解書：用戶增長方法論-系統整理，滿滿干貨

我們現在積累和正在尋找的都是有質量的客戶增長，這個和我們正在做的事情不謀而合，其實主要關心的都是用戶增長的主線和主邏輯。

我們當前的環(huán)境如何呢?看似信息更加清楚透明了，但是實際上客戶更加不容易尋找了，互聯網流量紅利消失，用金錢帶來的拉新變得越來越不切實際，需要更加系統和精細化的增長思維和戰(zhàn)略。

思考用戶增長的邏輯不是圍繞如何吸引客戶，而是如何找到客戶痛點并及時的解決他。首先從挖掘痛點上來說，我們的產品如何做到的呢?

用戶為啥能增長，關鍵還是找準客戶，培育客戶，最終能達到口碑傳播。需要一系列的產品，運營，市場，技術的配合。很多時候的小爆發(fā)式的用戶增長最后后面的體系接不住，大量的用戶將會很快散開，形成不了粘性。

增長

三個步驟實現用戶增長。

第一， 用戶增長的基礎，是精準界定用戶痛點。

第二， 產品起步階段，通過強化痛點來驅動用戶增長。

第三， 產品成熟階段，通過產品矩陣來驅動用戶增長。

第一：從起步說：

人人都知道找準痛點很重要，這已經是老生常談。但問題是，仍然有大量初創(chuàng)公司找到了偽痛點，結果慘遭失敗。硅谷有一家智庫仔細分析了101家初創(chuàng)公司的失敗原因，結果發(fā)現，找錯痛點導致產品“無市場需求”，排在死亡原因的第一位，有高達42%的初創(chuàng)公司中招。

上門理發(fā)

比如一個中國的案例：

在中國互聯網界，死于“找錯痛點”的創(chuàng)業(yè)公司同樣一抓一大把。比如在幾年前的O2O創(chuàng)業(yè)浪潮中，“上門理發(fā)”就是一個典型的偽痛點。想想看，我們理發(fā)最大的痛點，真的是因為懶而不愿意出門嗎?并不是。絕大多數居民小區(qū)附近都有理發(fā)店，去一趟很方便。我們最擔心的，是找不到合適的理發(fā)師，剪出來的發(fā)型不滿意。而“上門理發(fā)”并不能解決這個問題，還會額外造成打掃衛(wèi)生的麻煩和安全隱患。

所以偽痛點看似很好，但沒有用戶為他埋單。我們進一步問：為什么連資深的產品經理也會找錯痛點呢?原因就在于，我們考慮痛點時容易陷入單一維度，而實際上界定痛點必須同時考慮三個維度——用戶、場景、問題。也就是說，你的目標用戶是誰，他在什么場景下，需要解決什么問題。這就是作者界定痛點的“三角公式”。

拿場景舉例：

我們以吃飯這件事為例來說明。程序員張三，他在公司加班肚子餓了，但沒時間出去吃飯，所以他選擇餓了嗎外賣。廣告人李四，他要在北京國貿附近請朋友吃飯，但不知道那里有什么好餐廳，于是他選擇上大眾點評看看。大學生王五，他今天過生日想請幾個室友吃飯，想找個能吃能玩還便宜的地方，于是他選擇去美團團購。你看，張三、李四、王五這三個用戶身份不同，場景不同，遇到的問題不同，當然痛點也就不一樣，解決方案也不一樣。

在界定痛點的“三角公式”中，我們重點講講用戶和場景這兩個維度，因為最后一個維度“問題”，其實是必須放在這兩個維度中來思考的。搞清楚了用戶和場景，自然也就搞清楚了問題。

先來說用戶。

同一款產品，理論上可以覆蓋不同的用戶群體。比如，在線少兒英語的用戶，有的是希望提高英語考試成績;有的是希望提高英語交流能力，特別是聽說能力;有的是希望為出國留學做準備。還有，同樣是健身產品用戶，有的是想減肥，有的是想塑形，有的就是明確地想練出馬甲線。再比如，一款高端跑鞋，它的用戶包括馬拉松跑者、普通跑步愛好者，以及跟風偶爾跑一跑的大眾。

