沒錢沒資源，如何做增長?

后疫情時(shí)代，在危機(jī)、變革和不確定成為主題的今天，商家、企業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的焦慮。

增長，是企業(yè)活下去的唯一出路與方法。

新形勢(shì)下，企業(yè)該如何看待增長與運(yùn)營?爆發(fā)式增長是可實(shí)現(xiàn)的嗎?公司沒錢沒資源，只有一群執(zhí)行力超強(qiáng)的奮斗者，該如何做增長?

互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營專家，暢銷書“從零開始做運(yùn)營”系列作者張亮，在新書《運(yùn)營升階筆記》中，分享了自己從業(yè)十余年來經(jīng)歷的典型案例與思考，特此摘錄，希望幫助各位企業(yè)主、管理者攻克難關(guān)，逆風(fēng)翻盤。

一、如何正確認(rèn)識(shí)增長?

不論是互聯(lián)網(wǎng)公司還是實(shí)業(yè)公司，“增長”都是永恒主題，決定企業(yè)生死。

“增長”這個(gè)概念，也從互聯(lián)網(wǎng)專用術(shù)語開始外延，它的邏輯和策略一通百通，適用于各行各業(yè)。

1.標(biāo)準(zhǔn)的增長閉環(huán)，環(huán)始于獲客，終于轉(zhuǎn)介紹

大多數(shù)人可能都是從“海盜模型”(AARRR)接觸到增長和增長黑客的。它誕生于 2007 年，其目的是通過一套模型來解決各種產(chǎn)品的增長問題。

要理解這個(gè)模型提出的原因，我們得回到流量的邏輯。流量的背后是人，每一個(gè)流量都會(huì)在產(chǎn)品中經(jīng)歷不同的生命周期。

流量像水，你從一個(gè)放水的龍頭獲取流量，你的產(chǎn)品里不同的環(huán)節(jié)會(huì)對(duì)這些流量進(jìn)行過濾，而且你的水池始終存在一個(gè)出水口。

“海盜模型”描述的就是使用戶進(jìn)入產(chǎn)品的流量池，然后通過促進(jìn)其活躍、留存，培養(yǎng)其使用習(xí)慣，想辦法收割用戶價(jià)值，并且在過程中鼓勵(lì)其進(jìn)行傳播的旅程。

具體看旅程的各個(gè)環(huán)節(jié)：

獲客要考慮的是，用戶如何找到我們? 活躍要考慮的是，用戶是否在初次使用產(chǎn)品時(shí)獲得了好的體驗(yàn)? 留存要考慮的是，用戶是否會(huì)繼續(xù)使用我們的產(chǎn)品? 轉(zhuǎn)化要考慮的是，用戶為什么付錢? 轉(zhuǎn)介紹要考慮的是，用戶會(huì)將我們推薦給別人嗎?

同時(shí)，“海盜模型”的旅程是按照一個(gè)固定順序來設(shè)計(jì)的，但旅程注定多種多樣。因此，該模型也不能解釋所有的業(yè)務(wù)模式。

綜上，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的增長閉環(huán)始于獲客，終于轉(zhuǎn)介紹。

在傳統(tǒng)行業(yè)，服務(wù)和體驗(yàn)都在線下完成交付，難以追蹤用戶的反饋，所以會(huì)出現(xiàn)“知道有一半廣告費(fèi)浪費(fèi)了，但不知道浪費(fèi)的是哪一半”的情況。

但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，數(shù)據(jù)可以追蹤，我們可以利用對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)去量化口碑，這就產(chǎn)生了一個(gè)邏輯：如果用戶覺得某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)自己有價(jià)值，就可能會(huì)推薦給其他人。

其實(shí)嚴(yán)格來講，轉(zhuǎn)介紹也不是終點(diǎn)，真正的商業(yè)閉環(huán)一直是：從獲客開始，到轉(zhuǎn)化付費(fèi)完結(jié)。

但海盜模型的特色在于，加入了轉(zhuǎn)介紹之后，整個(gè)閉環(huán)變得更容易做成本管理了。

因?yàn)檗D(zhuǎn)介紹的成本是所有獲客成本中最低廉的，它的好處在于：

一、讓綜合ROI更健康，換言之，讓公司的收入和成本結(jié)構(gòu)更健康、更合理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營; 二、讓獲客渠道變多，從原來依靠外部流量池的作用，轉(zhuǎn)為建設(shè)可以管理的自有流量池。

2.增長與運(yùn)營有何不同?

