農(nóng)商銀行加強(qiáng)績效考核科學(xué)化，提高自身信息管理化水平

績效考核作為重要的管理手段，在準(zhǔn)確度量經(jīng)營業(yè)績、傳達(dá)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成等方面起到重要的“指揮棒”作用。用好這根“指揮棒”，增強(qiáng)考核的科學(xué)性、針對性、可操作性，引導(dǎo)廣大干部員工凝心聚力謀發(fā)展，推動農(nóng)村商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展。

1　農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核存在的問題

1.1績效考核偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向

企業(yè)戰(zhàn)略是一切工作的出發(fā)點。實際工作中很多農(nóng)村商業(yè)銀行將績效考核定位于為薪酬發(fā)放服務(wù)，而不是為銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)服務(wù)。又多實行年度績效考核制度，所以考核目標(biāo)的設(shè)置更加側(cè)重短期利益的實現(xiàn)，缺乏長期戰(zhàn)略性。

1.2績效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性

農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營理念普遍存在“重量輕質(zhì)、重短期輕長遠(yuǎn)、重營銷輕管理”的誤區(qū)，因此績效考核指標(biāo)設(shè)置主要存在以下問題：

一是經(jīng)營效益類指標(biāo)。考核存貸款規(guī)模、利潤增長率等財務(wù)績效評價指標(biāo)，幾乎不涉及風(fēng)險調(diào)整后收益指標(biāo)。只注重短期的財務(wù)狀況，而輕視風(fēng)險因素對銀行長期發(fā)展的影響。

二是合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)。以案件發(fā)生、外部檢查違規(guī)問題處罰作為考核依據(jù)，而且多將合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)設(shè)置成調(diào)整項或扣分項。這就使得部分經(jīng)營者對合規(guī)經(jīng)營抱有只要不發(fā)生案件、不被監(jiān)管部門查處就行的僥幸心理，喜歡打政策“擦邊球”，削弱了績效考核的正向激勵作用。

三是風(fēng)險管理類指標(biāo)。以信用風(fēng)險指標(biāo)為主，如不良貸款率、撥貸比、撥備覆蓋率等，很少涉及操作風(fēng)險指標(biāo)、流動性風(fēng)險指標(biāo)，幾乎不涉及市場風(fēng)險指標(biāo)、聲譽(yù)風(fēng)險指標(biāo)等。四是發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)。面對激烈的市場競爭，業(yè)務(wù)及客戶發(fā)展指標(biāo)被大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行所重視，規(guī)模、客群都是考核的重點，但是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整及自身需要的轉(zhuǎn)型類指標(biāo)由于“收益少、見效慢”指標(biāo)設(shè)置比重較小。五是社會責(zé)任類指標(biāo)。主要考核涉農(nóng)、小微企業(yè)貸款增量完成率及消費者權(quán)益保護(hù)指標(biāo)，支持節(jié)能減排和環(huán)境保護(hù)、提高社會公眾金融意識等社會責(zé)任的落實仍停留在“搞宣傳、喊口號”階段。

1.3薪酬支付不科學(xué)

一方面，薪酬分配中存在不合理現(xiàn)象。一是無法直接考核到個人，導(dǎo)致同績未必同酬，缺乏認(rèn)同感。不少農(nóng)村商業(yè)銀行的績效薪酬考核分配方式是以機(jī)構(gòu)為考核單位，再由機(jī)構(gòu)考核到個人的二次分配模式。這就存在個人與機(jī)構(gòu)效益聯(lián)系過于緊密，兩個同樣業(yè)績的員工在不同業(yè)績水平的機(jī)構(gòu)中，薪酬存在差異，無法公正體現(xiàn)個人價值。久而久之將導(dǎo)致員工心理失衡，降低工作積極性。

