B端策略類數(shù)據(jù)產(chǎn)品，如何業(yè)務化?
在產(chǎn)品的落地建設過程中，業(yè)務人員會需要思考一個問題，即如何彌合業(yè)務需求與產(chǎn)品實現(xiàn)之間的裂縫與斷層，讓產(chǎn)品更加業(yè)務化、場景化，同時也讓用戶可以清晰地看見產(chǎn)品價值所在。本篇文章里，作者便總結了4個幫助策略類數(shù)據(jù)產(chǎn)品業(yè)務化的有效步驟，一起來看。
我們常常聽到如下聲音：
客戶A說：看完你們的產(chǎn)品，我不知道能做什么，除了看看數(shù)據(jù)，還能解決我什么問題。我不想使用，更不想付費。
客戶B說：我在使用你們的產(chǎn)品時，想解決一個問題，產(chǎn)品操作起來非常麻煩，東拼西湊才能得到我想要的信息。
運營說：PM缺少業(yè)務sense，沒有理解透客戶需求，做出來的東西沒人用，再怎么推廣也不行。
PM說：運營沒有好好收集業(yè)務需求，也沒有做到準確地理解和傳達客戶的真實想法，導致我做產(chǎn)品基本靠猜和抄。
這是一款B端業(yè)務策略類數(shù)據(jù)產(chǎn)品在【從0到1】建設過程中常常發(fā)生的問題，相信很多做數(shù)據(jù)產(chǎn)品的同學都遇到過。
總結下來，核心是業(yè)務需求和產(chǎn)品實現(xiàn)之間存在斷層，導致產(chǎn)品不夠場景化、業(yè)務化。
我們仔細想一下，是PM沒有業(yè)務sense嗎?是運營沒有把客戶聲音理解和傳達到位嗎?是我們能力不行嗎?
其實壓根不是人的問題，是機制和流程的問題。
即，在業(yè)務-運營-產(chǎn)品這個合作體系中，往往會缺少一套行之有效的可拆解的標準機制。
來看一個產(chǎn)品例子：
以下是幫助客戶判斷市場規(guī)模大小及趨勢的一個產(chǎn)品功能，可以假設你是客戶，再看這兩個產(chǎn)品。
顯然，產(chǎn)品優(yōu)化后，再小白的客戶也可以清楚地知道，當我要判斷市場規(guī)模和趨勢時，這個功能可以幫我看到市場體量的量級、排名和變化趨勢。改動前，首先“市場占比top5”的含義就很寬泛，且如果我的目標市場不在top5，我是看不到的，其次“數(shù)據(jù)趨勢”更是讓人感覺很模糊，什么數(shù)據(jù)的趨勢呢?要用來做什么呢?
看似簡單的改動，背后需要有一套科學的機制支撐。
依靠科學的機制，完全可以做出一款讓客戶看完就能get到價值并認可的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。
下面，我以曾經(jīng)做過的三款策略類數(shù)據(jù)產(chǎn)品為例，分享我是如何通過搭建一套標準機制，解決業(yè)務需求到產(chǎn)品實現(xiàn)之間的斷層問題，實現(xiàn)產(chǎn)品場景化和業(yè)務化的。
這之前，可以先思考下面幾個問題，帶著問題來看這套標準機制。
為什么運營訪談客戶得到的調(diào)研報告，PM只是拿來看看，并沒有多大作用?
為什么PM對于客戶的需求和使用場景，總是比較模糊，不得已半猜半抄地做產(chǎn)品?
為什么產(chǎn)品評審會上，技術經(jīng)常一臉疑惑，質(zhì)疑你的產(chǎn)品價值?
為什么推廣產(chǎn)品時，客戶聽完沒有眼前一亮的感覺?
整套機制共分四個環(huán)節(jié)，概覽如下：
一、獲取有效信息
即，運營通過科學的調(diào)研訪談方法，獲取真正能幫助產(chǎn)品建設的有效信息。
什么是有效信息?
