隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，帶動了許多B2B企業(yè)的發(fā)展。雖然，B2B企業(yè)發(fā)展順應了時代潮流，但也存在著許多問題。B2B企業(yè)如何面對復雜物流市場的考驗?廣域范圍內(nèi)的物流網(wǎng)絡布局何去何從?物流成本如何進行真正地降低?下面是小編整理的一些精煉的建議。
行業(yè)環(huán)境
目前，我國有許多大型的B2B企業(yè)，現(xiàn)在對B2B企業(yè)來說，物流網(wǎng)絡從未像現(xiàn)在一樣復雜。伴隨著日益分散的生產(chǎn)廠商和遍布世界各地的客戶，全球化的生產(chǎn)布局也日益成熟。這宣告著現(xiàn)如今的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和從前不可同日而語。好在現(xiàn)在出現(xiàn)了比以前多得多的新工具，讓我們有機會去重新優(yōu)化物流成本。
大多數(shù)B2B相關企業(yè)已經(jīng)充分提高了在路徑選擇方面降低物流成本的能力，他們知道如何在既定的工廠和單個客戶所在地之間選擇最節(jié)約的路徑運送貨物。然而，很少有企業(yè)能夠站在全局角度考慮他們的物流網(wǎng)絡以及相關成本。這種全局視角需要同時考慮所有供應商和客流，這不僅需要追蹤運輸、搬運成本，也要關注送達終端用戶之前耗費在倉儲和庫存上的成本。不這樣去做，企業(yè)很容易錯失從物流網(wǎng)絡中獲取更大價值的機會。
大多數(shù)企業(yè)在運輸成本上有著這樣片面的觀點，其原因在于這些企業(yè)有著相對孤立的組織形式，即由特定的部門分別管理物流的某一環(huán)節(jié)。比如，負責將貨物從工廠運送到倉庫是一個部門，負責將客戶訂單分配到特定生產(chǎn)線的是另一個部門，負責和承運商談判價格是其他部門。
一些企業(yè)根據(jù)客戶或渠道來對供應鏈管理過程進行劃分，并且采用一成不變的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。在一般情況下，入廠物流與出廠物流是分開管理的，這造成回程運力運用效率低下，這種現(xiàn)象在偏遠地區(qū)更為顯著。每個環(huán)節(jié)的管理者都極力優(yōu)化各自單一的物流成本，但是并沒有考慮到成本的相關聯(lián)性。他們甚至還沒意識到他們的一些決策會為其他環(huán)節(jié)帶來更高的成本。
優(yōu)化物流路徑的五大方法
企業(yè)需要從全局角度出發(fā)，而不是采用零碎的方法管理他們的物流網(wǎng)絡。這意味著需要關注所有產(chǎn)品的量、所有可能的運輸路徑，考慮每個決策在整體物流成本中的影響，也需要為了優(yōu)化全供應鏈的成本而進行一些權衡。為了能夠達到這樣的效果，供應鏈主導企業(yè)可以應用以下五大“杠桿”：
方法一：運輸方式與運輸路徑組合
管理者必須決定在某條路徑和中轉(zhuǎn)點上如何部署運輸方式(比如公路、鐵路、水路)，以實現(xiàn)從成本和時間兩方面優(yōu)化貨流。他們必須對出入廠物流可能造成的影響進行權衡，找出供應商與客戶網(wǎng)絡中潛在的協(xié)同來對回程進行優(yōu)化。
舉個非常簡單的例子，特定路徑的單程公路運輸也許比鐵路運輸成本高，但是如果存在回程貨物，公路運輸成本可能反而低于鐵路運輸。運送零擔貨物未必十分高效，但它可以有效降低在途庫存，并且充分利用流動資金。
最后，在中轉(zhuǎn)節(jié)點增加換裝設備可能增加裝卸作業(yè)，但如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模作業(yè)，或者采用更低成本的運輸方式(例如用水路代替鐵路)也可以降低總成本。所有上述因素都值得仔細考慮。
方法二：倉庫與分撥中心網(wǎng)絡
管理者應該仔細考慮企業(yè)需要的倉庫以及分撥中心的數(shù)量、位置、庫存種類、服務范圍(供應商、客戶)。決定是分散存儲還是集中存儲，有利于提高企業(yè)運輸設備利用率，從而獲得更低的運費率。其中前者意味著建立若干倉庫存儲不同貨物，再從分散存儲的倉庫向客戶發(fā)貨;后者意味著建立集中存儲的分撥中心，再從這一倉庫向客戶進行統(tǒng)一發(fā)貨。
方法三：產(chǎn)品運輸起訖點調(diào)整
公司通過將產(chǎn)品和客戶重新分配到特定工廠或倉庫，也許會降低總運輸路程和成本。顯然，企業(yè)需要綜合考慮這種調(diào)整帶來的相對收益、對資金的影響以及運作層面的限制因素等。在大多數(shù)情況下，對產(chǎn)品稍作調(diào)整是可以做到的，并且也可以達到降低成本的效果。
方法四：運量整合
