用戶增長方法論：打造屬于你的產(chǎn)品矩陣

用戶增長是一個復(fù)雜體系，涉及產(chǎn)品、運營、市場、技術(shù)等多個環(huán)節(jié)的相互配合，光靠單點突擊很難實現(xiàn)增長。

精準界定用戶痛點

本文的痛點包括了我們常說的痛點、爽點和癢點。

首先我們一定要注意痛點和偽痛點的區(qū)別。

在中國互聯(lián)網(wǎng)界，死于陌生人社交的公司一抓一大把。因為，陌生人社交這個賽道根本不存在!大家找到的都是偽痛點。

陌生人社交產(chǎn)品唯一能滿足的真實需求，其實是線上約會和相親，這才是用戶的痛點。

精準界定用戶的痛點，我們不能從單一維度去分析，界定痛點須同時考慮三個維度——用戶、場景、問題：你的目標用戶是誰，在什么場景下，需要解決什么問題?

在產(chǎn)品初期，千萬不能貪大求全，去覆蓋所有圈層，而應(yīng)該把業(yè)務(wù)聚焦于某一個核心圈層。把這個圈層服務(wù)好，再鎖定這類用戶去做推廣，逐漸把這個圈層打透;然后再破出圈層，把產(chǎn)品擴展到其他圈層。

就破圈這個事兒，B站花了整整十年時間，專注于二次元圈層用戶，并深刻理解了90后、00后群體的文化心理。

從B站這個例子我們能更清楚地看到，如果不進入用戶的真實使用場景，就很難發(fā)現(xiàn)用戶的真實痛點。

找用戶痛點這么難，一不小心就會踩坑，怎么辦呢?

這里推薦一種互聯(lián)網(wǎng)常用的MVP最小可行性產(chǎn)品，也就是說，要用最少的時間和資源，開發(fā)出一個最簡化并且切實可用的產(chǎn)品，通過快速迭代來驗證用戶痛點。最小可行性產(chǎn)品并不一定是一個App或者網(wǎng)站，它可以是一段視頻、一個公眾號，甚至是一個微信群。

用戶不同，場景不同，遇到的問題不同，解決方案也不一樣，用最小可行性產(chǎn)品精準界定用戶的痛點，是用戶增長最重要的基礎(chǔ)。

強化用戶痛點

如果發(fā)現(xiàn)并驗證確實是用戶的痛點，接下來，就要聚焦于這個核心業(yè)務(wù)，做深做透，切記不要急于把戰(zhàn)線拉長。因為產(chǎn)品形態(tài)還不成熟，更重要的是，用戶習慣沒建立起來，這需要一個較長的時間(可參考周一分享的上癮：讓用戶養(yǎng)成使用習慣的四大產(chǎn)品邏輯)。

比如：當人們還沒有形成使用網(wǎng)約車的習慣，直接推出專車業(yè)務(wù)，肯定很難實現(xiàn)快速增長。當初人們沒有養(yǎng)成網(wǎng)購的習慣，淘寶的推行也是困難重重。

2014年滴滴和快的的補貼燒錢大戰(zhàn)，用戶在線叫車的習慣已經(jīng)被培養(yǎng)起來，這時候再順勢推出比出租車更方便、服務(wù)更好的專車，就水到渠成了。

另一個案例是 “百團大戰(zhàn)”，最后剩下百度、美團、餓了么三家外賣網(wǎng)站。餓了么和美團的戰(zhàn)略選擇是，將業(yè)務(wù)聚焦在外賣業(yè)務(wù)，通過大量補貼來搶地盤、搶商鋪，等于是在外賣領(lǐng)域重演了一次滴滴、快的大戰(zhàn)。而百度外賣的選擇卻很奇怪，它投入大量精力和資本去做餐飲領(lǐng)域的其他布局，比如自建中央廚房、自建餐飲品牌、上線生鮮電商等等。百度外賣在還沒有把核心業(yè)務(wù)做深做透的情況下，在錯誤的時間做了錯誤的產(chǎn)業(yè)布局。另一個鮮明的對比是盒馬鮮生，用戶使用外賣的配送習慣已經(jīng)被養(yǎng)成，盒馬鮮生只不過是重新做了當年百度外賣的事情，不過馬云是在對的時間做了對的事情。

