“十四五”已開篇，國有企業(yè)將進(jìn)入新的發(fā)展軌道，南京卓遠(yuǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合將成為近期國企改革的重點(diǎn)工作之一。對于國資管理部門和廣大國有企業(yè)管理人員而言，如何在國資布局優(yōu)化調(diào)整后構(gòu)建科學(xué)高效的新型管理體系，將決定國有企業(yè)能否在國企改革落地階段取得良好基礎(chǔ)和先發(fā)優(yōu)勢。

2020年下半年以來，從中央到地方先后啟動了“國企改革三年行動方案”和“對標(biāo)世界一流管理提升行動”，構(gòu)建新型管理體系具備了現(xiàn)實(shí)需求和政策支撐，本文將從國企整合重組后的突出管理矛盾和需求出發(fā)，結(jié)合最新改革發(fā)展形式，提出構(gòu)建新型管理體系的初步構(gòu)想。

一、現(xiàn)實(shí)需求

(一)國資整合對國企提出高要求

近年來，以融資為導(dǎo)向的國資整合重組在各地方加速上演，使整合重組后的國有資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，短期內(nèi)利于國有企業(yè)對外融資。然而，整合重組之后國有企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模更大、管理層級更深、業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣、人員素質(zhì)變得更高等，對政府監(jiān)管和國有企業(yè)內(nèi)部管理提出更高要求。

從政府監(jiān)管層面來看，整合重組后的國有企業(yè)成為資產(chǎn)集聚、業(yè)務(wù)集聚和風(fēng)險領(lǐng)域，這有助于改革和加強(qiáng)政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體系，但國有企業(yè)自身的經(jīng)營管理權(quán)限和所承擔(dān)的責(zé)任等應(yīng)進(jìn)一步明確等。

從國有企業(yè)內(nèi)部來看，很多被整合的資產(chǎn)往往只是象征性地掛在公司的賬面上，公司內(nèi)部很少去關(guān)注國有資產(chǎn)的真實(shí)流入與否，極易造成國有資產(chǎn)的流失;很多被整合進(jìn)來的公司在業(yè)務(wù)方面存在交叉重疊的現(xiàn)象，極有可能因?yàn)橘Y源竟奪而導(dǎo)致惡性競爭的局面;很多被劃入的國有資產(chǎn)因?yàn)楸弧板e位”安排，或者公司沒能對國有資產(chǎn)進(jìn)行盤活利用等，導(dǎo)致國有資產(chǎn)運(yùn)營效率較為低下等。國資整合重組后，為實(shí)現(xiàn)優(yōu)化國資布局、防止國有資產(chǎn)流失、確保國有資產(chǎn)保值增值和提高國有資產(chǎn)運(yùn)作效率等多重目的，國有企業(yè)必須著眼于完善集團(tuán)管控，建立國有資產(chǎn)運(yùn)營管理體系、風(fēng)險防范控制體系，健全資產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)制，并完善激勵與約束體系以提高國資運(yùn)作活力等。

(二)業(yè)務(wù)變化對管理提出新要求

行業(yè)變革加快演進(jìn)，國有企業(yè)外部環(huán)境中不穩(wěn)定性、不確定性因素明顯增多，要求國有企業(yè)完善戰(zhàn)略管理體系，以及時捕捉到環(huán)境中帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。同時，環(huán)境復(fù)雜程度的提高，要求國有企業(yè)建立敏捷型組織體系，須加強(qiáng)組織體系建設(shè)，壓減組織層級和人員規(guī)模，精簡、優(yōu)化內(nèi)部管理流程，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，以便于迅速協(xié)同公司資源能力敏捷應(yīng)對對外部變化。

新興技術(shù)加快發(fā)展，新模式加快運(yùn)用，新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，公司產(chǎn)品或服務(wù)被替代或擠出市場的風(fēng)險較之前明顯加大，國有企業(yè)在加強(qiáng)市場拓展、渠道建設(shè)的同時，更應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際建立健全研發(fā)體系、品牌建設(shè)及市場推廣體系、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量管理體系，發(fā)展更加穩(wěn)固的供應(yīng)商關(guān)系、渠道商關(guān)系和直接客戶關(guān)系等，推動生產(chǎn)或服務(wù)、營銷、研發(fā)、采購等職能有效協(xié)同，打造動態(tài)核心競爭優(yōu)勢。