完整復原客戶的真實場景就是有效信息。
先看兩個訪談的例子：
訪談信息1：客戶需要定期查看在各個媒體的投放表現(xiàn)。
訪談信息2：【營銷優(yōu)化師】【每日早上9點半】，在【營銷部門工位】上，【通過分析各大媒體的廣告成效表現(xiàn)來看是否需要調(diào)整投放策略】。營銷優(yōu)化師會【先登錄各大媒體后臺以及網(wǎng)站后臺拉取自身數(shù)據(jù)，包含消耗和轉(zhuǎn)化指標(CPC/ ROI/ CPM…etc)，再通過透視表、可視化圖表等來分析廣告成效近一周的消耗及轉(zhuǎn)化指標的趨勢，發(fā)現(xiàn)ROI對比前一周過低，因此針對性地分析了消耗指標、Clicks、 受眾等關鍵數(shù)據(jù)，據(jù)此查找影響ROI的關鍵因子�！孔罱K花了2-3小時分析出【受眾類型為關鍵影響因子的可能性較大，然后去媒體后臺調(diào)整投放受眾類型】。
顯然，后者是一條真正有效的訪談信息，很好地復原了客戶的真實工作場景，PM拿到這個信息，可以做深入地分析拆解，甚至可能據(jù)此設計出一個很棒的功能。
所以，獲取有效信息是產(chǎn)品能否場景化和業(yè)務化的關鍵，這要求運營要有很強的調(diào)研訪談能力。
那么，怎樣才能做好場景調(diào)研呢?
首先，我們要清楚，在策略類數(shù)據(jù)產(chǎn)品0-1建設的過程中，調(diào)研訪談應該緊緊圍繞兩件事展開：
第一，了解業(yè)務全貌和業(yè)務場景全景圖(如下圖)。它可以幫我們了解業(yè)務并有全局把握，明白每次功能建設是在服務于全景圖中的哪個環(huán)節(jié)哪個場景，同時方便初步了解各個場景建設的優(yōu)先級。
第二，了解全景圖中，每個場景的具體細節(jié)和有此場景需求的客戶特征(如上文“訪談信息2”)。它可以幫我們復原客戶真實場景，深入了解場景細節(jié)，為實際的產(chǎn)品建設提供彈藥庫和指南針。
具體落到訪談這個動作上，該怎么做呢?
為什么有時候訪談費時費力還得不到什么有效信息?為什么我的問題和客戶的回答完全不在一個頻道?
沒搞清楚訪談目的、沒找對人、沒問對方式，都是原因。
1)業(yè)務全景圖訪談流程
① 期望得到什么?
一張或者多張業(yè)務場景全景圖，囊括不同類型客戶的業(yè)務特征、業(yè)務目標、生意的各個環(huán)節(jié)(最核心)及各個環(huán)節(jié)的目標。
② 訪談誰?
內(nèi)外部的業(yè)務專家/行業(yè)專家。他們擁有全局視角和強烈的業(yè)務sense，可以幫我們梳理出業(yè)務全貌。視情況，一般5-8位專家即可幫我們理清楚。
要特別注意受訪人意愿度，不管是通過人情關系還是付費，一定要保障受訪人的配合度意愿度足夠高(可以試著統(tǒng)計時間，受訪人的講話時長2倍于我們的講話時長即可)，一個只想快點完成任務的受訪者，我們是獲取不到有價值的信息的，甚至會誤導我們的判斷，這個環(huán)節(jié)花點錢是絕對值得的。
另外，記得維護好與業(yè)務專家的關系，他們以后可能會變成你的智囊團。
③ 問什么?