現(xiàn)實(shí)中，其實(shí)有很多人分不清增長與運(yùn)營的關(guān)系與區(qū)別，這對(duì)于企業(yè)經(jīng)營，團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理都很致命，我說一下我的理解。

(1)增長是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，分工明確。這造成了每個(gè)人的強(qiáng)可替換性，團(tuán)隊(duì)依賴的是沉淀下來的方法論，不依賴人的個(gè)性和經(jīng)驗(yàn)。

好處是，標(biāo)準(zhǔn)化程度高、流程固定、案例沉淀;壞處是，如果遇到跨部門協(xié)作，必須依靠一個(gè)強(qiáng)有力的老板來堅(jiān)定地推動(dòng)和執(zhí)行。

(2)運(yùn)營是個(gè)筐，什么都能往里裝。表面雜亂無章，梳理完之后可以千變?nèi)f化，但是非常依賴人的個(gè)性與經(jīng)驗(yàn)。

好處是，靈活度高、架構(gòu)獨(dú)立; 壞處是，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，更多地依賴人的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性。

但做增長和做運(yùn)營是殊途同歸的，認(rèn)為增長只做新客，與認(rèn)為運(yùn)營不如增長，都是錯(cuò)誤的。不管叫什么，增長和運(yùn)營做的是同一件事。

同時(shí)我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，雖然前面講了那么多關(guān)于“海盜模型”的知識(shí)，但不要把它當(dāng)成通用模型，正確的做法是把它當(dāng)作一種運(yùn)營思想，結(jié)合業(yè)務(wù)的實(shí)際情況去建立自己的漏斗模型。

靈魂拷問之一：私域化、個(gè)性化時(shí)代，

如何實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長?

下面，我們來看兩個(gè)關(guān)于增長最受關(guān)注的“靈魂拷問”。

曾經(jīng)有人向我提問：

我今天看了一篇文章，里面說需求分為強(qiáng)需求和弱需求，找到強(qiáng)需求，產(chǎn)品和活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)最強(qiáng)的爆發(fā)增長，那么如何找到用戶最強(qiáng)烈的需求?有沒有可實(shí)操的方法論?

一些老板和創(chuàng)業(yè)者幻想著自己的產(chǎn)品很厲害，厲害到一經(jīng)推出，只要簡單地做一下營銷，用戶就會(huì)排著隊(duì)過來。

在20年前，這個(gè)幻想或許有可能實(shí)現(xiàn)，但在今天，完全不可能實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)營工作的核心是推動(dòng)用戶規(guī)模指標(biāo)或者收入指標(biāo)上漲，希望這些指標(biāo)迅速上漲是人之常情，但要符合上漲的兩層客觀規(guī)律：

第一層：用戶為什么做動(dòng)作?

用戶規(guī)模指標(biāo)和收入指標(biāo)的核心邏輯都是：用戶執(zhí)行了運(yùn)營人員希望其執(zhí)行的行為。行為遵循一個(gè)基礎(chǔ)公式：B=MAT，它意味著行為是動(dòng)力、能力與觸發(fā)器共同作用的結(jié)果。

第二層：如何讓更多的用戶重復(fù)動(dòng)作?

只有一些用戶執(zhí)行對(duì)應(yīng)動(dòng)作，是不能滿足爆發(fā)條件的，只有讓很多用戶執(zhí)行對(duì)應(yīng)動(dòng)作，才可能實(shí)現(xiàn)爆發(fā)。

第一層是用戶行為的底層邏輯，它是基礎(chǔ)行為邏輯;而第二層則是復(fù)制該行為，給更多用戶的底層邏輯，它是傳播邏輯。

1.讓用戶動(dòng)起來的底層邏輯

就基礎(chǔ)行為邏輯而言，用戶要完成一個(gè)動(dòng)作，必須滿足動(dòng)機(jī)、能力與觸發(fā)器三個(gè)方面的要求。

舉個(gè)例子。20分鐘前有一個(gè)電話打進(jìn)來，但你沒有接聽。我們拆解一個(gè)這個(gè)行為，可能的場景如下。

① 推銷/促銷等來電，沒興趣接。 ② 知道有來電，但因客觀原因無法接電話(比如向老板匯報(bào)等)。 ③ 肯定會(huì)接的來電(比如親友來電等)，但沒聽到。

第一個(gè)場景，屬于缺少動(dòng)機(jī)。第二個(gè)場則是沒有能力去接。第三個(gè)場景，是觸發(fā)器當(dāng)時(shí)并沒有觸及你，所以你沒有接聽。

由此，我們發(fā)現(xiàn)，需求的強(qiáng)弱，僅僅決定了用戶的動(dòng)機(jī)，但用戶的能力和觸發(fā)器的選擇也是需要去驗(yàn)證的，不把這兩點(diǎn)考慮清楚，僅僅討論需求強(qiáng)弱，很難解決問題。

所以即便你非常了解用戶想要什么，他的需求是強(qiáng)還是弱，但如果不從用戶的能力角度和觸發(fā)器角度去思考問題，一樣不可能實(shí)現(xiàn)增長，更別提實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。

2.口碑和知名度傳播，怎么搞起來?