這些不同的用戶，實際上屬于不同的圈層。在產品初期，千萬不能貪大求全，想去覆蓋所有圈層，而應該把業(yè)務聚焦于某一個核心圈層。這個核心圈層，就是梁寧老師所說的“第一只羊”。如果你的第一只羊在這里玩好了，那么就可以鎖定這類用戶去做推廣，逐漸把這個圈層打透;然后才可以開始下一步，也就是破圈，把產品擴展到其他圈層。(還是要不斷的思考和養(yǎng)好第一只羊，也就是種子客戶伺候好了，這樣才能不斷的擴充產品的深度，我們還是要聚焦行業(yè)和客戶。每天審視客戶，花更多時間在挑選客戶上，并不斷的找到痛點圈層客戶。)

比如，小米的早期業(yè)務，就是聚焦于對配置要求比較高、追求極致性價比的手機發(fā)燒友圈層。在這個圈層打響口碑之后，再破圈觸達普通手機用戶。再比如，2020年跨年夜刷屏的B站晚會，被網友認為完爆各大衛(wèi)視的跨年晚會，成功破圈。這背后，是B站花了整整十年時間，只專注于二次元圈層用戶，從而深刻理解了90后、00后群體的文化心理。對大部分產品來說，搞清楚你的核心圈層用戶，養(yǎng)好你的第一只羊，才是最重要的。

說完了用戶，再來說場景。

很多時候，用戶是誰搞清楚了，但對使用場景卻沒想清楚，同樣會踩坑。書里講了一個很有意思的案例，案例的主角是“凱叔講故事”的創(chuàng)始人王凱。

我們知道，王凱原來是央視主持人，還是小說演播藝術家，拿過很多獎。對他來說，給孩子們講講故事是小菜一碟。開始創(chuàng)業(yè)后，第一天他就一口氣錄了18個故事在產品里上線。沒想到的是，后臺卻接二連三地遭到用戶投訴，說他講的故事過于生動鮮活了。這就奇怪了，講故事難道不就應該生動鮮活嗎?

原來，凱叔犯了一個錯誤，就是沒有考慮到場景。這款產品的典型使用場景，是每天晚上8點半以后，媽媽陪著孩子在床上一起聽故事。家長除了希望故事給孩子帶來新的認知，同時還希望故事能起到哄睡的作用，孩子聽著聽著就睡著了。結果呢，凱叔講得實在是太精彩，孩子越聽越興奮，越聽越睡不著，當然要引起家長投訴了。

通過場景分析，凱叔這才搞清楚了用戶真正的痛點，及時調整了產品策略。在故事結束的時候，附上一首輕柔緩慢的詩歌，反復讀十幾遍，聲音越來越小，孩子很容易就睡著了。調整后的產品受到了家長的一致好評。你看，這就是從場景出發(fā)來考察痛點的重要性。

再補充一個我自己印象很深的案例，也是關于場景的。

日本豐田公司有一款叫做“塞納”的客貨兩用箱型車，在北美市場賣得不好。公司想針對北美市場的特點，對車型進行全面改進，并任命一位叫橫谷雄司的年輕人擔任研發(fā)總工。想想看，如果是你，該怎么做呢?

豐田塞納

一般能想到的，就是看看目前北美市場上流行什么車型，查查資料，做一些用戶調查。然而，橫谷雄司的做法是，親自開著老款塞納，走遍美國50個州、加拿大13省和墨西哥大部分地區(qū)。他這是在干什么呢?就是通過親身融入場景，來體會用戶的痛點。

橫谷雄司發(fā)現，加拿大的馬路，中間比兩邊高出不少，可能是因為加拿大經常下雪，這樣比較容易排水的關系。考慮到這一點，就必須增強切換車道時的控制性能。在開到密西西比河和五大湖區(qū)時，橫谷雄司發(fā)現當地的橫風和側風很大，他的塞納車被吹得直搖晃，這就要求增加車身的穩(wěn)定性。