為有效應(yīng)對業(yè)務(wù)變化所帶來的挑戰(zhàn)，還應(yīng)發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元貼近市場的優(yōu)勢，進(jìn)一步激活各業(yè)務(wù)單元的地頭力，并同步完善母子管控體系和薪酬激勵體系。此外，國有企業(yè)業(yè)務(wù)變革的加快，還要求國有企業(yè)加快完善人才引進(jìn)與培訓(xùn)體系，盡快補(bǔ)齊人才短板。

(三)市場化轉(zhuǎn)型對原有管理模式帶來挑戰(zhàn)

市場化轉(zhuǎn)型后，國有企業(yè)與民營企業(yè)、外資企業(yè)等其他市場主體一樣，均須依法合規(guī)地開展業(yè)務(wù)，并在市場化競爭中自負(fù)盈虧，這給國有企業(yè)帶來嚴(yán)峻考驗(yàn)。

首先，很多國有企業(yè)往往從事政策壟斷、資源壟斷等業(yè)務(wù)，市場化造血能力嚴(yán)重不足，內(nèi)部也鮮有相關(guān)的組織體系和職能體系支撐市場化業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其次，國有企業(yè)過去習(xí)慣于按照政府行政指令行事，政企關(guān)系不清，內(nèi)部治理體系不健全且運(yùn)轉(zhuǎn)低效，現(xiàn)代企業(yè)制度不完備，內(nèi)部管理流程復(fù)雜且運(yùn)轉(zhuǎn)不通暢等，須建立新型政企關(guān)系，明確政府與企業(yè)之間的權(quán)責(zé)界面，優(yōu)化公司治理體系，完善公司制度，精簡、調(diào)優(yōu)企業(yè)管理流程。

再次，在國有企業(yè)內(nèi)部，還存在著干部能上不能下、收入能多不能少、員工能進(jìn)不能出等諸多問題，在人力資源管理尤其是薪酬、績效、人才引進(jìn)等子體系方面亟需優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)、激發(fā)員工的工作積極性、將員工的績效與國有企業(yè)的績效緊密結(jié)合起來等，推動國有企業(yè)在不斷調(diào)適和相機(jī)抉擇中漸近發(fā)展。

(四)企業(yè)智能化、信息化帶動傳統(tǒng)管理方式變革

隨著5G、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)的快速發(fā)展，很多國有企業(yè)都引進(jìn)一些先進(jìn)的軟硬件系統(tǒng)來優(yōu)化內(nèi)部管理。系統(tǒng)的采用，一方面提高了國有企業(yè)在財務(wù)、資產(chǎn)、人員、生產(chǎn)、銷售、采購、庫存等方面的運(yùn)作效率，提高了國有企業(yè)內(nèi)部物流、資金流、信息流等智能控制程度和統(tǒng)計效率，國有企業(yè)內(nèi)部決策及模塊間協(xié)同也得到一定程度的改善。另一方面，系統(tǒng)的智能化、信息化，也帶動了員工、部門、業(yè)務(wù)單元之間在決策、溝通、協(xié)作等方面的快捷化，很多原有的工作都可以由機(jī)器或系統(tǒng)來代替，帶來了一定的機(jī)構(gòu)冗余或人員冗余，迫切要求國有企業(yè)適應(yīng)新興技術(shù)的發(fā)展步伐，對傳統(tǒng)管理方式及體系進(jìn)行變革，推動組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部精益運(yùn)作。

二、政策推動----兩大政策推動國企落實(shí)新型管理體系

(一)國企改革“三年行動”

《三年行動方案(2020-2022)》(以下簡稱“《三年行動》”)要求突出系統(tǒng)集成、協(xié)同高效，在形成更加成熟更加定型的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度和以管資本為主的國資監(jiān)管體制上取得明顯成效�！度�年行動》提出采用信息化、智能化方式，推進(jìn)流程再造和優(yōu)化資源配置，切實(shí)各類風(fēng)險管控。在研發(fā)方面，《三年行動》要求提升國有企業(yè)自主創(chuàng)新能力，將研發(fā)投入強(qiáng)度、擴(kuò)大首臺(套)裝備和首批次新材料應(yīng)用等納入國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核，并對中央企業(yè)和國有重點(diǎn)企業(yè)研發(fā)投入作出明確規(guī)定。在混合所有制改革方面，要求合理設(shè)計和調(diào)整優(yōu)化混合所有制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)慎開展混合所有制企業(yè)骨干員工持股、推動混合所有制企業(yè)深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制等。在完善市場化經(jīng)營機(jī)制方面，在國有企業(yè)市場主體地位、經(jīng)理層成員聘用管理、用工市場化、薪酬市場化、中長期激勵方面做出較為明確的規(guī)定。此外，《三年行動》還在優(yōu)化管資本的方式手段、改進(jìn)考核評價體系、健全協(xié)同高效的監(jiān)督機(jī)制、推進(jìn)經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管、深化政企分開與政資分開等方面提出明確要求。