客戶分類、不同客戶的生意模式、生意階段、關鍵業(yè)務目標。
不同客戶在生意的各個階段主要做什么，有哪些環(huán)節(jié)，目的是什么，具體是誰在做。
④ 如何問?
step1. 答案預設
在提問前，自己要先做一次場景預設，有可能是自己的經(jīng)驗，也有可能是猜的，都沒關系，帶著自己理解去訪談的效果會事半功倍，當專家的反饋和你的理解不一致時，你會恍然大悟，這個場景就深深印在了你的腦海里，通過不斷地訪談和迭代，當專家們對你的場景圖基本認可，就大功告成了。訪談其實就是一個不斷修正你的想法的過程。
step2. 問題和話術設計
盡可能具象化：看兩個話術：
“您認為客戶的整個生意鏈路是什么樣的?”
“您認為客戶在籌備一場廣告營銷活動時，在選擇商品層面上，最關注的問題是如何找爆品嗎?”
這兩個問題的哪個更容易回答，哪個的答案更可能符合你的預期?不言而喻。
問題設計優(yōu)先級：一般來說，判斷題>選擇題>填空題>開放性回答題，不到萬不得已，不要讓受訪人去回答你的開放性問題。當然，如果受訪人興致大好，滔滔不絕時，盡量引導他繼續(xù)說下去，這個過程中他可能不經(jīng)意間回答了你的好多問題，甚至有意想不到的驚喜。
小tips
能一對一不要一對多，多人訪談大概率等待你的不是百花齊放而是尷尬的沉默時刻。
能見面不要線上，見面三分情，當面聊天，受訪人的安全感會提升，獲取的信息會更豐富。
2)場景細節(jié)訪談
① 期望得到什么?
整理出一條條完整的場景。
標準模板：【人(角色)】，在××【時間/頻次】，在××【地點】，由于××【原因】，會做××事情【當前工作流程】(最重要)，得到××結果【結果/結論】，希望產(chǎn)品給到××支持【具體需要哪些產(chǎn)品能力支持(盡可能細化到具體功能點&指標&維度)】
② 訪談誰
我們的業(yè)務場景全景圖中，每個環(huán)節(jié)對應的實際執(zhí)行的角色，可能是客戶的人(數(shù)據(jù)分析師、投放人員、管理決策人、市場分析人員等)，也可能是客戶的代理人(比如三方代理)。基本上每個環(huán)節(jié)訪談2-3人即可。
受訪人意愿度原則同上。
③ 問什么
首先，不要圍繞當前產(chǎn)品使用體驗來問，應該拋開產(chǎn)品，針對客戶當前的場景和業(yè)務問題來問。這是最重要的一點，也是大部分人最容易踩的坑。
試想一下，如果你問：“這個功能使用下來感覺怎么樣，有沒有解決您的問題”，你得到的答案只能是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能體驗反饋，也許，一句禮貌性的“還不錯”就把你打發(fā)了，而這些信息，批量的問卷就可以解決，并不能指導后續(xù)怎么做產(chǎn)品，也很難挖掘到新場景。
基礎信息：盡量在正式訪談前，將如下信息搞清楚——
受訪人角色、職能、客戶的背景(做什么業(yè)務、屬于全景圖中哪種類型、規(guī)模、核心目標、當前生意階段等)。
客戶場景：盡最大可能復原客戶場景六要素【人物、時間、地點、原因、工作流程、結論、需要什么】。
【原因】在當前業(yè)務階段，核心的目標是什么/有哪些?
【當前工作流程】在此目標下，目前主要是如何做的?
【人物/時間/地點】主要是由哪個部門/角色來負責以上工作?大概是什么頻次?
【結果/結論】根據(jù)當前業(yè)務流程，希望得到什么?
【所需能力】針對此目標，在目前工作中，還有哪些數(shù)據(jù)/信息/能力是希望獲取，但目前沒有的?
【競品】(可有可無)是否接觸過或者用過類似的數(shù)據(jù)類軟件系統(tǒng)?是哪些?
