真正的增長高手，都在苦練基本功

在今天的商業(yè)競爭格局下，增長是一個(gè)被談?wù)撎�多、令人倍感焦慮的話題：傳統(tǒng)企業(yè)增長普遍停滯不前，互聯(lián)網(wǎng)公司的野蠻增長已是昨日狂歡，尋找增長的破局之路是企業(yè)發(fā)展無法回避的課題。

對(duì)此，我認(rèn)為增長要先解決明白以下幾件事：

第一，是看準(zhǔn)趨勢，畢竟“時(shí)來天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由”;

第二，保持核心競爭優(yōu)勢，“護(hù)城河”越深，越能在行業(yè)里守住自己的地盤，為增長夯實(shí)基礎(chǔ);

第三，在環(huán)境中求存求變，做一個(gè)強(qiáng)大的“適者”;

第四，明白商業(yè)的本質(zhì)是什么，保持初心，不要做“逆勢”增長者。

一、增長之道：取勢為先

《孫子兵法》里有這么一句話：“激水之疾，至于漂石者，勢也;鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。是故善戰(zhàn)者，其勢險(xiǎn)，其節(jié)短。勢如張弩，節(jié)如發(fā)機(jī)�！�

這句話“翻譯”過來就是說，湍急之水能將巨石沖走，是借助水勢;鷹隼迅飛猛撲，以至能將鳥雀捕殺，這乃是靠掌握發(fā)動(dòng)的時(shí)機(jī)和距離。

所以，善于用兵打仗的人，他的兵勢是迅猛的，他的行動(dòng)節(jié)奏是短促的。險(xiǎn)峻的兵勢就像張滿的弓弩，短促的節(jié)奏就像猝發(fā)弩機(jī)。

同理，將“戰(zhàn)場拼殺”換作當(dāng)今的商業(yè)競爭，包括個(gè)體生存，盡管是在多個(gè)維度展開，但是有一點(diǎn)非常重要(甚至比“智慧”更重要)，即“擇時(shí)取勢”。

比如，作為一名投資人，從我們這一行的角度來講，投資的本質(zhì)上就是投變化。尤其是大環(huán)境發(fā)生根本改變時(shí)，比如技術(shù)革命，人口結(jié)構(gòu)，社會(huì)契約，經(jīng)濟(jì)周期，文化共識(shí)發(fā)生重大結(jié)構(gòu)性變化的拐點(diǎn)，企業(yè)能夠提前半步洞察到“勢的變化”，抓住機(jī)會(huì)，“戰(zhàn)略勢能”便會(huì)出現(xiàn)。

即相對(duì)于其他競爭者來說，你有了更長的“杠桿”，在同等力量之下，便可以撬動(dòng)更大的資源——大多時(shí)候領(lǐng)先者還受到“馬太效應(yīng)”的加持。互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為巨頭，主要原因就是因?yàn)槠渥プ×粟厔菁t利，進(jìn)而成為了行業(yè)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

因此，作為創(chuàng)業(yè)者或是管理者，不能將自己的精力和時(shí)間全部投入到具體的日常的工作細(xì)節(jié)之中，而是需要做一定抽離，不斷地“逼問”自己，當(dāng)前“哪些更大的趨勢”正在發(fā)生，因?yàn)榇蟮内厔菥褪悄愕摹霸鲩L杠桿”，而集中資源(形成勢能)打“殲滅戰(zhàn)”往往成功概率會(huì)大很多。

安迪·格魯夫就曾說過，每一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都表現(xiàn)出10倍速的變化，而每一個(gè)10倍速變化都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而在格魯夫身上，最好的莫過于那個(gè)傳奇故事：

1987年，當(dāng)安迪·格魯夫接替戈登·摩爾成為英特爾首席執(zhí)行官，彼時(shí)，巨頭英特爾已于前年虧損1.35億美元。因此，對(duì)于格魯夫來說，讓公司走出困難，為英特爾的未來描繪出一個(gè)新的愿景，是格魯夫需要解決的問題。

格魯夫問摩爾：“如果我們下臺(tái)了，你認(rèn)為新來的家伙會(huì)采取什么行動(dòng)?”摩爾說：“他會(huì)完全放棄存儲(chǔ)器生意�！备耵敺騽t回應(yīng)：“既然這樣，你我為什么不走出這扇門，然后自己動(dòng)手呢?”

