“打鐵還需自身硬”，通過自己的專業(yè)性快速獲得對方的信任，并在對方提出一些漫無邊際的想法時(shí)，能夠敏銳的覺察并適當(dāng)引導(dǎo)，這些都是對我們極大的考驗(yàn)。
當(dāng)我們無法在第一時(shí)間控制住需求的蔓延時(shí)，那就盡快收拾心情，看看如何快速應(yīng)對吧。
3、先解決首要目標(biāo)，再梳理次要目標(biāo)
蔓延出來的功能也有優(yōu)先級，關(guān)鍵性問題(比如政策影響，比如MVP閉環(huán)缺失，比如不做會造成嚴(yán)重的生產(chǎn)事故等等)優(yōu)先解決，非關(guān)鍵性問題是否可以往后安排?
而且每個(gè)功能在實(shí)施時(shí)都有多種解決方案，對于非關(guān)鍵場景的蔓延需求，我們也可以采用相對簡單的實(shí)現(xiàn)方式，當(dāng)然這些要基于我們對業(yè)務(wù)、流程的熟練程度，才能分析出更優(yōu)的解決方案
4、商討需求置換的可能性
比如蔓延的需求工作量為100人天，我們可以在原始合同中找一些80人天左右的非關(guān)鍵功能，進(jìn)行置換。當(dāng)然如果你可以置換出120人天的功能，那我愿奉你為最強(qiáng)~
5、會哭的孩子有奶吃
非正式溝通時(shí)向客戶訴苦(前提是有一定的信任關(guān)系)，起碼讓客戶從感情上認(rèn)可我們多出來的工作量，最不濟(jì)也能為后期的合作賺點(diǎn)感情加成。
找領(lǐng)導(dǎo)訴苦，當(dāng)無法控制變更時(shí)，盡量爭取更多的資源來配合按時(shí)交付。
假如你不說，那就抗著唄~
6、可以借力打力
比如靠自己已經(jīng)搞不定了，那是否可以借助領(lǐng)導(dǎo)或其他部門的力量旁敲側(cè)擊?
或者客戶A始終堅(jiān)持要這樣做，我們是否可以通過客戶A的領(lǐng)導(dǎo)、或者A的關(guān)聯(lián)部門來配合，闡述其中的難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)等等，從而逐漸達(dá)成目標(biāo)。
不要陷入思維怪圈，“曲線救國”也是救呀。
7、做好信息的及時(shí)同步
和領(lǐng)導(dǎo)同步，和項(xiàng)目組同步，和客戶同步。定期、高頻匯報(bào)因?yàn)槁訉a(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，匯報(bào)我們的解決方案，匯報(bào)整體進(jìn)度等等。而且一定要
留痕!留痕!留痕!
8、避免費(fèi)力不討好
很多時(shí)候，我們加班加點(diǎn)把超綱的范圍做完了，但是由于進(jìn)度、質(zhì)量、或者完整性等問題，依然得不到客戶的認(rèn)可。
或者當(dāng)客戶的不滿傳到公司、傳到領(lǐng)導(dǎo)耳邊，也很可能得不到內(nèi)部的認(rèn)可。這時(shí)我們也會自我懷疑，更會覺得付出不值得。
所以我們要有一定的預(yù)知能力，在做之前做好心理準(zhǔn)備，同時(shí)提前和客戶、公司保持及時(shí)的溝通和匯報(bào)。
就算最后接鍋，幾個(gè)人一起接，總比一個(gè)人接好一點(diǎn)。這雖然有“五十步笑百步”之嫌，但是類似的問題誰能保證不會發(fā)生在自己身上呢?
