其實(shí)目前大多數(shù)的項(xiàng)目都沒有明確的創(chuàng)新概念，而在管理上面也是過于的傳統(tǒng)和簡單，所以這樣也不會使企業(yè)發(fā)展成功，那么就必須要有創(chuàng)新，一個良好的研發(fā)管理體系，才能發(fā)揮它最大的作用，企業(yè)也才能繼而發(fā)展，所以研發(fā)項(xiàng)目管理也是非常重要的。

其實(shí)項(xiàng)目管理也是需要創(chuàng)新的，這樣才能帶動企業(yè)發(fā)展，但是很多企業(yè)都不是很重視研發(fā)團(tuán)隊的管理，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不前。目前，大多數(shù)的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應(yīng)的概念，研發(fā)管理過于粗曠、簡單，缺乏完整的管理體系。作為成功的企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項(xiàng)目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競爭力起著強(qiáng)大的支撐作用。一個好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于落實(shí)企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品供應(yīng)商有6條產(chǎn)品線，近幾年公司都要制訂明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，但實(shí)施效果不佳，對資源分配的指導(dǎo)作用不強(qiáng)。其視聽產(chǎn)品線經(jīng)理為此非�？鄲溃�“公司明確表示視聽產(chǎn)品線是公司重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品線之一，但為什么一些重點(diǎn)產(chǎn)品到了真正開始開發(fā)的時候總是得不到資源保證?”。象這種產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的產(chǎn)品開發(fā)工作“兩張皮”，產(chǎn)品戰(zhàn)略沒法落地的情況仍然非常普遍。在與企業(yè)共同回顧的時候我們發(fā)現(xiàn)，并非企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃做得不好，關(guān)鍵在于具體的產(chǎn)品開發(fā)沒有與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行銜接，而要做好這種銜接，必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中建立落實(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制。

一個好的項(xiàng)目，它的研發(fā)團(tuán)隊也是必須要好的，這樣才能更好的給企業(yè)帶來利潤。一個好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于理順研發(fā)組織架構(gòu)。 自從業(yè)務(wù)流程相關(guān)理論在國內(nèi)外企業(yè)得到普遍實(shí)踐以來，到底是流程決定組織還是組織決定流程就一直爭論不休，其實(shí)，流程和組織是事情的兩個方面，兩者相輔相成，相互影響。流程解決了要完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)要做哪些工作，怎樣分解、組織這些工作，把這些工作分配給哪些人來做的問題。而組織解決的是怎樣把工作人員分成工作性質(zhì)或者工作關(guān)系相近的組織單元的問題。工作分解模式?jīng)Q定了工作人員的類別，影響到組織結(jié)構(gòu)的職位設(shè)置，反過來，產(chǎn)品開發(fā)流程的工作分解模式也要考慮到目前的職位設(shè)置。 在研發(fā)體系中，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)組織存在崗位職責(zé)不清、職能缺失的問題，比如，研發(fā)部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人等職位的職責(zé)經(jīng)常很難理清。成都一家嵌入式軟件供應(yīng)商，研發(fā)部門經(jīng)理同時身兼項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師的角色，由于該公司市場部只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的宣傳推廣等工作，新產(chǎn)品策劃沒人負(fù)責(zé)，考慮到公司人力資源的現(xiàn)狀，這部分工作也劃給了研發(fā)部門經(jīng)理，這樣研發(fā)部門經(jīng)理又兼了產(chǎn)品經(jīng)理的部分職能。公司領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識到這樣身兼多職是不行的，每樣工作都做不好，但對于究竟該怎樣劃分難以決斷。

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