在此，我想表達(dá)的是，大多時(shí)候，是“勢半功倍”。所以，在我的新書《增長：明道、取勢、優(yōu)術(shù)、識(shí)人》中總結(jié)了我認(rèn)為十個(gè)值得關(guān)注的大趨勢，我摘錄其中的三條：

第一，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施正在發(fā)生倍速變遷。

這一波涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象級(jí)公司，無一例外都抓住了從PC到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、從3G到4G的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施遷移實(shí)現(xiàn)人群倍速覆蓋而帶來的紅利�？梢哉f，所有超級(jí)獨(dú)角獸都是時(shí)代的獨(dú)角獸，超常規(guī)的增長背后是抓住基礎(chǔ)設(shè)施倍速變遷的超級(jí)勢能。

比如，3G標(biāo)志移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的開始。3G最大的受益者是微信。由于3G帶來數(shù)據(jù)流量的驟降，導(dǎo)致微信可以提供免費(fèi)的通訊降維打擊運(yùn)營商2G時(shí)代的付費(fèi)短信，從而重建了一個(gè)具有更高粘性，更有防御性的人際通訊網(wǎng)絡(luò)。

中國4G的普及從2013年底開始，一直到2018年基本以每年2億新增用戶的速度在遞增。國內(nèi)短視頻應(yīng)用的爆炸式增長正契合這種倍速增長曲線，可以說短視頻和直播是4G最大的受益者之一。

每一次新一代基礎(chǔ)設(shè)施和消費(fèi)硬件平臺(tái)的變遷，都是全新流量時(shí)代的開啟。這種機(jī)會(huì)，通常每5-6年都有一次巨大的機(jī)會(huì)。2020年算是5G元年。疫情之后，5G作為新基建的主力軍，更會(huì)加速發(fā)展，也許年底或者2021年就會(huì)迎來一大波換機(jī)潮。

雖然目前還無論預(yù)測，但可以肯定的是，隨著5G網(wǎng)絡(luò)覆蓋到臨界點(diǎn)，5G手機(jī)換機(jī)潮出現(xiàn)之后，新一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用也會(huì)如后浪壓倒前浪一樣，不斷涌現(xiàn)出來。自不待言，伴隨著新一輪流量的洗牌，新一代獨(dú)角獸也會(huì)由此應(yīng)運(yùn)而生。

第二，人口結(jié)構(gòu)的變化。

人口結(jié)構(gòu)的變化，孕育著增長的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。例如，中國單身群體日漸崛起，單身成年人已超過2億，獨(dú)居成年人口超過8000萬，而且還在擴(kuò)大，這些趨勢導(dǎo)致單身族生活場景正在成為一個(gè)主流場景。

所以，“雙十一”單人電飯煲、單人洗衣機(jī)和單人冰箱等單人家電品類成為爆款就在情理之中。

再比如，中國老齡化和長壽化已經(jīng)是越來越重要的趨勢，但是針對(duì)老年人群體的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)卻嚴(yán)重缺位。

中國的新老人一代經(jīng)歷了改革開放40多年的財(cái)富積累，具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。老年人有錢有閑，填補(bǔ)這些供給的空白就是創(chuàng)業(yè)者絕佳的增長機(jī)會(huì)。

另外，中國獨(dú)有的城市階梯意味著高線、中線和低線城市之間存在消費(fèi)偏好差。把中國視作單一市場的假設(shè)本身就是有問題的。

中國就是一個(gè)多元的市場，會(huì)有城市差和消費(fèi)差，單純看中國人均消費(fèi)能力甚至消費(fèi)偏好，可能只具備統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。一線城市飽和的供給反而有機(jī)會(huì)成為低線城市的新物種。

