流量紅利消失，如何繼續(xù)增長?
你的對手不是同行，而是客戶的隱性需求。
紅利消失這個詞語幾年來屢見報端，比如人口紅利消失、移動互聯(lián)網(wǎng)紅利消失、流量紅利消失……
然而，市場莫測，不進則退。如何繼續(xù)保持增長，這是幾乎所有企業(yè)都在關(guān)注的。今天，我們就來探討一下這個問題。
一、互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利
1.電商的代際發(fā)展
互聯(lián)網(wǎng)電商可以分成五代：第一代，電商跟物流雙向融合的產(chǎn)品電商;第二代，餐飲和零售雙向融合的服務(wù)電商;第三代，圈層和價格雙向融合的圈層電商;第四代，傳播和購物雙向融合的社交電商;第五代，內(nèi)容與導(dǎo)購雙向融合的興趣電商。
電商如果到了第五代，意味著前面這幾代的紅利已經(jīng)漸漸消失了。因為如果前面的紅利還在，也不至于發(fā)展到第五代了。
物流電商和本地生活服務(wù)電商現(xiàn)在的基本格局都已經(jīng)形成了，一些圈層電商、社交電商并沒有像我們想象中發(fā)展的那么大。
社交電商除了拼多多之外，沒有第二家，所以拼多多不算是嚴格意義上的社交電商。
第五代電商中，抖音、小紅書、淘寶直播還有一些紅利。除了電商，線下傳統(tǒng)行業(yè)也還有一些紅利。
比如，鳥屋書店如果歸到五類電商中，就屬于第五類興趣電商，在內(nèi)容及導(dǎo)購之間在線下做了深度的結(jié)合，前面讓你看書，書的后面又放了很多真實使用的物品。
鳥屋書店的創(chuàng)始人說過一句話：傳統(tǒng)書店最大的缺點就在于他們只賣書。
2.五類電商的背后邏輯
第一代電商，人找產(chǎn)品;第二代電商，先找服務(wù)后找產(chǎn)品，比如，點外賣并不是直接買餐飲，而是先找一個服務(wù)平臺，通過服務(wù)平臺去選一個餐飲，所以服務(wù)優(yōu)先于產(chǎn)品;第三代電商，建場域;第四代電商，開始建關(guān)系鏈，人找人;第五代電商又變成貨找人。
3.互聯(lián)網(wǎng)紅利類型
第一，重運營紅利。
重運營紅利是什么意思?就像踢足球一樣，你不能僅靠一兩個前鋒，你還得有中場、后衛(wèi)。
因為球員(供給方)太多了，球門(用戶)太少了，所以你的前中后場都得保持優(yōu)勢。
反過來說，重運營紅利也是一些互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)紅品牌起來的根本點，就是他們善于做運營式營銷，善于買流量，買流量就是重運營的。
第二，內(nèi)容紅利。
內(nèi)容紅利不僅僅是宣傳自己的產(chǎn)品，如果只宣稱自己的產(chǎn)品好，這叫營銷內(nèi)容，如果基于客戶的需要生產(chǎn)內(nèi)容，就叫內(nèi)容營銷。
比如，旅行攻略、購物攻略一開始并不具備商業(yè)性，但隨著人多了之后，就可以想辦法變現(xiàn)。
第三，私域紅利。
很多人會誤以為私域紅利就是搞一個微信群，把客戶拉進群里面，在群里賣貨，比如微商，或者是傳統(tǒng)品牌線下的會員。
實際上，公域是把一件標準產(chǎn)品賣給100個人，而私域是針對個人的個性化生產(chǎn)，公域交付不了私域的個性化需求。
私域是強關(guān)系，強關(guān)系意味著客戶數(shù)量比公域的數(shù)量少，同時，客戶與品牌是互相了解的。所以，私域是把100個產(chǎn)品賣給一個人。