④ 如何問
step1. 答案預設，同上。
step2. 問題和話術設計，同上。
小tips：提前了解客戶的敏感線在哪里，每個客戶不同，避免問及敏感話題，否則我們的商務銷售會翻臉。
通過為期1-2個月的訪談，獲取大量有效信息，可以對業(yè)務全貌和重點場景有較深刻的理解和知識儲備，在產(chǎn)品0-1階段，訪談需要持續(xù)進行，不斷深挖每個業(yè)務環(huán)節(jié)，補充和修正客戶業(yè)務場景信息，直到產(chǎn)品真正完成從0到1的建設。
二、準確翻譯信息
即，產(chǎn)品和運營一起，將獲取到的客戶場景準確地翻譯成客戶在場景的每一步要解決的業(yè)務問題，通過深度剖析業(yè)務問題得到產(chǎn)品解決思路。
這個看似繁瑣的翻譯轉(zhuǎn)化過程，實際是整個機制中最核心的一環(huán)，這一步直接影響到客戶需求是否能完美地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能，同時也保障了PM的思考深度，對PM的問題剖析理解和產(chǎn)品化能力是一個考驗。
其中，最重要的是【B.提煉業(yè)務問題】和【D.思考產(chǎn)品解決方案】，即，“如何把調(diào)研獲取的業(yè)務流程，轉(zhuǎn)化為背后的業(yè)務問題”，“如何針對業(yè)務問題，給出合理的產(chǎn)品解決方案”，這些問題完美解決后，產(chǎn)品的功能設計將水到渠成，異常簡單。
1)提煉業(yè)務問題
這個過程需要PM深度思考客戶在業(yè)務流程中做這樣的動作到底是為了什么?可以試著去想：“如果這個步驟的這事兒做成了，如果這個業(yè)務問題客戶得到了解答，他能得出哪些對自己的生意有用的結論”。
如果還是提煉不出來，可以試著把“是什么”問題，拆解為“是否”問題。
看2個例子：
例子1：
【業(yè)務流程】客戶通過各種三方工具調(diào)研目標市場的規(guī)模。
【錯誤的業(yè)務問題】客戶希望了解市場的體量大小?
【正確的業(yè)務問題】這個市場規(guī)模，對于我而言，是否足夠大，生意天花板在哪里?
以上哪個業(yè)務問題，能幫助客戶判斷自己是否應該進入這個市場呢?
例子2：
【業(yè)務流程】客戶通過在后臺拉取的廣告數(shù)據(jù)，對比不同受眾、廣告類型、渠道、素材的表現(xiàn)。
【錯誤的業(yè)務問題】客戶希望了解不同的廣告配置的投放表現(xiàn)?
【正確的業(yè)務問題】影響我投放好壞的因素是什么?是廣告設置問題，還是人群定位問題，還是廣告創(chuàng)意問題?如果是廣告設置問題，那是國家問題還是廣告目標問題?
以上哪個業(yè)務問題，能幫助客戶直接找到問題并進行優(yōu)化調(diào)整呢?