9、爭取攢個(gè)新需求
和領(lǐng)導(dǎo)一起，配合商務(wù)同事，看看是否可以把一些工作量確實(shí)很大，或者確實(shí)和原始需求關(guān)聯(lián)度不高的蔓延攢一個(gè)新的優(yōu)化合同提上來。
這樣團(tuán)隊(duì)既有新的合同額，工期又能適當(dāng)往后緩一緩。但前提是我們要對這些需求有充足的理解，別在實(shí)踐的過程中被人問住了，屆時(shí)尷尬的可不僅僅是自己。
04、怎樣盡量避免蔓延的產(chǎn)生
1、售前階段與客戶的目標(biāo)、過程，努力對齊
通過一次次的售前交流，盡量使得客戶與我們對于產(chǎn)品/項(xiàng)目的場景、關(guān)鍵流程達(dá)成一致，這樣客戶才能預(yù)先把自己的想法說出來，而不是等到需求分析階段再恍然大悟，然后發(fā)現(xiàn)和自己想的不一樣。
但是這一點(diǎn)很難，本身售前階段面對不同類型的客戶關(guān)系和客戶性格，很難做到目標(biāo)對齊。但是不能因?yàn)殡y就不去做，前期多做一點(diǎn)點(diǎn)，后期可能會規(guī)避一個(gè)很大的坑。
之前我遇到過在售前交流階段，無意中捕捉到甲方科技人員的一段話，發(fā)現(xiàn)涉及到我們關(guān)聯(lián)方的對接方案在這里不適用，所以針對此問題又做了兩次深入探討。
最終甲方不僅認(rèn)可了我們的實(shí)施方案，還在招標(biāo)范圍和工作量評估中做了一定程度的讓步，從而為這個(gè)項(xiàng)目的如期交付提前掃清了一個(gè)很大的障礙。
2、售前到實(shí)施之間的交接要把握關(guān)鍵
今年上半年，針對我們售前和實(shí)施兩個(gè)階段之間交接所遇到的問題，制定了交接規(guī)范。在交接規(guī)范中提到了一定要將這些內(nèi)容和實(shí)施團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人、需求分析人員寫清楚、講清楚。
我們不僅不要打無準(zhǔn)備的仗，更要打知己知彼準(zhǔn)備充足的仗。
比如曾經(jīng)許諾過的功能是什么，為什么，可以怎么做;
比如售前所預(yù)知的需求蔓延風(fēng)險(xiǎn)可能有哪些;
甲方的交付管理要求有哪些
關(guān)聯(lián)方配合意愿情況是否存在風(fēng)險(xiǎn)等等內(nèi)容;
后續(xù)的文章中我會單獨(dú)進(jìn)行總結(jié)。
通過售前與實(shí)施之間規(guī)范的交接及信息同步，讓交付團(tuán)隊(duì)在面對需求蔓延時(shí)有充足的準(zhǔn)備。
3、讓產(chǎn)品或方案更完善
一個(gè)成熟的產(chǎn)品或者成熟的方案，幾乎把客戶想到的問題都解決了，那也就不會存在需求蔓延的問題。
當(dāng)然了，這種情況太理想化了。
可是這卻是我們產(chǎn)品人要為之奮斗的目標(biāo)，如果我們都沒有這樣的信念和決心，那這個(gè)產(chǎn)品勢必不會走的長遠(yuǎn)。
05、產(chǎn)品研發(fā)過程的需求蔓延
最后簡單分析一下自研產(chǎn)品中的需求蔓延問題，其實(shí)很多方式方法和上面的內(nèi)容有相通之處。
因?yàn)槲覀兊男枨蟪厥莵碜杂诟鞣浇巧虼嗣總�(gè)版本中的需求合理性，或沖突性，或完整性是不太好保障的。
而且即便是自研產(chǎn)品，也要對客負(fù)責(zé)、對交付團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)、對市場負(fù)責(zé)，版本發(fā)布的節(jié)點(diǎn)也不能總是改來改去。
所以產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)針對需求池的維護(hù)、篩選、以及每個(gè)迭代版本內(nèi)容的完整性分析，都是至關(guān)重要的。
如果很多問題都是在開發(fā)做的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)了功能缺失，臨時(shí)修改不僅要面臨加班、發(fā)版延期的風(fēng)險(xiǎn)，還可能無法構(gòu)建完整的解決方案，發(fā)布之后的未知問題會對后續(xù)工作產(chǎn)生長遠(yuǎn)影響。
而且這些問題，則需要產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)、交付團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)等多方好好battle一波。在這個(gè)過程中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)難免會成為大家集體PUA的對象。
畢竟，是我們在提需求的時(shí)候沒有分析清楚哇
06、寫在最后
一旦涉及到和人打交道，就充滿了變數(shù)。有限的文字終究不能覆蓋無限的場景。希望今天的總結(jié)能夠?yàn)橛行铱吹降哪銕硪稽c(diǎn)點(diǎn)幫助。及時(shí)總結(jié)，適度復(fù)盤，在實(shí)踐中不斷嘗試新的方法，才能探索出一條適合自己的前行之路。
昨天的經(jīng)驗(yàn)不一定適用于今天的問題，今天的收獲不一定能面對明天的變化。但我們要堅(jiān)信，自己所面對的困難沒有解決不了的。
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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