二、增長破局
1.產(chǎn)品增長
① 蘋果真無線耳機
蘋果推出了一款“真”無線耳機，為什么叫真無線耳機?實際是蘋果對其他無線耳機品牌的藐視。
從用戶需求角度上，產(chǎn)品一般有三種需求：第一，核心需求，對耳機而言，核心需求就是音響要足夠好;第二，延伸需求，耳機除了本身要好之外，還要便于隨身攜帶;第三，行為需求，現(xiàn)在心理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)關(guān)系越來越密切了，互聯(lián)網(wǎng)上很多商品暢銷就是利用了心理學(xué)的行為誘導(dǎo)。
產(chǎn)品有賣點，客戶就會有買點，買點跟賣點之間是獨立的。
比如，商家賣的是房子，客戶買的是家，他們是不一樣的。商家賣的是產(chǎn)品，客戶買的是認知，所以他們也是完全不一樣。
所以，賣點和買點之間是不能相等的。
所以從客戶(買家)角度來分，需求分為顯性需求和隱性需求。
比如，耳機的音色好，戴起來舒服，就屬于顯性需求。實際上，蘋果在客戶的顯性需求上未必會超越對手很多，因為蘋果也不是專業(yè)做音響的。
耳機作為手機配件，客戶要么是發(fā)燒友(專業(yè)級音響)，要么是音樂愛好者，或者是時尚愛好，蘋果只是其中普通的一員。
所以，蘋果在顯性需求上并不具備特別大的優(yōu)勢，他的優(yōu)勢在于隱性需求，蘋果的隱性需求和用戶的行為需求是有所關(guān)聯(lián)的。
我們使用耳機時通常有幾個痛點：其一，如果用有線耳機，不用充電，隨時可用，但線容易纏住，也比較容易斷，所以體驗不好;其二，如果用無線耳機，雖然沒有線纏饒的煩惱，但需要經(jīng)常充電，而且兩個耳機的耗電量并不一樣。
所以，有線耳機和無線耳機有利也有弊。
蘋果在耳機上解決的問題：第一，當(dāng)耳機戴上時，耳機的聲音就出現(xiàn)了，當(dāng)取掉耳機時，耳機的聲音自動關(guān)掉，這個功能不是核心需求，也不是延伸需求，而是行為需求。第二，在電量消耗上，兩邊盡量同步，不至于一只有電另一只沒電，也方便充電。
因為產(chǎn)品已經(jīng)嚴重同質(zhì)化，包括核心需求、延伸需求和延伸功能方面幾乎沒有差別。
很多人認為蘋果的無線耳機是喬布斯過世后的一個真正有創(chuàng)新力的產(chǎn)品，而它創(chuàng)新的還不是核心功能。
面向顯性需求推隱性需求，是蘋果在產(chǎn)品增長上的一個落腳點，隱性需求會給客戶非常好的使用體驗。
② QB HOUSE 快剪
快剪并不是一個新鮮的事物，從上世紀就已經(jīng)開始了。
當(dāng)時，傳統(tǒng)的剪發(fā)也已經(jīng)嚴重同質(zhì)化了，從迎賓、喝水再到洗發(fā)、理發(fā)，理完發(fā)后還有一套標準的流程，這個過程可能花了60分鐘，花費6000日元。
在剪發(fā)的過程中還會不斷地向你推銷會員卡。
后來，QB HOUSE創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了其中的創(chuàng)業(yè)機會，對那些節(jié)奏比較快的人，可以推出10日元、1000日元的價位。
按理說，省了時間又省了金錢，應(yīng)該能得到大家的認同，但實際上推出的效果并不好，因為日本社會對創(chuàng)新的認同比中國要慢得多，對新生事物不是能那么快地接受。
快剪是一個新生事物，但與傳統(tǒng)的剪發(fā)相比，減掉了太多服務(wù)。