(二)對標(biāo)世界一流管理行動

《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》(國資發(fā)改革〔2020〕39號)(以下簡稱《通知》)指出，與世界一流企業(yè)相比，國有企業(yè)仍存在管理制度不完備、體系不健全、機(jī)制不完善、執(zhí)行不到位等問題�！锻ㄖ�》要求國有企業(yè)通過健全工作制度、完善運(yùn)行機(jī)制、優(yōu)化管理流程、明確崗位職責(zé)、嚴(yán)格監(jiān)督檢查等措施，持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)管理的制度體系、組織體系、責(zé)任體系、執(zhí)行體系、評價體系等建設(shè)，重點(diǎn)完善戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、財務(wù)、科技、風(fēng)險、人力資源、信息化八大管理體系�！锻ㄖ�》提出，到2022年，國有重點(diǎn)企業(yè)管理理念、管理文化更加先進(jìn)，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，基本形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系。

三、國有企業(yè)構(gòu)建新型管理體系重點(diǎn)領(lǐng)域/方向

(一)頂層設(shè)計層面，明晰國資委和企業(yè)的權(quán)責(zé)界面

在理順政企關(guān)系、政資關(guān)系的基礎(chǔ)上，以股權(quán)為紐帶，以梳理監(jiān)管職能為要點(diǎn)，推進(jìn)構(gòu)建以管資本為主的科學(xué)系統(tǒng)、精簡高效的新型國資監(jiān)管體系。

首先，推進(jìn)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變。對國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行梳理及優(yōu)化，做到管好國資布局、規(guī)范國資運(yùn)作、提高國資回報、維護(hù)國資安全。對混合所有制企業(yè)，應(yīng)規(guī)范股東履職程序，發(fā)揮好股東會作用，探索實(shí)施有別于國有獨(dú)資公司的治理和監(jiān)管機(jī)制。

其次，優(yōu)化管資本的手段和方式。一方面，應(yīng)全面實(shí)行清單管理，制定權(quán)力和責(zé)任“兩個清單”，并根據(jù)外部環(huán)境變化和國資運(yùn)行情況對“兩個清單”進(jìn)行調(diào)整及優(yōu)化。另一方面，應(yīng)堅(jiān)持以股權(quán)為紐帶，在向國有企業(yè)下放經(jīng)營權(quán)的同時，注重向所出資國有企業(yè)委派董事或提名董事人選，并完善公司章程。同時，為防止國有資產(chǎn)流失，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)事中事后監(jiān)管，可構(gòu)建國資實(shí)時在線監(jiān)管系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管信息系統(tǒng)全覆蓋。

再次，改進(jìn)國資考核評價體系。應(yīng)對不同功能定位、行業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展階段的國有企業(yè)實(shí)行差異化分類考核，強(qiáng)化全員勞動生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率等質(zhì)量效益的考核，以對國有企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人得經(jīng)營業(yè)績考核為推手，注重完善考核目標(biāo)調(diào)整機(jī)制和國有企業(yè)績效管理制度等。

最后，健全協(xié)同監(jiān)管工作機(jī)制，并推動經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管。推進(jìn)出資人監(jiān)督和紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督、巡視監(jiān)督、審計監(jiān)督、社會監(jiān)督等統(tǒng)籌銜接，建立協(xié)同高效的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)制。為發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同作用，應(yīng)注重對經(jīng)營性國有資產(chǎn)的集中統(tǒng)一監(jiān)管。

(二)公司治理層面，“三會一層”分工協(xié)作

堅(jiān)持和加強(qiáng)黨對國有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，應(yīng)把加強(qiáng)和改進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理有機(jī)結(jié)合，建立各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。