此外，人口結(jié)構(gòu)意味著代表年輕人的亞文化，越有可能破圈、后浪壓倒前浪，成為主流文化。

第三，技術(shù)賦能的供應(yīng)鏈革命。

在2C平臺(tái)型機(jī)會(huì)變少的當(dāng)下，來自端供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，特別是新材料、新工藝、新技術(shù)或者供應(yīng)鏈重構(gòu)，如果能夠帶來5-10倍及以上的成本降低或者效率提升，也會(huì)帶來結(jié)構(gòu)化的增長優(yōu)勢。

當(dāng)前，中國既是全球最大的制造工廠，又是全球第二大消費(fèi)市場，所以，中國市場的超大規(guī)模商用潛力、全產(chǎn)業(yè)鏈配套，以及技術(shù)學(xué)習(xí)曲線短時(shí)間的躍遷能力，導(dǎo)致技術(shù)賦能的供應(yīng)鏈革命更容易在中國發(fā)生。

由全球最大品牌技術(shù)推動(dòng)的供應(yīng)鏈革命，最終也會(huì)讓中國的品牌從中受益。比如，華為、小米、OPPO、vivo能成為全球智能手機(jī)的主導(dǎo)廠商，多多少少都受益于蘋果在中國推動(dòng)的供應(yīng)鏈革命。

知曉了趨勢紅利，如何判斷趨勢變化呢?

在此，我簡要介紹幾種指標(biāo)：先行指標(biāo)、同步指標(biāo)和滯后指標(biāo)。

比如，我們通常把貨幣供應(yīng)量、月度新增信貸規(guī)模、固定資產(chǎn)投資和房地產(chǎn)開發(fā)投資數(shù)據(jù)、產(chǎn)能利用率等資本投入類指標(biāo)作為觀測宏觀經(jīng)濟(jì)的先行指標(biāo)，這些指標(biāo)改善，說明經(jīng)濟(jì)有好轉(zhuǎn)跡象。

再比如，我們會(huì)把用電量、貨運(yùn)量、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)、工業(yè)品出廠價(jià)格指數(shù)等與自然資源使用相關(guān)的指標(biāo)當(dāng)作宏觀經(jīng)濟(jì)等的同步指標(biāo)。

如果先行指標(biāo)已經(jīng)有很多改善，同步指標(biāo)也開始好轉(zhuǎn)，證明宏觀經(jīng)濟(jì)是真的開始好了。但如果先行指標(biāo)和同步指標(biāo)方向不一致，那么有可能存在誤導(dǎo)信號(hào)。

此外，包括勞動(dòng)報(bào)酬類指標(biāo)和城鎮(zhèn)失業(yè)率的人力資源相關(guān)的指標(biāo)，會(huì)視為宏觀經(jīng)濟(jì)的滯后指標(biāo)。如果先行和同步指標(biāo)都改善，滯后指標(biāo)也在改善，就大概率可以確認(rèn)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處于上升通道。

如果我們觀察的是流量，判斷新流量渠道能否成為流行，既要監(jiān)測塵埃將起的先行指標(biāo)，也要觀測塵埃起飛的同步指標(biāo)，還要評(píng)測塵埃飛揚(yáng)的滯后指標(biāo)。

接下來，我們談一談如何建立“護(hù)城河”以守住自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

二、構(gòu)建“護(hù)城河”：

守住自己核心壁壘

在商業(yè)世界中，“護(hù)城河”指的是企業(yè)能常年保持競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征，是其競爭對(duì)手難以復(fù)制的核心能力。

巴菲特就曾將“護(hù)城河”分為以下幾類：

企業(yè)擁有的無形資產(chǎn)，如品牌、專利或法定許可等; 企業(yè)出售的產(chǎn)品或服務(wù)讓客戶難以割舍引致的轉(zhuǎn)換成本; 規(guī)模效應(yīng)，一種非常強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河; 因流程、地理位置、經(jīng)營規(guī)�；蛱赜匈Y產(chǎn)形成成本優(yōu)勢。