下圖是針對例子2的錯誤業(yè)務問題理解和正確業(yè)務問題理解，做出的產(chǎn)品。
你的業(yè)務問題提煉的是否精準，決定了你的產(chǎn)品功能是直接解決客戶問題，還是間接解決客戶問題。
換個角度來講，在策略類數(shù)據(jù)產(chǎn)品中，衡量一個產(chǎn)品功能是否足夠業(yè)務化，可以看頁面的操作復雜度，如果客戶需要不斷地篩選、排列組合才能解決業(yè)務問題，那說明PM沒有想的足夠清楚。
一定程度上，我們應該盡量朝著設計一個客戶幾乎不需要操作就可以解決問題的頁面努力。
另外，值得一提的是，拆解出的這些業(yè)務問題，稍加調(diào)整話術，就可以作為功能頁面的名稱，客戶一眼就看懂了。如例子2：產(chǎn)品頁面可以命名為：“定位/診斷廣告投放問題”
2)思考產(chǎn)品解決方案
在這一步，要求PM深度剖析每個業(yè)務問題，并思考最佳的最直白的產(chǎn)品解決方案。
首先，PM要先明確客戶的業(yè)務問題需要用到哪些數(shù)據(jù)，這里一方面需要你的業(yè)務常識，一方面需要用到客戶訪談中的信息細節(jié)。
比如“市場規(guī)�！�，我們都知道，市場規(guī)模和市場銷量強相關，但是我們獲取不到市場銷量的數(shù)據(jù)源，那替代方案是什么?顯然我們手里的廣告消耗數(shù)據(jù)是最貼切的，廣告主投放的廣告越多，商品的銷量普遍會更高。 而真實的投放消耗是敏感信息，所以需要脫敏擬合成消耗指數(shù)。這時你就可以給你的算法同事提需求了。
接下來，要思考用什么樣的方式展示廣告消耗數(shù)據(jù)，能解決客戶的業(yè)務問題：“市場規(guī)模是否足夠大?”
你應該很快想到，一個按照廣告消耗排序的各地市場的柱狀分布圖是最好的解決方案，既能看到消耗量級，又能橫向?qū)Ρ绕渌袌�，了解目標市場在全球大市場的位置�?/p>
思考產(chǎn)品解決方案的核心是把業(yè)務問題轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品語言，對于PM的產(chǎn)品化基本功是個考驗。
既需要你熟悉大部分常用的數(shù)據(jù)圖表和交互方式，每個業(yè)務問題你都能迅速匹配出最科學的功能設計方案。
也需要你對自己團隊的數(shù)據(jù)能力有清晰的判斷，哪些是數(shù)據(jù)源問題、哪些是數(shù)據(jù)加工問題、哪些需要數(shù)據(jù)擬合、脫敏，哪些可以直接用，你都要門兒清。
最后，我想說，衡量一個業(yè)務策略類數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的能力，不是你掌握了多少種圖表和展現(xiàn)交互邏輯(這更應該讓前端和設計去制定整個團隊的統(tǒng)一標準)，不是你的原型圖和PRD寫的有多好(這只是一種溝通方式)，也不是你的數(shù)據(jù)能力和技術能力有多強(這更應該是數(shù)倉和開發(fā)該解決的問題)
上述當然需要，但最關鍵的，是你對業(yè)務流程和業(yè)務問題剖析是否深刻，你能否針對問題給到科學的解決方案，這將決定最終的產(chǎn)品功能是否足夠“場景化”，客戶是否一眼就能知道能干嗎，怎么用。
一個不能通過場景化的方式解決業(yè)務問題的PM，很可能會把團隊帶到一個又一個坑里(技術的努力白費、運營又推廣不出去)
三、產(chǎn)品落地實現(xiàn)
即，PM和運營根據(jù)上一步轉(zhuǎn)化出的業(yè)務問題和產(chǎn)品解決方案思路，推進產(chǎn)品落地。
這一步其實是對產(chǎn)品思考的驗收和落地，值得分享的是，這幾個我們耳熟能詳?shù)脑u審會(尤其是產(chǎn)品預評審會)，應該分別以什么內(nèi)容作為核心議題，參會的開發(fā)、測試、設計、運營等人員，應該在各個會議中討論什么內(nèi)容，要通過評審解決什么問題。
下面我會分享我們在產(chǎn)品評審環(huán)節(jié)做出的改革和變化。
1)產(chǎn)品評審會的現(xiàn)狀和普遍問題
我見到的產(chǎn)品評審會，大致分幾種情況：
A：預評審講一遍PRD，研發(fā)針對細節(jié)提問和討論，PM再改一輪，正式評審再講一遍PRD，最終敲定方案，開始技術評審和設計評審。
B：預評審講一遍產(chǎn)品建設思路框架，團隊內(nèi)部一起討論合理性和可落地性，PM再進一步產(chǎn)出PRD細節(jié)，正式評審跟研發(fā)講一遍細節(jié)，最終敲定方案，開始技術評審和設計評審。
站在開發(fā)的角度，相信很多技術同學的心路歷程是這樣的：“為什么要做這個功能?客戶會用嗎?埋頭干一個月最后會不會白費了?算了，他也講不清楚，讓咋做就咋做吧，看看哪些點做起來比較麻煩，盡量砍掉得了，反正也不一定有人用�！�
為了解決這個問題，很多團隊要求，產(chǎn)品評審時PM要講清楚背景和為什么做?PM也照做了，但似乎大家仍不怎么感興趣，慢慢淪為形式主義。
我們思考兩個問題：
PRD為什么要過兩遍?無非是有的地方?jīng)]有想清楚，被challenge之后要修改。
產(chǎn)品預評審會的主題應該是討論功能如何實現(xiàn)嗎?如果是討論產(chǎn)品建設背景，那應該怎么討論?