對一家公司的生產(chǎn)計劃進行仔細地檢查，可以發(fā)現(xiàn)如何進行運力整合，以便最大限度地利用企業(yè)自身以及承運商的設備。例如一家擁有足夠鐵路貨運量的企業(yè)可以編開車組或?qū)Ａ小?/p>
有很多方法來構(gòu)造更大的運輸批量，比如維持庫存水平、建立集貨中心、和其他企業(yè)拼貨等。這樣做帶來的好處是能提高搬運效率減少換裝成本，使得企業(yè)能在談判中拿到更好的運費率。
方法五：控制運費率
企業(yè)需要將各種運輸方式、運輸路徑的價格和成本結(jié)構(gòu)透明化(包括基本費率、燃油附加費、人工費用、第三方設備費用、養(yǎng)路費等)。他們可以通過招標以及對應有成本的建模的方式實現(xiàn)透明化。這種做法有助于管理者識別出某些可能花費了過高的成本特定路徑，這對于優(yōu)化運輸方式和運輸路徑組合是極為重要的。
企業(yè)必須通過探索備選運輸方式或者承運商的方式，在合作的承運商之間引入良性競爭。評估和了解業(yè)務中的關鍵環(huán)節(jié)，采用“威逼利誘”的方法有策略地加以控制，也這是十分重要的。例如管理者可以提高一些路徑上的運量，同時在沒有可替代承運商的路徑上降低運量并提高運費，這就是“利誘”;或者他們可以在沒有可替代承運商的路徑上以降低運量為要挾，要求承運商降低運費，這就是“威逼”。
部署大數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略
知道了該拉動哪支“杠桿”容易，但何時、如何拉動很困難�！案軛U”之間是具有關聯(lián)性的，其中一支有改善通常需要在另一支“杠桿”上有所舍棄。企業(yè)在做這些舍棄時必須緊盯著它對整體物流成本的影響。為了從供應鏈角度優(yōu)化整體物流成本，一家企業(yè)需要同時考慮所有“杠桿”。
限制因素和可能產(chǎn)生的后果的數(shù)量都是超乎想象，想象有一個北美洲的金屬制品運輸企業(yè)，為了確定全美范圍內(nèi)最優(yōu)的出廠分撥的運輸模式，可能需要考慮一個超過500個節(jié)點的物流網(wǎng)絡(涉及到的工廠、用戶、中轉(zhuǎn)點、倉庫數(shù)量)，與此同時，該企業(yè)還需要考慮大約100000條弧(弧代表不同節(jié)點之間的運輸)，包括上百萬英里的公路、上千公里的鐵路以及水路組成的網(wǎng)絡。為了優(yōu)化這樣的一個網(wǎng)絡，該企業(yè)將需要分析上千億種可能的組合。另外，外部成本驅(qū)動因素，如特定的商品的需求、供應商和客戶的位置和數(shù)量、燃料和商品的價格，以及匯率都在不斷變化，優(yōu)化物流成本時若是考慮不全面很可能適得其反。
許多供應鏈領導者都知道評估所有因素才是解決問題的正確方法，但是做起來總是難以實現(xiàn)。因為變量的規(guī)模很大，企業(yè)需要收集的數(shù)據(jù)量也很大，在如今這樣一個飛速變化的市場環(huán)境中，幾乎沒有企業(yè)有足夠的時間精力去給出最切實可操作的方案。但是幸好有大數(shù)據(jù)分析工具，優(yōu)化變得不再遙不可及。
如何實施進行呢？
為了運用大數(shù)據(jù)分析方法來優(yōu)化總物流成本，供應鏈領導者首先要做的是，應該把公司各環(huán)節(jié)的相關人員聚集在一起，共同完成建立一個基于現(xiàn)狀業(yè)務的物流網(wǎng)絡清晰圖景，大家應當在地圖上描出供應商、客戶、工廠、倉庫、分撥中心以及可選的運輸方式。
下一步是去辨識出企業(yè)最大的成本來源，包括具體的運輸方式、中轉(zhuǎn)庫存、具體的設備等等。同時也應該弄清公司的現(xiàn)狀約束條件(比如承諾交付時間以及各工廠的最大產(chǎn)能等)并進行管理，很重要的一點是，要弄清這些約束是否真的無法改變。例如，有些管理也許是建立在假設一些客戶需要每天運貨的前提下的，但是客戶其實可能也愿意接受靈活的送貨排期。這種情況下，了解所有潛在的可替代方案的價值就變得極為重要，例如可以進行招標以獲得市場真實的費率情況。
供應鏈領導者需要組建一個由物流和建模專家組成團隊，去構(gòu)造一個考慮到所有信息的網(wǎng)絡優(yōu)化工具。有了這一有力工具，他們將能夠基于不同前提條件，通過調(diào)試一系列的參數(shù)、約束條件等，找到調(diào)整企業(yè)物流網(wǎng)絡的方案。他們也能夠測試每一種方案對整體物流成本的潛在影響，從而給出不同運輸模式下的備選物流策略，使得企業(yè)在與供應商的談判中占據(jù)有利位置。
擁有了這樣的能力，企業(yè)在對五大杠桿進行操作時，才能夠做出更明確、更具體的選擇，更好地優(yōu)化整個供應鏈上的物流成本。盡管這僅僅是開始，但是具備這樣的思路是當今各個企業(yè)想要戰(zhàn)勝當下面臨的復雜物流環(huán)境，必須邁出的第一步。
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