雖然“護(hù)城河”是相對(duì)持久的競爭優(yōu)勢，但也不是一勞永逸的，特別是因?yàn)槲仪拔恼f到的“趨勢的變化”，有些競爭優(yōu)勢可能逐漸變稀釋，護(hù)城河也會(huì)被消解。

比如，隨著技術(shù)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)鏈被“數(shù)字化”，不管是信息的搜尋成本，還是企業(yè)的試錯(cuò)和創(chuàng)新成本都在變得越來越低;

其次，消費(fèi)者正處于代際更替之中，Z世代只選擇真正符合自己“調(diào)性”的產(chǎn)品，對(duì)于所謂的品牌并沒有多少“忠誠”可言。如此，便有了當(dāng)前“爆炸式的”新奇品牌相繼產(chǎn)生。

不過，結(jié)合商業(yè)實(shí)例與巴菲特的定義，我們可以總結(jié)出幾條關(guān)于“護(hù)城河”的新特征：第一，有飛輪效應(yīng);第二，能夠抵抗周期性風(fēng)險(xiǎn);第三，能夠動(dòng)態(tài)進(jìn)化。

而且形成護(hù)城河能力的公司按照查理芒格的觀察，通常都在少數(shù)關(guān)鍵變量上，令人荒謬的最大化或最小化。

以瓜子二手車為例，“沒有中間商賺差價(jià)”的定位金句讓瓜子二手車傳遍大江南北，牢固地占領(lǐng)了用戶心智。

但瓜子二手車在二手車交易這個(gè)慘烈賽道中后來居上，成為絕對(duì)的龍頭，決勝因素是將海量交易流程數(shù)據(jù)化形成的極致效率。瓜子極致效率推動(dòng)行業(yè)效率提升，最終形成消費(fèi)者的行為遷移乃至復(fù)購，形成增長飛輪。

相比而言，傳統(tǒng)的線下二手車商做不大的原因在于這個(gè)行業(yè)非常依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，一輛車的估值、定價(jià)幾乎全憑師傅帶徒弟，靠的是“經(jīng)驗(yàn)”。

但是，瓜子則將二手車的交易流程數(shù)據(jù)化，把一輛車分為幾百項(xiàng)檢測環(huán)節(jié)，通過算法估值和定價(jià)、計(jì)算存貨周期等等。隨后，在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的加成下，平臺(tái)的成交量越大、數(shù)據(jù)越多，算法進(jìn)化越快，估值和定價(jià)就越準(zhǔn)確，就越能夠?qū)崿F(xiàn)快速成交。

即，一家企業(yè)持久的增長之道，就是自我創(chuàng)新，不斷深挖“護(hù)城河”。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)者或是管理者都應(yīng)該保持“逼問”自己的習(xí)慣——我的護(hù)城河是什么?是不是長期無法被超越的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，是否具有動(dòng)態(tài)變化的可能性，以及是否有抗周期風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)定性。

2000年，巴菲特在股東大會(huì)上表示：“我們告訴企業(yè)的管理層，我們希望企業(yè)的護(hù)城河每年都能不斷加寬。這并不是非要企業(yè)的利潤要一年比一年多，因?yàn)橛袝r(shí)做不到。然而，如果企業(yè)的‘護(hù)城河’每年不斷地加寬，這家企業(yè)會(huì)經(jīng)營得很好�！�

其實(shí)這就是在建造“飛輪”。相反，有些看似是“護(hù)城河”的東西，本質(zhì)上只是一個(gè)中、短期的競爭優(yōu)勢，并非是真正的核心壁壘。

比如，有人以為技術(shù)領(lǐng)先就是“護(hù)城河”。但是，有些技術(shù)之所以領(lǐng)先無非是其他競爭者沒有那么多的物質(zhì)資本和人力資本跟進(jìn)，或是學(xué)習(xí)曲線相對(duì)較長。因此，一旦對(duì)手有足夠的實(shí)力去“堆人”和“堆錢”解決，所謂的“護(hù)城河”早晚會(huì)被填平。

說完了“護(hù)城河”，其實(shí)也只是說了一個(gè)字“守”，即憑借核心優(yōu)勢阻礙競爭對(duì)手。但是，企業(yè)增長又該如何“攻(面臨環(huán)境變化，如何保持可持續(xù)的增長)”呢?