2)解決思路
不管評審分幾個環(huán)節(jié)幾個會議，首先要解決的是為什么要做的問題。
但絕不是一段話把背景描述完就能解決的。
好的背景闡述一定是充滿業(yè)務故事性和代入感的，最好是配合運營的業(yè)務解決方案，實操一遍demo圖或者初步的功能設計，業(yè)務解決方案的每一步對應我的哪一個功能。這件事甚至可以由運營同學來做。
來看一個預評審片段：
運營：“首先，我站在客戶角度，給大家講一個故事：“我是一個業(yè)務階段較為成熟跨境電商品牌，最近準備進軍一個新市場，我有幾個預設的目標市場，首先我要判斷這個市場是否值得我投入精力進入，第一步我要看到這個市場的需求規(guī)模，這決定了我的生意天花板”。這是我們調(diào)研中了解的客戶原聲，相似的需求共有××條，占比××%，相似的潛在客戶大概有××家，粗判斷，如果解決這個問題，可以為我們的產(chǎn)品帶來××個新客戶�！�
PM：“基于剛剛運營同學提到的客戶場景和業(yè)務流程，我拆解出客戶的業(yè)務問題為：“目標市場的需求量是否足夠”，我們基于自己的數(shù)據(jù)能力，可以用市場的廣告消耗等方式來衡量市場規(guī)模。所以產(chǎn)品解決方案是：【目標市場spend指數(shù)】+【spend指數(shù)和占比的排名榜單】。下面是我初步畫的demo，由運營同學來實操產(chǎn)品功能解決剛剛提到的客戶場景。
運營：“首先我根據(jù)自己的預設，選擇目標市場，然后查看這個市場的spend指數(shù)，了解到市場的規(guī)模大概是××量級，同時我查看這個市場的spend占比及排名，我就知道這個市場在整個市場以及較我之前的老市場，處于什么位置。最后直觀地了解到市場需求是否足夠大。”
如果你是技術同學，你聽完之后是什么感覺?