在日本非�？粗毓そ尘竦纳鐣諊校瑫J為這是在偷工減料，如果剪一個偷工減料的頭發(fā)去上班，可能對形象有比較大的影響，會帶來一系列的問題。
項目不溫不火，怎么辦?在大眾認知中推出小眾認知。
大多數(shù)人是60分鐘的服務(wù)，推出的10分鐘的服務(wù)不被接受，不被認可，只有換賽道，重新定義客戶價值。
快剪的客戶價值就是幫客戶節(jié)省時間，從原來的60分鐘10項服務(wù)減少到10分鐘3項服務(wù)，但少收5000日元。
他們提出時間產(chǎn)業(yè)的概念，認為幫顧客節(jié)省50分鐘的時間比幫顧客節(jié)省5000日元更有價值。
很多客戶價值是理性表達，比如，幫你節(jié)省時間就是理性的。但用“幫你節(jié)省了50分鐘，比幫你節(jié)省5000日元更值錢”的說法則是一個感性表達。
工作節(jié)奏快、工作壓力大、時薪較高的人，對理性的表達容易產(chǎn)生情緒，但用感性表達之后，他就會覺得快剪是彰顯自己的時間價值，把弊端變成了一個有利因素。
快剪重新定義了客戶價值，但不是從產(chǎn)品功能上進行定義，而是在客戶的情緒價值上去重新定義，比如在情緒價值上設(shè)計了三盞燈：紅燈代表需要等15分鐘以上;黃燈代表要等待3到5分鐘;綠燈代表不用等待，這樣就增強了客戶體驗，他在減少了一些東西之后，又增加了一些東西。
中國也有很多人學(xué)習(xí)了快剪模式，也紛紛拿到了融資，但是效果卻不怎么明顯。
第一個原因可能是沒有調(diào)動客戶的情緒價值。
第二個原因，想要產(chǎn)品具有競爭力，通常會在產(chǎn)品的功能屬性上去思考，但功能不是賣點，賣點不是買點，要從買點反過來看產(chǎn)品本身，是客戶需求決定了產(chǎn)品屬性，而不是產(chǎn)品屬性決定客戶需求。
95%的傳統(tǒng)企業(yè)是根據(jù)產(chǎn)品屬性來定客戶需求的，所以他們非常難。蘋果如果硬拼音質(zhì)、音色也很難成功。
很多人談產(chǎn)品時只談產(chǎn)品功能，但在產(chǎn)品過剩的時代，這是不夠的，一定要告訴客戶，我的產(chǎn)品與你有關(guān)。
比如，人臉3D打印咖啡。咖啡的功能雖然沒變，但客戶看到了自己的臉，體驗完全變了，能感覺與自己相關(guān)，然后拍一個照發(fā)朋友圈，這樣就把一個本來與其完全無關(guān)的咖啡變成了與他有關(guān)。
所以，產(chǎn)品是功能跟需求的集合。客戶并不需要你的產(chǎn)品，客戶需要的是解決他的問題。
2.客戶增長
① 三頓半咖啡
咖啡的產(chǎn)品力非常難以鑒定和檢查，曾有人做過盲測，如果把咖啡的品牌去掉，完全測不出來是哪一個品牌。
三頓半咖啡也曾在創(chuàng)業(yè)之初做過很多嘗試，有段時間掛耳咖啡賣得很火，但隨之而來的是有很多跟風(fēng)者，所以也不具有優(yōu)勢。再后來，又做了冷萃咖啡，但同樣面臨同質(zhì)化競爭的問題。
最近很多新消費品牌都出現(xiàn)了這種危機，其原因就在于它們表面是一個品牌，但實際是通過買流量來支撐的，品牌并沒有烙印在客戶的心智中。
沒有流量支撐，顧客就很難直接進入店鋪，當(dāng)然，如果顧客記住了店鋪名直接進入，說明它的品牌已經(jīng)烙印在顧客的心智中了。
三頓半咖啡同樣面臨上述問題，怎么辦?它打破了咖啡的銷售語言體系。
比如，我們?nèi)ヒ粋�傳統(tǒng)咖啡店，店員會問你喝英式還是美式，喝卡布奇諾還是喝拿鐵。這些就是傳統(tǒng)的咖啡定義，但普通人怎么知道英式與美式咖啡的區(qū)別呢?