對(duì)此，我認(rèn)為，這時(shí)候就要有“進(jìn)化思維”。

三、進(jìn)化思維：

在競爭中，如何更好地增長

進(jìn)化論被系統(tǒng)性地被提出是《物種起源》的出版，此書革命性洞察在于達(dá)爾文揭示了，生物的存在與否，都是自然選擇的力量。

他認(rèn)為，自然選擇每時(shí)每刻都在檢驗(yàn)著地球上的每一個(gè)物種，不會(huì)放過任何一點(diǎn)兒最微小的變異。但是大自然悄無聲息地工作著，以至于人們感覺不到自然選擇的存在。

對(duì)此，達(dá)爾文提出：所謂生存競爭，并不僅僅是同類兩個(gè)生物個(gè)體之間赤裸裸的斗爭，它至少包含三個(gè)層次——種內(nèi)競爭、種間競爭、環(huán)境競爭。

種內(nèi)競爭指的是同類生物間赤裸裸的斗爭;種間競爭指的是不同物種之間的生存競爭;環(huán)境競爭是物種和外部環(huán)境之間的競爭。

其中，緊迫性、殘酷性、激烈程度最大的便是種內(nèi)競爭。根本原因就在于同種的不同個(gè)體的生存空間高度重疊，能力范圍高度一致，爭奪的資源也完全一樣。

因此，對(duì)于種內(nèi)個(gè)體來說，在“生存第一、效率至上”的背景下，“內(nèi)卷”不可避免，“狼性”搏殺也是殘酷現(xiàn)實(shí)。典型如團(tuán)購網(wǎng)站“千團(tuán)大戰(zhàn)”，共享單車的“顏色之戰(zhàn)”——你死我活，才是“正道”。

不過，這樣“玩”的企業(yè)下場未必如意，要么“半死不活”，要么是贏了對(duì)手但難逃“自然之手”，“卷”到盡頭，如果還是用“自損八百，殺敵一千”換增長，最終期望的增長也難以為繼。

而所謂更高的層面，就是讓我們想辦法將自己的種內(nèi)競爭提升到種間競爭之中去，因?yàn)榉N內(nèi)競爭很難維持在一個(gè)種群(企業(yè))的長期增長。

相反，正是因?yàn)榉N間競爭本質(zhì)上是“生態(tài)位競爭”，生存優(yōu)勢完全不同。因此，如果能夠基于原有優(yōu)勢分化出新的能力，去尋找新的生存空間，并且在新的生存空間內(nèi)進(jìn)一步強(qiáng)化這種優(yōu)勢，便可獲得新的增長空間。

例如，斑馬和瞪羚這兩種動(dòng)物都是生活在非洲草原的食草動(dòng)物，按理說大家都吃草，應(yīng)該算是“種內(nèi)競爭”，而為了生存，你死我活肯定是難免的。

但事實(shí)上，由于斑馬主要啃食青草的葉子，瞪羚主要啃食青草的根，所以兩者幾乎不構(gòu)成競爭對(duì)手，各自都可以活得很好。

比如，手機(jī)領(lǐng)域，2010年手機(jī)領(lǐng)域已然不算是“藍(lán)�！绷�，但早期小米沒有硬剛蘋果，不但復(fù)刻了蘋果手機(jī)的極致體驗(yàn)，同時(shí)選取一個(gè)開放的安卓系統(tǒng)跟蘋果封閉的iOS系統(tǒng)進(jìn)行了生態(tài)隔離，獲取了一個(gè)好的生態(tài)位，而且憑借“極致性價(jià)比和米粉經(jīng)濟(jì)”的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才在智能手機(jī)中的新賽道異軍突起。