如果一個(gè)品牌想紅，遵循什么樣的邏輯，才能最快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

有一句俗語叫“一傳十，十傳百，百傳千千萬”。

也就是說，如果一個(gè)品牌得到的認(rèn)可很少，那么它能影響的人也很少;但如果一個(gè)品牌得到的認(rèn)可很多，它就可以影響更多的人。

不同的產(chǎn)品在不同的用戶規(guī)模時(shí)期，所面臨的增長壓力是不同的，而這些壓力會(huì)直接體現(xiàn)在增長的比例上。

譬如，我今天剛開始做一個(gè)公眾號(hào)，只有我自己關(guān)注了，這時(shí)讀者數(shù)量是 1;我寫了5天文章，收獲了100個(gè)讀者，增長了99倍;我寫了5個(gè)月文章，收獲了1000個(gè)讀者，增長了9倍;我寫了1年的文章，收獲了10000個(gè)讀者，增長了9倍。

雖然都漲了9倍，但4個(gè)多月漲9倍和7個(gè)月漲9倍相比，顯然前者更有資格被稱為爆發(fā)式增長。

但這真的達(dá)到爆發(fā)的程度了嗎?

顯然沒有，如果1年后，經(jīng)常看你文章的只有500個(gè)人，那么你實(shí)際的用戶留存就很慘淡，根本談不上爆發(fā)。

要實(shí)現(xiàn)爆發(fā)，首先要讓雪球滾起來。沒有基礎(chǔ)，就不存在爆發(fā)的可能性。

任何行為、數(shù)據(jù)，都有其對(duì)應(yīng)的成本。

成本有很多種，拿出大額資金做大面積投放是一種;慢慢利用時(shí)間換空間，等用戶量漲上來，通過人推人做轉(zhuǎn)介紹是另一種;還可以二者兼用。

不同的成本對(duì)應(yīng)的效果不一致。我們需要思考用多長時(shí)間讓雪球滾起來，雪球滾起來時(shí)怎么接住它。

運(yùn)營其實(shí)是力與勢(shì)的結(jié)合，而增長本身就是飛輪效應(yīng)的體現(xiàn)。

當(dāng)飛輪不夠快的時(shí)候，你推動(dòng)它旋轉(zhuǎn)需要花很大的力氣;而當(dāng)飛輪越轉(zhuǎn)越快，你需要施加的力就越來越小。

而如何配合飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的速度，去做好承接工作，是一個(gè)被很多人忽視的問題。

不要太在意需求強(qiáng)弱與增長速度，而要去思考如何通過一個(gè)又一個(gè)的快速實(shí)驗(yàn)推動(dòng)雪球變大。

如果一上來就是一個(gè)大雪球，雪崩的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功的概率。

靈魂拷問之二：

沒錢沒資源但執(zhí)行力強(qiáng)，如何做增長

同樣，也有人問過我這樣一個(gè)問題：

小公司沒錢、沒資源但有執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，如何快速實(shí)現(xiàn)用戶增長?如何從緩慢增長轉(zhuǎn)變?yōu)楸�發(fā)式增長?

在一個(gè)較長的觀測周期內(nèi)，大多數(shù)公司的用戶規(guī)模和收入水平的增長都呈現(xiàn)出S型曲線，也就是從低處開始，中間經(jīng)歷一些波動(dòng)，波動(dòng)后繼續(xù)向上攀升。很少有公司或者產(chǎn)品能走出J型增長曲線，一路向上爆發(fā)。

在我見過的增長曲線里，QQ的用戶量呈S型增長，微信更近似J型增長，原因是，微信的早期借助了QQ的力量。

微信在突破了8億月活之后，增速也開始放緩了。不難看出，2016年是QQ和微信用戶活躍用戶數(shù)量大小發(fā)生變化的分界線，從2016年年底開始，微信超越QQ繼續(xù)向上突破。

通過這個(gè)例子，我只是想說明，任何公司的發(fā)展都要經(jīng)歷一個(gè)螺旋上升的過程，所以，追求絕對(duì)的爆發(fā)式增長是不可取的。

但如果你的產(chǎn)品還處于初期階段，那它是有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長的。

我們接著看上面的問題，沒有錢，也沒有資源，單靠執(zhí)行力能不能實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長?