二是專業(yè)技術(shù)序列管理與薪酬體系不匹配。農(nóng)村商業(yè)銀行管理層也已意識到內(nèi)控管理及科技發(fā)展的重要性，針對審計、財務(wù)、科技和風(fēng)險控制這些中后臺人員正逐步建立專業(yè)技術(shù)序列，以培養(yǎng)建設(shè)農(nóng)村商業(yè)銀行的專業(yè)人才隊伍。但長期存在的“重營銷輕管理”思想，再加上專業(yè)技術(shù)不直接創(chuàng)造效益，價值通常附加在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)中難以獨立核算，導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員的價值與薪酬并不匹配。如很多農(nóng)村商業(yè)銀行并沒有執(zhí)行監(jiān)管部門關(guān)于審計、財務(wù)和風(fēng)險控制部門員工的薪酬應(yīng)獨立于所監(jiān)督的業(yè)務(wù)條線，且薪酬的規(guī)模和質(zhì)量應(yīng)得到適當(dāng)保證的要求。又如，大部分農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)在面臨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后的困境，最主要的原因還是人才的缺失，缺少既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的金融科技人才。審計、財務(wù)、風(fēng)險控制和科技部門的工作是銀行內(nèi)控的關(guān)鍵、發(fā)展的基石。薪酬方面讓專業(yè)技術(shù)人員感受不公，就會引發(fā)消極情緒甚至核心技術(shù)人員流失，也很難吸引到有經(jīng)驗的合格人才加入。既不利于人才隊伍的建設(shè)，也不利于經(jīng)營風(fēng)險的降低。

三是薪酬考核制度的敏捷性不夠，不能隨業(yè)務(wù)發(fā)展階段及市場變化而及時調(diào)整。例如近年來在農(nóng)村商業(yè)銀行興起的事業(yè)部制改革，公司、零售、金融市場等業(yè)務(wù)條線作為利潤中心考核，設(shè)置了底薪與提成標(biāo)準(zhǔn)。初創(chuàng)期因不能穩(wěn)定地產(chǎn)出業(yè)績，為鼓勵業(yè)務(wù)的發(fā)展，一般都設(shè)置了較為寬松的考核目標(biāo)和較高的提成標(biāo)準(zhǔn)。待成熟期業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，這些帶有鼓勵優(yōu)惠性質(zhì)的提成標(biāo)準(zhǔn)仍未調(diào)整。特別是有些事業(yè)部本身承擔(dān)著一定的行政管理職能，并非純利潤中心，在內(nèi)部計價模式不健全的情況下，一些運營成本、風(fēng)險成本和資本成本未得以反映。事業(yè)部借助內(nèi)部資源的支持而抬高績效薪酬，損害了績效考核的公平原則，削弱了銀行經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)，給長遠(yuǎn)發(fā)展帶來隱患。

另一方面，績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度執(zhí)行不到位。多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行依據(jù)監(jiān)管要求制定了相應(yīng)的績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，但在執(zhí)行時總是在比例和期限上打折扣，容易誘發(fā)員工以犧牲銀行長期利益為代價獲取短期利益，降低了薪酬在公司治理和風(fēng)險管控中應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

2　農(nóng)村商業(yè)銀行加強(qiáng)績效考核的對策

2.1以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善績效考核體系

農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，不斷修訂符合自身發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃，在員工充分了解并認(rèn)同的情況下，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)，結(jié)合央行和監(jiān)管要求，構(gòu)建自上而下的科學(xué)合理的績效考核體系。首先，從明確戰(zhàn)略目標(biāo)重點出發(fā)，將實現(xiàn)重點戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)。再將績效考核指標(biāo)滾動分解成年度、季度、月度指標(biāo)。其次，通過工作職能職責(zé)的劃分將指標(biāo)分解成機(jī)構(gòu)績效考核指標(biāo)。最后機(jī)構(gòu)根據(jù)考核指標(biāo)制定行動計劃，分解至各崗位，形成崗位考核指標(biāo)。

2.2建立科學(xué)的薪酬支付制度

一是執(zhí)行績效二次分配模式的農(nóng)村商業(yè)銀行，要將個人激勵與機(jī)構(gòu)整體績效相結(jié)合的進(jìn)行考核�？己藭r可以考慮將一些顯性評價指標(biāo)，即可以由個人獨立完成的指標(biāo)，由總部直接考核到人，并提取部分績效薪酬直接進(jìn)行分配。對團(tuán)隊協(xié)作才能完成的指標(biāo)，執(zhí)行二次分配。既克服員工內(nèi)部過度競爭，提高團(tuán)隊合作意識，同時也考慮員工的工作實績，體現(xiàn)了薪酬激勵機(jī)制的公平性，減少外部客觀因素的影響而給員工在收入上造成的不平衡，影響工作積極性。