蘋果手機(jī)帶領(lǐng)蘋果重新走向輝煌，則是依靠喬幫主對(duì)細(xì)節(jié)的苛求、對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著，重新定義了“智能手機(jī)”新物種，拋棄了諾基亞主導(dǎo)的“功能機(jī)”時(shí)代，成為了風(fēng)靡全球的產(chǎn)品。

當(dāng)然，我們不僅僅是在和對(duì)手競爭，還要面臨自然環(huán)境的“限制”。比如趨勢和政策的變化。

趨勢前面講了，這里著重講講如何應(yīng)對(duì)政策變化�！碍h(huán)境的剪刀”有時(shí)很突然，但還是有一些方法可以盡量讓自己免受或者說受傷程度能夠達(dá)到最小。

第一，提前預(yù)設(shè)一些流程或指標(biāo)對(duì)趨勢進(jìn)行“劃分”，即企業(yè)中要有“正確的增長”原則。因?yàn)橼厔萦泻镁陀袎�，�?dāng)壞趨勢出現(xiàn)變化的時(shí)候，你的指標(biāo)會(huì)給你提醒。

首先，我們必須明白，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的合法合規(guī)化將越來越重要。

所以，企業(yè)一定要?jiǎng)討B(tài)地去制定一些硬性指標(biāo)去規(guī)范自己的經(jīng)營行為，或者是用價(jià)值觀去規(guī)范員工的行為，甚至可以與監(jiān)管機(jī)構(gòu)達(dá)成良性的互動(dòng)與合作。

比如，微軟在美國政府眼里就是“壞孩子”，后來，微軟主動(dòng)跟監(jiān)管部門合作商討了一系列監(jiān)管框架，甚至主動(dòng)告訴監(jiān)管部門有關(guān)行業(yè)的問題，以及如何有效規(guī)避。

微軟云計(jì)算崛起帶領(lǐng)微軟重新成為全球最偉大的軟件公司，其中跟監(jiān)管機(jī)構(gòu)和解，并成為監(jiān)管機(jī)構(gòu)數(shù)字轉(zhuǎn)型和合規(guī)的得力助手是重要原因。

說到底，要在激烈變化環(huán)境中生存，就是要建立連接的能力，保持心態(tài)上的克制，甚至主動(dòng)參與到生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)中去，從對(duì)抗關(guān)系轉(zhuǎn)到了對(duì)話共贏之上。

第二，就是合規(guī)要求給你“關(guān)門”的時(shí)候，往往也會(huì)“開窗”。

事實(shí)上，當(dāng)政策調(diào)整力度比較大的時(shí)候，原有的供給可能會(huì)被完全擠壓歸零，而在新的政策之下必然有新的場景或是需要新的解決方案，如果你能及時(shí)在新的環(huán)境下找到“生態(tài)缺環(huán)”，那么你就可能抓住新的機(jī)會(huì)。

每一個(gè)“嚴(yán)格限制”的背后，往往也孕育這“另類的機(jī)會(huì)窗口”。

比如，疫情催生的全球化電商平臺(tái)加速擴(kuò)張，這些平臺(tái)也會(huì)面臨全球監(jiān)管關(guān)于個(gè)人隱私和反欺詐，個(gè)人先享后付(BNPL)的信用核查(KYC)以及商戶背景資質(zhì)，反洗錢和稅務(wù)合規(guī)的嚴(yán)格審查，但是跨境和疫情也對(duì)及時(shí)有效的審查造成巨大障礙。

這些合規(guī)和監(jiān)管問題的“苦澀”和“痛點(diǎn)”也會(huì)成為敏銳的創(chuàng)業(yè)公司的“甜蜜點(diǎn)”和“爽點(diǎn)”。疫情之后全球出現(xiàn)不低于20家關(guān)于合規(guī)領(lǐng)域的獨(dú)角獸，甚至包括Deel和Chainalysis這樣百億美元左右的人馬獸(Centaur);這足以說明順應(yīng)環(huán)境進(jìn)化打造新物種，是創(chuàng)業(yè)者特別需要重視的生存能力。