我的答案是，有可能，但很艱難。對(duì)這個(gè)問題，我的看法如下：

第一，抓住你的目標(biāo)用戶的需求，結(jié)合你的產(chǎn)品特點(diǎn)，如果策略得當(dāng)且打法靠譜，可以在很短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)用戶量和收入的爆發(fā)。

第二，在爆發(fā)的過程中，如果你能讓增長速度大于流失速度，把留存工作做好，就可以持續(xù)推動(dòng)爆發(fā)式增長。否則，你就要及時(shí)停下來，先建立拉新—留存模型。

讀者小A通過微信問了我一個(gè)關(guān)于面試的問題，這個(gè)問題涉及增長策略。

小A面試的是一家基因主題的互聯(lián)網(wǎng)公司，這家公司的業(yè)務(wù)是在網(wǎng)上售賣基因測序的套餐，該公司想要抓住母嬰市場。

公司的想法是：通過引發(fā)焦慮情緒來吸引母親群體的注意——每個(gè)人的基因不同，因此有些藥物會(huì)對(duì)某些孩子造成不可逆的傷害，了解孩子的基因情況，可以避免因?yàn)槌藻e(cuò)藥而造成終生遺憾。

小A問我應(yīng)該怎么看待這個(gè)策略。

我覺得這個(gè)切入點(diǎn)很奇怪。人們的心理可能是這樣的：我知道吃錯(cuò)藥很危險(xiǎn)，但發(fā)生在我身上的概率不大。

于是，我和小A說，如果是我，會(huì)利用女性愛美的心理和父母對(duì)孩子的愛，通過社群去開展產(chǎn)后減肥比賽、健康寶寶評(píng)比、聰明寶寶測驗(yàn)等活動(dòng)。

女性產(chǎn)后需要恢復(fù)身材，可以通過基因測序告訴她們什么運(yùn)動(dòng)更適合自己，應(yīng)該減少哪一類食物的攝入。

同時(shí)，可以設(shè)定一個(gè)為期一個(gè)月的比賽，每周評(píng)選，最后公布結(jié)果，過程中可以疊加很多宣傳和裂變打法。

正常情況下，父母都愛自己的孩子，那么，他們可能想知道自己孩子的智力水平是否會(huì)受到先天的影響，以及孩子的智力發(fā)展可以達(dá)到怎樣的理論值。如果基因測試可以給父母一個(gè)開心的結(jié)果，父母是愿意去做的。

同樣的，如果告訴父母，他們的孩子很健康，但可能會(huì)對(duì)某些東西過敏，如果能避免對(duì)某些食物的攝入和對(duì)某些環(huán)境的接觸，孩子就可以更加健康開心地成長，只要做一下基因測試就可以獲得相關(guān)建議，大多數(shù)父母也不會(huì)太排斥。

這些可以帶來傳播的做法，更加貼近母嬰市場。為什么要選擇用焦慮這種負(fù)面感受來刺激潛在客戶呢?

當(dāng)然，也有可能這家公司過去嘗試過正面的激勵(lì)，但效果不太好，所以選擇用負(fù)面激勵(lì)來測試一下，看是否能引發(fā)用戶的重視，從而帶來用戶的傳播，獲得用戶增長。

我舉這個(gè)例子，是想說我們要多從用戶的視角去看待問題，這樣，我們或許可以發(fā)現(xiàn)一些新鮮的角度和創(chuàng)意，從而更好地切入市場。

經(jīng)過多次測試，你大概率可以找到一個(gè)能有效促進(jìn)用戶增長的方法，至于最后的效果，通常不是由資金和資源決定的，而是由執(zhí)行力和投入度決定的。

如果能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的執(zhí)行力，讓大家進(jìn)行增長的思考，或許可以找到一條低成本的增長方式。

如果你每周獲取的用戶/顧客中有30%能夠留作下一周增長的種子，就可以大膽去做增長。如果每月獲取的用戶/顧客有10%能夠留下來，你的留存模型就沒有太大的問題。

此外，你要用增速、留存率和轉(zhuǎn)化指標(biāo)來獲得更多資金和資源支持。

來源: 筆記俠

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