首先，完善國有企業(yè)黨委(黨組)“三重一大”決策事項(xiàng)、權(quán)責(zé)及工作方式，明確國有企業(yè)黨委(黨組)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)和工作方式，制定各層級單位黨委(黨組)前置研究討論重大經(jīng)營管理事項(xiàng)清單，切實(shí)把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化，確保國有企業(yè)黨委(黨組)有效發(fā)揮管方向、管大局、保落實(shí)的功能和作用。

其次，落實(shí)董事會職權(quán)，加強(qiáng)董事會建設(shè)。國有企業(yè)應(yīng)配齊建強(qiáng)董事會，落實(shí)董事會職權(quán)，制定并完善董事會運(yùn)作辦法、董事會和董事評價辦法、外部董事履職指南等。在董事會建設(shè)中，應(yīng)著力拓寬外部董事來源渠道，選聘一批現(xiàn)職國有企業(yè)負(fù)責(zé)人及專業(yè)人才作為外部董事，確保董事會中外部董事原則上占多數(shù)。在子公司層面，也應(yīng)依法落實(shí)董事會各項(xiàng)職權(quán)，確保董事會規(guī)范運(yùn)作。另外，國有企業(yè)可根據(jù)董事會內(nèi)部成員的專業(yè)能力及實(shí)際發(fā)展需求，在董事會旗下設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、審計委員會等專業(yè)委員會，輔助董事會在戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營、財務(wù)等方面進(jìn)行專業(yè)決策。

再次，有效發(fā)揮經(jīng)理層經(jīng)營管理職能，保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職。應(yīng)明確董事會對經(jīng)理層的授權(quán)原則、管理機(jī)制、事項(xiàng)范圍、權(quán)限條件等主要內(nèi)容，建立健全董事會向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度，并嚴(yán)格落實(shí)總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)、向董事會報告的工作機(jī)制。在對經(jīng)理層成員授權(quán)的同時，還應(yīng)將對等的職責(zé)下放給經(jīng)理層成員，做到授權(quán)必授責(zé)。為發(fā)揮經(jīng)理層的經(jīng)營管理職能，應(yīng)注重加強(qiáng)對經(jīng)理層成員的選拔、培訓(xùn)及績效管理，探索構(gòu)建經(jīng)理層成員持股制度，建立健全經(jīng)理層成員薪酬激勵體系和績效約束體系。為保證經(jīng)理層依法行權(quán)，應(yīng)制定國有企業(yè)股東違規(guī)干預(yù)經(jīng)理層日常經(jīng)營活動的懲罰措施及標(biāo)準(zhǔn)。為保證經(jīng)理層執(zhí)行董事會決策、體現(xiàn)董事會意志，還應(yīng)健全對經(jīng)理層的監(jiān)督體系(監(jiān)督制度、監(jiān)督機(jī)制等)。

最后，應(yīng)注重保障監(jiān)事會或不設(shè)監(jiān)事會的公司的監(jiān)事正常行使財務(wù)檢查、經(jīng)營調(diào)查、股東會議提案、董事會決議質(zhì)詢或提議、高管職務(wù)執(zhí)行監(jiān)督等方面的職權(quán)，與政府監(jiān)督、黨委監(jiān)督、巡回監(jiān)督、審計監(jiān)督、社會監(jiān)督等構(gòu)成協(xié)同高效的監(jiān)督管理體系，確保公司有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

(三)以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，構(gòu)建清晰高效的組織架構(gòu)

國有企業(yè)應(yīng)以落實(shí)國家戰(zhàn)略和提升自身核心競爭力為要求，緊密結(jié)合內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境變化，科學(xué)謀劃戰(zhàn)略定位，合理進(jìn)行業(yè)務(wù)布局，健全包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、投資決策、項(xiàng)目實(shí)施、考核評價等在內(nèi)的緊密銜接的管理體系，推動資金、人才、技術(shù)、資源等關(guān)鍵要素向主責(zé)主業(yè)集中。

為支撐國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)著力完善戰(zhàn)略、投資、采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、財務(wù)、行政、人力資源等職能支撐體系，并考慮組織規(guī)模、人員構(gòu)成、技術(shù)研發(fā)情況、企業(yè)所處生命周期階段及企業(yè)文化等因素，對上述職能進(jìn)行縱向的層級分工和橫向的部門分工，建立起目標(biāo)明確、邊界清晰、權(quán)責(zé)對等、層級扁平、幅度合理、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織體系。