當背景闡述結束后，技術同學應當核心圍繞客戶場景、業(yè)務問題、解決思路展開充分討論，直到充分認可整個場景和解決方案的合理性。若PM無法解釋清楚，預評審則不予通過。
整個過程不用很長，15分鐘就能講清楚背景，再留15分鐘充分討論，30分鐘解決產(chǎn)品預評審。
我認為，預評審到這個程度就已經(jīng)非常成功了，后面再按部就班地開展功能細節(jié)評審、技術評審等。
另外，對于這套機制，整個產(chǎn)品評審和開發(fā)過程，更應該采用敏捷迭代制度，而不是月度/雙月度班車式迭代。哪個PM想清楚了，就可以隨時申請預評審，通過后，按照排期進入待開發(fā)/開發(fā)環(huán)節(jié)。采取這樣的方式，對PM的績效考核也變得簡單了：做的好PM一定是設計了更多功能、解決了更多業(yè)務問題的人;同時，對于開發(fā)人員的考核，也可以引入一定的業(yè)務指標，可以保障開發(fā)人員在評審環(huán)節(jié)對PM起到監(jiān)督作用。
這樣，管理者想看到的良性循環(huán)就RUN起來了。讓每個人成為機制的一部分，并提供科學的激勵獎懲措施，才是一個科學的管理體系。
四、個性化方案推廣
即，產(chǎn)品上線后，運營針對這個功能解決的場景、業(yè)務問題和目標客戶，進行有的放矢地推廣(當前3步完成，第4步就走的相對輕松)
這一步最核心的是【建立解決方案庫和個性化推薦】，有了它，相信我，每一次客戶培訓，每一次市場推廣，客戶一定會覺得直擊痛點，感同身受。如果前3步順利完成，第四步就是一個逐步積累的過程，沒有什么技巧可言。除此之外，比較依賴運營講方案/培訓的能力(我們以后再講怎么組織和做好一場客戶培訓)。
以上簡單來說，就是向不同的客戶推薦個性化的解決方案內(nèi)容(想想抖音成功的關鍵就明白了)。
首先，我們要明確推廣的目標客戶。
目標客戶就是訪談過程提出此場景的一類客戶。
客戶的屬性包括：行業(yè)、生意模式、業(yè)務階段、使用角色等。試想，不同客戶之間使用場景千差萬別，即使同一個客戶，管理人員和執(zhí)行人員關注和使用的場景一定也是差異巨大的。
所以我們需要在【獲取有效信息】環(huán)節(jié)，就對客戶打上特征標簽，具體用哪些標簽，取決于產(chǎn)品定位的目標客戶。這樣我們在推廣階段就能輕松對應到這個場景的目標客戶特征，進而找到這一批客戶。
其次，建立業(yè)務場景解決方案庫。
將每個業(yè)務問題對應的一套套解決方案以及方案對應的目標客戶特征記錄在一張表中，就形成了方案庫。
當對外進行推廣培訓，或者客戶問詢產(chǎn)品時，都可以針對目標受眾特征，自由組合，從庫中提供個性化的解決方案(聽起來就像一套人工推薦算法)。
最后，搭建一套北極星指標監(jiān)測體系。
監(jiān)測客戶運營情況以及產(chǎn)品場景建設的好壞，并持續(xù)優(yōu)化運營和產(chǎn)品動作(具體怎么搭建監(jiān)測體系，以后再展開講)。
剩下的事情，就是通過前三個環(huán)節(jié)【獲取有效信息】、【準確翻譯信息】、【產(chǎn)品落地實現(xiàn)】，不斷積累和完善方案庫。并通過北極星監(jiān)測指標體系，不斷修正客戶運營思路及產(chǎn)品優(yōu)化方向。
五、結語
我一直希望能通過一套科學的機制，將數(shù)據(jù)產(chǎn)品從0-1的建設變得不那么痛苦，最近結合3年來的實踐終于把思路梳理清楚并在一家出海數(shù)字化公司跑通了。
這套機制并不能保證百分百不踩坑，也不能保證產(chǎn)品建設百分百成功，但我想，一定程度上是能避掉一些坑，盡量少走彎路，提升成功的概率的(畢竟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的耐心有限不是嗎)。
值得一提的是，文中提到的方法論流程較復雜，不必完全copy。
一般來說，團隊能力越強，人員素質(zhì)越高，流程越可以做一些簡化，反之，如果單兵作戰(zhàn)素質(zhì)較差，則需要不斷地拆解流程中的細節(jié)，以保障機制能順利落地。我們都希望看到，能通過完善的機制保障團隊的長治久安，不強依賴于某一個人，任何新人加入，也都可以很快地融入到整個體系中。很可惜，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司大多團隊并沒有達到這個要求。
不過我相信，未來會慢慢變好。
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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