總之，當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摗案偁幣c增長”之時(shí)，可以看到，進(jìn)化要求我們不斷更新我們的競爭優(yōu)勢，有時(shí)是點(diǎn)滴變化，有時(shí)則是巨變，但總會(huì)使我們業(yè)務(wù)組合的某一部分面臨風(fēng)險(xiǎn)、參與競爭。

但是，要拼一時(shí)，還是拼長期，很大程度取決于你到底要與環(huán)境如何相處，以及你是否能找到屬于自己的生態(tài)位。

四、最后的話：

增長的本質(zhì)，是讓商業(yè)向善而生

最后，我們回到增長的“終局”。

孟德斯鳩曾說：“商業(yè)經(jīng)過之地必有美德�！�

在我看來，增長向善，企業(yè)的發(fā)展和追求需要滿足更大的社會(huì)性與公利性。因?yàn)槿绻�一個(gè)產(chǎn)品和一家企業(yè)的增長不能讓這個(gè)世界變得更好，所謂的“增長”最終將是社會(huì)的累贅。

事實(shí)上，作為投資人，我們認(rèn)為所有“賺快錢”的商業(yè)模式都是不可持續(xù)的，是“海市蜃樓”，因?yàn)檫@其中很多商業(yè)模式本身說不通，而且可能是制造了一個(gè)“偽需求”——比如通過販賣焦慮制造需求，或是披著科技外衣做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，這其實(shí)本質(zhì)上只是滿足了資本“割韭菜”的意圖，對(duì)于商業(yè)本身的意義不大。

其次，如果創(chuàng)業(yè)者完全是靠流量取勝，生意特別短期，或者刻意制造龐氏騙局，以及價(jià)值觀不符合人類美好追求的，我們堅(jiān)決不投。

第三，我們喜歡有進(jìn)取心的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，但是，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的“投機(jī)心理”很重，明顯能夠感受出來他們重視的并不是用戶，而是短期收益。那么，不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)的背景有多牛，都會(huì)被pass 掉。我們希望團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目都是“陽光的”，因?yàn)閯?chuàng)始人的初心，就決定了企業(yè)的上限。

創(chuàng)始人是初心“向善”，能積小善后行大善，企業(yè)自然能得善果。

對(duì)于如何在增長中保持“向善”，我劃分了四個(gè)尺度和維度。

首先，創(chuàng)業(yè)者從打造最小可行性產(chǎn)品開始就要思考產(chǎn)品或者企業(yè)為何而生，是否以用戶和客戶為本創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。這是增長原點(diǎn)的“增長向善”。

其次，在產(chǎn)品增長實(shí)踐中，要思考是否以最小投入、最小用戶干擾，小步快跑，穩(wěn)定迭代，實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)。高效增長，精益增長，這是執(zhí)行層面的“增長向善”。

第三，隨著用戶規(guī)模的提升，在增長進(jìn)階中，如何做到數(shù)據(jù)使用有度、供應(yīng)鏈合規(guī)透明、算法規(guī)則透明公正，如何在社區(qū)和平臺(tái)中兼顧效率和公平，打造更平衡的生態(tài)，這些是企業(yè)規(guī)模成長階段的“增長向善”。

最后，摒棄追逐一切唾手可得的快錢，堅(jiān)持對(duì)用戶的長期價(jià)值進(jìn)行深耕，相信靜水流深，追求長期復(fù)利，這是商業(yè)變現(xiàn)層面的“增長向善”。

而對(duì)于商業(yè)世界的每一個(gè)物種來說，要在今天這樣一個(gè)日趨復(fù)雜的商業(yè)文明之中獲得持久增長，就要盡一切可能去激發(fā)人性中的“至善”與“光明”。

說到底，商業(yè)增長的過程，就是人性向善的增長過程!

來源: 筆記俠

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