所以，如何要做一款普通大眾也可以喝的咖啡，就要用大眾化的語言去表達。它將不同的咖啡用數(shù)字標識，顧客喜歡哪一個，就只記數(shù)字，把專業(yè)難度降低了。
市場分為三種，專業(yè)市場，半專業(yè)市場，大眾市場。
專業(yè)市場技術(shù)含量高，但客戶基數(shù)小;半專業(yè)市場客戶基數(shù)稍大，但難度較低;大眾市場客戶基數(shù)最大，但難度最低。
所以大眾認為特別好的產(chǎn)品，往往專業(yè)人士不屑一顧。
把語言體系一變，溝通成本就完全不一樣了。同時改變的，還有咖啡的記憶點、傳播點和決策點。
首先，它用一個小罐形象代替了傳統(tǒng)的logo和門店，這改變了記憶點。
其次，它在“下廚房”內(nèi)容平臺上邀請達人來測試咖啡，再由他們?nèi)鞑�，與此同時，在天貓購買關(guān)鍵詞搶流量，它用雙劍齊發(fā)的方式改變了傳統(tǒng)的傳播模式。
在決策點上，雖然它是從專業(yè)市場到大眾市場，但打造的卻是半專業(yè)認知。
所以，它先推出的是在家就可以喝的半專業(yè)咖啡，在移動中也可以喝的半專業(yè)咖啡，這和三得利的模式是相通的。
有人認為新消費品牌不如傳統(tǒng)線下品牌的品牌感那么強，實際上，新消費品牌之所以能在某些時候超越傳統(tǒng)品牌，就在于它用年輕人習(xí)慣的語言架構(gòu)了自己的一套語言體系。
② U smile電動牙刷
電動牙刷在中國一直不溫不火，直到2017年突然爆火，到2019年之后增長又乏力了。
電動牙刷既不是剛需，又不是痛點，也不是高頻的消費品，增長乏力，怎么破局?
實際上，電動牙刷在技術(shù)上并沒有革新性的、可發(fā)力的點，所以只能在客戶增長上去發(fā)力。
作為一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，最善于做客戶畫像。
它發(fā)現(xiàn)，對化妝比較感興趣的泛“美”人群，可能對口腔健康也比較重視。在做過一些投放之后，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化效果不錯，于是加大投放，迎來一波又一波的增長。
通常有三種賣貨方法。
第一種是因果關(guān)系，比如，買耳機是因為音質(zhì)好，或者喜歡它的牌子，這就是因果。
第二種是相關(guān)性，比如，喜歡護理皮膚的，有可能也喜歡護理口腔，沃爾瑪?shù)匿N售員還發(fā)現(xiàn)啤酒和尿不濕之間的銷量居然也存在相關(guān)性。
第三種，條件觸發(fā)。比如日本富士山有可能要噴發(fā)了，所以防護比較嚴密的口罩很可能銷量增加，這就屬于條件觸發(fā)。
不管是U smile還是三頓半咖啡，它們都有一個特點：把內(nèi)容消費獨立在產(chǎn)品消費之外。
內(nèi)容分兩種：第一，用內(nèi)容影響力來賣貨，先建立關(guān)系，建立客戶認知，面向目標客戶建立一套自己的話語體系;第二，要善于找到相關(guān)性和條件觸發(fā)去賣貨。
如果競爭不算激烈，客戶很容易認知，這就是輕度決策。如果是重度決策就需要管理客戶認知和客戶關(guān)系。
③ 拼多多
淘寶是SKU最多的平臺，它既有貴的產(chǎn)品，也有便宜的產(chǎn)品，要和淘寶競爭，無異于虎口拔牙。
但拼多多通過拼水果就把市場做出來了。拼水果是在下沉市場(三線以下城市)進行的，而且供給方和需求方的滿意度都比較高。
在供給方看來，水果一旦當(dāng)天賣不掉，第二天就可能產(chǎn)生腐爛，價格也就直線下降。