在產(chǎn)品起步階段，要先通過最小可行性產(chǎn)品來驗證痛點，然后通過聚焦核心業(yè)務(wù)、不斷強化痛點來驅(qū)動用戶增長，當產(chǎn)品有了足夠堅實的核心業(yè)務(wù)，再考慮增加不同的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品組合，通過產(chǎn)品矩陣來驅(qū)動用戶增長。

用產(chǎn)品矩陣驅(qū)動用戶增長

產(chǎn)品矩陣的要點，是讓不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品承擔不同的職能和角色，相互協(xié)同、相互導流。

比如，小米的產(chǎn)品矩陣叫做“鐵人三項”，分別是：以小米手機為代表的智能硬件，以小米商場、小米之家為代表的新零售，以及以MIUI和小米云為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

在這“鐵人三項”中：

小米手機，流量極高但利潤率極低，它就是用來引流的;

新零售，是用來沉淀用戶的商業(yè)場景;

而以MIUI和小米云為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，才是小米真正賺錢的業(yè)務(wù)。

一般來說，好的產(chǎn)品矩陣要具備三類產(chǎn)品：引流產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和形象產(chǎn)品(或說奢侈產(chǎn)品)。

再舉個大家熟悉的機票例子：

引流品：經(jīng)濟艙，除了節(jié)假日，通常利潤極低，有時候甚至不能滿足日常運營成本;

利潤品：商務(wù)/豪華艙，一般是有較客觀的利潤的;

奢侈品：頭等艙，航空公司絕對賺錢的業(yè)務(wù)，有時候一張頭等艙機票賺的錢可能頂過一半經(jīng)濟艙的顧客。

再來看看字節(jié)跳動，今日頭條是字節(jié)跳動起家的產(chǎn)品，創(chuàng)立于2012年，到2016年時日活用戶數(shù)為6600萬，月活用戶數(shù)為1.4億，正處于高速增長期。就在這一年，張一鳴通過數(shù)據(jù)分析敏銳地發(fā)現(xiàn)，用戶在今日頭條上看視頻的總時間已經(jīng)超過了看圖文，這意味著圖文資訊類產(chǎn)品即將觸頂，而短視頻正在崛起。在發(fā)現(xiàn)了這個新的痛點和需求之后，張一鳴提出了“all in”戰(zhàn)略，集中公司資源全力攻打這個痛點，在不到半年時間內(nèi)推出了三款短視頻產(chǎn)品，分別是頭條視頻、火山直播和抖音。

這三款產(chǎn)品都是獨立運營，都在短視頻占據(jù)一定份額，它們和其他產(chǎn)品共同構(gòu)成了字節(jié)跳動的產(chǎn)品矩陣。

迅雷創(chuàng)始人程浩說，他最大的錯誤，就是沒有把迅雷看看拿出來獨立運營，而是放在原有的組織結(jié)構(gòu)之下。

迅雷看看本質(zhì)上是一個內(nèi)容驅(qū)動的產(chǎn)品，屬于娛樂業(yè)范疇，和通過技術(shù)手段讓用戶下載更快的迅雷完全不是一個東西。結(jié)果迅雷看看也就坐失了成為愛奇藝或優(yōu)酷的機會。

最后總結(jié)下用戶增長方法論的三個要點：

用戶增長的基礎(chǔ)，是精準界定用戶痛點。界定痛點有三個維度，分別是用戶、場景、問題。用戶不同，場景不同，遇到的問題不同，解決方案也不一樣。產(chǎn)品起步階段，要先通過最小可行性產(chǎn)品來驗證痛點，然后通過聚焦核心業(yè)務(wù)、不斷強化痛點來驅(qū)動用戶增長。產(chǎn)品成熟階段，可以通過產(chǎn)品矩陣來驅(qū)動用戶增長。好的產(chǎn)品矩陣要包括引流品、利潤品和奢侈品;還可以通過發(fā)現(xiàn)用戶的衍生痛點，來實現(xiàn) “頭條式增長”。

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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