在實(shí)際操作中，國有企業(yè)可針對總部定位不清晰、機(jī)構(gòu)設(shè)置不匹配、授權(quán)放權(quán)不充分、流程運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢、管理方式不合理等問題，分類開展授權(quán)放權(quán)以激發(fā)企業(yè)活力，壓縮管理鏈條、優(yōu)化工作流程以確保組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)、快速響應(yīng)，轉(zhuǎn)變行政化管理方式以提升企業(yè)管理市場化、法治化水平，加強(qiáng)組織文化建設(shè)以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力和軟實(shí)力等。

(四)母子管控層面，“一企一策”分類管控

國有企業(yè)整合重組后，集團(tuán)旗下子公司眾多，要增強(qiáng)各子公司的造血能力，實(shí)現(xiàn)各子公司的良性運(yùn)作，推動各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展，須以完善母子管控體系為基礎(chǔ)，對各子公司“一企一策”分類管理、專業(yè)化運(yùn)作。

對于控股子公司，應(yīng)考慮集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)等管控因素，以及各子公司層面所在業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)的資源相關(guān)性、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)發(fā)展水平、能力素質(zhì)成熟情況等因素，合理選擇母子管控模式。同時，在明確各子公司功能定位的基礎(chǔ)上，還應(yīng)進(jìn)一步梳理并明確母子公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、投資、資本運(yùn)作、人力資源、運(yùn)營、營銷、研發(fā)、采購等職能條線的權(quán)責(zé)劃分，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對各子公司“一企一策”分類管理、專業(yè)化運(yùn)作。

對于混合所有制企業(yè)，應(yīng)合理設(shè)計和調(diào)整優(yōu)化其股權(quán)結(jié)構(gòu)，適度推行骨干員工持股制度等。在管控方面，應(yīng)以股權(quán)為紐帶，依法維護(hù)各方股東權(quán)利，適度放活混合所有制企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，對其實(shí)施更加市場化的差異化管控。集團(tuán)在下放經(jīng)營決策權(quán)的同時，還應(yīng)加強(qiáng)對混合所有制企業(yè)在決策審批、審計評估、產(chǎn)權(quán)交易、職工安置等重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)督。對于參股企業(yè)，為防止只投不管的情形出現(xiàn)，應(yīng)探索建立向參股企業(yè)委派董事、關(guān)鍵財務(wù)人員等方面的制度，確保及時處理虛假投資、掛靠經(jīng)營等社會資本方不規(guī)范行為。

(五)借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部精益管理

以企業(yè)數(shù)字化、智能化升級轉(zhuǎn)型為主線，發(fā)揮信息化在決策分析、流程監(jiān)控與統(tǒng)計留痕等方面的優(yōu)勢，大力推進(jìn)信息系統(tǒng)的平臺化、專業(yè)化和規(guī)�；�，實(shí)施內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息化再造，促進(jìn)業(yè)務(wù)與信息化深度融合，推動生產(chǎn)(或項(xiàng)目)經(jīng)營管理和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

首先，財務(wù)信息系統(tǒng)在幫助國有企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化“兩金”管控、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制方面具有顯著優(yōu)勢，能夠幫助國有企業(yè)不斷提高國有資源配置效率。國有企業(yè)在構(gòu)建一體化財務(wù)管控體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)通過完善財務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息貫通和管控落地。

其次，在內(nèi)部運(yùn)作中，應(yīng)以精益管理理念為指導(dǎo)，用信息化手段改造研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈管理、營銷服務(wù)、物料采購等管理和業(yè)務(wù)流程，不斷實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作流程的信息化、智能化，提高決策效率，改善運(yùn)營監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)作。

再次，在健全內(nèi)控體系的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險防控模型進(jìn)行信息化改造，確保智能發(fā)現(xiàn)并方便及時處理在國有企業(yè)在運(yùn)營過程中已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的風(fēng)險隱患，不斷優(yōu)化風(fēng)險防控機(jī)制，建立健全責(zé)任追究體系。

此外，一些辦公系統(tǒng)的應(yīng)用，極大地提高了國有企業(yè)在視頻會議、員工招聘、在線考試、在線培訓(xùn)等日常辦公方面的智能化水平，有助于幫助國有企業(yè)變革管理方式，促進(jìn)國有企業(yè)整體運(yùn)作效率的提高。可以預(yù)見，信息化將加速變革國有企業(yè)內(nèi)部管理，促進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)部管理更加精細(xì)、精致、精益。

來源：城鎮(zhèn)化新視野

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