所以，供給方希望盡快賣掉水果，注重周轉(zhuǎn)率。
對下沉市場的需求方來說，水果里面偶爾有壞的，但價格合適，就不會影響滿意度。如果是在城市中，即使有一個小壞點，也會被客戶投訴、退貨。
但拼水果并不是找到了一個客戶增長市場，只是找到了一個雙邊平臺，一邊有產(chǎn)品，一邊有客戶。
雙邊平臺一般都很難，有了產(chǎn)品卻沒有客戶，有了客戶又沒有產(chǎn)品。所以，雙邊平臺一定要兩邊同時增長。
拼多多雖然沒找到特別龐大的客戶群，但隨著拼水果做起來了，就把基本盤建立起來了，大家也認可這個平臺了。
但這樣還不行，因為淘寶平臺是用支付寶的，使用淘寶和支付寶的網(wǎng)民總共有5.6億，按照中國10億的購買人群來看，還剩4.4億人，他們既沒有支付寶，又沒有淘寶。
這4.4億人是什么人呢?他們在網(wǎng)上買過東西嗎?在網(wǎng)上有沒有錢?順著往下梳理，發(fā)現(xiàn)他們絕大部分是下沉市場的大爺大媽，他們不愿意去綁卡。
每個事情的背后都不是那么簡單，大家總有常識和習(xí)慣，如果不認可你就是非常不認可。
他們在網(wǎng)上有沒有錢呢?他們一定在微信群搶過紅包，所以在微信中是有錢的。
于是拼多多和微信之間進行了戰(zhàn)略合作，拼多多不再買流量，也不在微信中去發(fā)產(chǎn)品廣告，騰訊直接投資成為了拼多多的第二大股東。
拼多多也找到了一大群隱性客戶，騰訊掌握著隱性客戶的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，同時，騰訊也希望通過拼多多對淘寶進行借力打力。
淘寶是把城市產(chǎn)品帶到農(nóng)村去，而拼多多在把貨賣到下沉市場的同時，還幫助下沉市場的供應(yīng)商賺錢了。
所以從商業(yè)模式來看，拼多多更為親民，我們以為拼多多是降級，而實際上拼多多是升級。
④ 哈啰出行
共享單車市場幾乎全軍覆沒，哈啰算是為數(shù)不多活著的一位。其顯性客戶就是騎自行車的人，受眾需求多，滿意度也比較高，因為共享單車解決了最后一公里的問題。
但共享單車屬于公共交通，客戶又不愿意付出很多錢。所以，即使客戶滿意度高的產(chǎn)品，量也挺大，但公司不見得能活下去。怎么辦?
要找隱形客戶。
誰對一個區(qū)域內(nèi)人員流動頻率高感興趣?商家當(dāng)然希望流動性高，但又不愿意為此來付費。
怎么辦?他們?nèi)フ茵I了么、美團等擁有龐大騎手的TO B客戶。當(dāng)這些公司高速增長的時候，并不太在意成本。當(dāng)然，并不是要做普通的共享自行車，而是針對這些客戶做電動自行車。
但是這樣的電動自行車成本還非常高。
于是它又找了一個新的切入點，換電池，哈啰找了寧德時代、阿里投資10億，共同研發(fā)電池，如果成功了，它下一步要做的將是電動自行車的換電站。
通過為外賣騎手服務(wù)，哈啰就換了客戶，實現(xiàn)了客戶增長。所以，大公司要找隱性客戶，小公司要找隱性需求。
通常一個上市公司有三大類客戶：產(chǎn)品市場客戶、內(nèi)容市場客戶、金融市場客戶。
這三個市場客戶互不相通，所以要把三個市場的客戶都服務(wù)好，特別是有資本市場需求的，已上市和擬上市的公司。
小公司找隱形需求的原因是什么?就是要找顯性客戶的顯性需求，在顯性需求里面找不滿意的地方再去升級迭代，這樣的投入成本低。
你的對手不是同行，而是客戶的隱性需求。