二是推動專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革�？萍�、審計、財務(wù)和風(fēng)險控制部門薪酬的規(guī)模和質(zhì)量應(yīng)得到適當(dāng)保證，才能提升員工士氣積極投入到具體的工作崗位之中，凝心聚力以專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能為銀行發(fā)展服務(wù)。對于高端專業(yè)技術(shù)人員更應(yīng)建立與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬對外競爭性，以拓寬人才引進(jìn)渠道，完善人才結(jié)構(gòu)，為農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

三是增強(qiáng)薪酬考核制度的敏捷性，不同的發(fā)展階段匹配不同的考核模式。業(yè)務(wù)的發(fā)展環(huán)境總是處于動態(tài)變化之中，不同階段的特征、策略和核心問題不同，考核重點、指標(biāo)也應(yīng)不同。初創(chuàng)期組織標(biāo)準(zhǔn)工作流程尚未建立，短期內(nèi)難以找到公平合理的評價方式衡量組織內(nèi)部成員的工作產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，績效考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定可以適當(dāng)帶有鼓勵的性質(zhì)。一旦進(jìn)入成熟階段，考核指標(biāo)就應(yīng)以業(yè)務(wù)發(fā)展為重點，突出考核的導(dǎo)向，才能促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

四是建立完善并嚴(yán)格執(zhí)行績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，提高績效薪酬支付與風(fēng)險暴露期的匹配度。

2.3強(qiáng)化信息科技手段運用，提高考核效率與質(zhì)量績效考核

信息系統(tǒng)是一個涉及業(yè)務(wù)、客戶、員工、機(jī)構(gòu)各類數(shù)據(jù)的綜合性系統(tǒng)，其作用在于：一是提高績效考核效率，提高考核過程的透明度，營造公平的績效考核環(huán)境。二是通過對考核數(shù)據(jù)的價值挖掘，進(jìn)一步優(yōu)化績效管理，幫助人才發(fā)現(xiàn)、經(jīng)營決策等。因此農(nóng)村商業(yè)銀行必須加快績效考核系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)。

首先，樹立“一把手”工程理念。只有讓一把手、高管、各機(jī)構(gòu)參與到系統(tǒng)建設(shè)中，績效考核系統(tǒng)才能建成與銀行發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配，實用性強(qiáng)的管理工具。如果僅是人力資源部門配合軟件工程師做出來的只能是好看不好用的“繡花枕頭”。

其次，要對考核所涉及的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)進(jìn)行信息資源整合，解決不同系統(tǒng)之間彼此獨立，數(shù)據(jù)不兼容的問題。在對信息資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應(yīng)用的基礎(chǔ)上嘗試開發(fā)適合自身管理需求的績效考核信息系統(tǒng)。最后，要注重績效考核人員專業(yè)水平的提升，通過培訓(xùn)、進(jìn)修等方式培養(yǎng)績效考核專業(yè)人才為科學(xué)開展績效考核工作奠定良好的智力基礎(chǔ)。

結(jié) 語

農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核要想取得應(yīng)有的管理效果，就應(yīng)制定與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場變化、監(jiān)管要求及自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效考核體系。以收益與風(fēng)險兼顧、長期與短期并重、精神與物質(zhì)兼?zhèn)錇樵瓌t，不斷完善考核指標(biāo)體系，淡化規(guī)模指標(biāo)，突出質(zhì)量、風(fēng)險、合規(guī)指標(biāo)。建立績效考核溝通與反饋機(jī)制和科學(xué)的薪酬支付制度，使績效考核教育和激勵的作用得以充分發(fā)揮，加強(qiáng)績效考核的過程管理，促進(jìn)組織和個人績效的全面提升。另外要加快績效考核信息系統(tǒng)的建設(shè)和考核人才的培養(yǎng)，為科學(xué)高效的運用績效考核這個管理“指揮棒”奠定良好的技術(shù)和智力基礎(chǔ)。

來源:猛犸談財經(jīng)

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