有一個交響樂團在統(tǒng)計年度數(shù)字的時候發(fā)現(xiàn)，有37%的客戶只聽了一次之后就不來了，找了很多產(chǎn)品、服務(wù)的原因，最后才發(fā)現(xiàn)原因是沒有停車位，這就是客戶的隱性需求。
顯性需求是指客戶愿意買我產(chǎn)品的原因，往往是我們達到了某一項標準和要求，但客戶還是有一堆不愿意買的理由，其實不愿買的理由往往就是隱性需求。
如果你解決了一個不愿意買的理由，客戶基數(shù)又會增大一些。
很多人重視顯性需求，而不重視客戶的隱性需求。你的真正對手不是同行，而是客戶的隱性需求。
新東方是教育行業(yè)中第一個跑出來的上市公司，有產(chǎn)品、內(nèi)容和金融市場，在產(chǎn)品市場，新東方教英語，同時又去賣農(nóng)產(chǎn)品，跨度大，跑不過來。
但在內(nèi)容市場上就跨過來了，新東方老師的口才好，善于調(diào)動氛圍，讓大家感覺比較輕松，用雙語教學(xué)，讓一部分愿意學(xué)習(xí)的人生活化地學(xué)習(xí)了，當(dāng)然還有一部分人是覺得有趣、好玩，還有一部分人認為是社會事件，被傳播開來。
在內(nèi)容市場上突破之后，新東方的股價又上漲了許多，這就進入了金融市場。
三、重新認知營銷
商家賣的是產(chǎn)品，客戶買的是認知。
賣產(chǎn)品是正向營銷，產(chǎn)品好、功能好、賣點足，但客戶買的是認知。
所以，你要反向營銷，賣認知，從客戶的內(nèi)容走回來，反而賣得更快。
在流量紅利缺失的時代，要以客戶為核心，以增長為導(dǎo)向，以數(shù)據(jù)為能源，還要反向賣認知。
1.十大營銷要點
營銷的本質(zhì)，是更好的交易;
產(chǎn)品的本質(zhì)，是需求與功能的媒介;
客戶的本質(zhì)，是顯性需求和隱性需求的集合;
場景的本質(zhì)，是決策路徑、行為動線、成交導(dǎo)購的增長溫室;
流量的本質(zhì)，是購買客戶的注意力;
賣點的本質(zhì)，是客戶決策點;
品牌的本質(zhì)，是認知溢價和關(guān)系溢價;
商業(yè)模式的本質(zhì)，是具有穩(wěn)定預(yù)期的交易結(jié)構(gòu);
戰(zhàn)略的本質(zhì)，是捕捉到遠離競爭的商業(yè)機會;
核心能力的本質(zhì)，是認知優(yōu)勢和比較優(yōu)勢。
2.星巴克咖啡品牌定位解析
現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴重，內(nèi)容同質(zhì)化也嚴重。搶占客戶心智的時候，就必須像互聯(lián)網(wǎng)一樣精準打擊。對星巴克咖啡的定位：
第一，銷售定位，商家近場景加客戶遠場景。精品咖啡售賣的是品質(zhì)，環(huán)境舒適，所以定位為精品咖啡店;
第二，營銷定位，商家中場景加客戶中場景，開門店是流量攔截，賣茶杯是為了引流，辦會員是行為誘導(dǎo)，做活動提高了曝光。定位于傳遞獨特咖啡體驗;
第三，心智定位，商家遠場景加客戶近場景。定位于第三空間，可以辦公，可以會客，是中產(chǎn)階級的身份標簽。
重新認知營銷，一定要站在客戶角度去認知營銷，要精準化，要善于去做運營式的營銷，找到內(nèi)容紅利和私域紅利。
你的對手并不是同行，而是客戶的隱性需求，我們要善于洞察隱性需求，善于透視客戶的決策動機。
只有洞察隱性需求和透視決策動機，才能夠在流量紅利逐漸消失的時代，真正找到業(yè)績增長的驅(qū)動力。
來源：量子教育。
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