橫谷雄司還發(fā)現，在日本，路途一般比較短，日本人也不喜歡在車內喝東西，一個杯架足夠用了;但是美國人經常開長途，他們常常在車里放上兩杯咖啡，再另加幾瓶水，因為中途可能買不到喝的，而且美國人還喜歡邊開車邊吃漢堡薯條。于是，新款塞納一口氣在全車里設計了14個杯架，以及一按就伸出來的食物托盤，讓長途旅行者覺得非常貼心。還有，美國人喜歡去家居超市家得寶買大件貨物自己回家組裝，但老款塞納的后座空間太小，裝不下那種最常見的4英尺寬、8英尺長的夾板。而新款塞納加長了后座空間，剛好能裝下這種尺寸的夾板。

從這個例子我們能更清楚地看到，如果不進入用戶的真實使用場景，你就很難發(fā)現用戶的真實痛點。(在實戰(zhàn)中，我們需要不斷的理解客戶想要的是什么，讓最核心的產品經理深入客戶一線去聆聽客戶的聲音，并真正了解客戶究竟要的是什么。只有在客戶真實的場景中才能開發(fā)出客戶滿意的產品。其實每個場景下客戶需要的功能和產品并不少，需要我們不斷的細化和打磨。)

第二部：找到痛點，如何啟動穩(wěn)定迭代和增長。

1. 錯誤路徑：

找用戶痛點這么難，一不小心就會踩坑，怎么辦呢?經驗不足的產品經理，往往一上來就規(guī)劃一個大而全、包含各種功能的產品，心里想，我反正廣撒網，總能逮到一個痛點吧。這樣做其實是很要命的，功能太多之后，你都不知道該從哪里開始驗證和優(yōu)化。

2. 最小可行性產品：(先從最簡單的來。)

實際上，要驗證用戶痛點，必須從最簡單的產品形態(tài)入手，業(yè)內稱之為MVP。這可不是指最有價值球員，而是指最小可行性產品，Minimum Viable Product。也就是說，要用最少的時間和資源，開發(fā)出一個最簡化并且切實可用的產品，通過快速迭代來驗證用戶痛點。

舉例：

羅振宇

比如，微信的最小可行性產品就是一個即時通訊工具，它的1.0版本今天看起來非常簡陋，只有四個基本功能：發(fā)送文字、發(fā)送圖片、導入通訊錄、設置頭像和微信名。再比如，得到公司的最小可行性產品，就是羅振宇在2012年12月21日，也就是瑪雅人預言的世界末日那一天，在優(yōu)酷推出了第一期15分鐘的《羅輯思維》節(jié)目。

目的為了初步驗證這個需求到底存不存在。

如果你驗證完痛點，發(fā)現的確可行，那么接下來，就要聚焦于這個核心業(yè)務，做深做透，而不要急于把戰(zhàn)線拉長。以滴滴出行為例。你肯定還記得，滴滴的第一個最小可行性產品是在線打出租車，這是2012年9月推出的。而現在我們最常用的滴滴專車業(yè)務，是在兩年之后，也就是2014年8月才推出的。

需要的是不斷打磨才能讓產品不斷精細化。

正面案例：

為什么前后兩個業(yè)務相差了兩年之久呢?原因之一是產品形態(tài)還不成熟，但更重要的原因是，培養(yǎng)用戶習慣、強化痛點需要一個比較長的時間。當時絕大多數人還沒有形成使用網約車的習慣，如果貿然推出專車業(yè)務，很難實現快速增長。而通過2014年滴滴和快的的補貼燒錢大戰(zhàn)，用戶在線叫車的習慣已經被培養(yǎng)起來了，這時候再順勢推出比出租車更方便、服務更好的專車，就水到渠成了。

反面案例：

百度外賣是百度這幾年來，少有的發(fā)展得很好的產品，曾經在針對白領的外賣市場做到份額第一，估值一百多億元，與美團外賣、餓了嗎并列為外賣三巨頭�？上У氖�，這樣一個明星產品，最后卻失敗了，被餓了嗎收購。

那么，百度外賣到底敗在哪里呢?黃永鵬認為，最根本的原因，就是百度外賣在還沒有把核心業(yè)務做深做透的情況下，在錯誤的時間做了錯誤的產業(yè)布局。我們來復盤一下當時的情況。2015年是決定百度外賣勝敗的關鍵一年。這一年，外賣三巨頭各自完成了新一輪融資，先是百度外賣融到了2.5億美元，緊接著餓了嗎融到6.3億美元，然后美團和大眾點評合并，融到了33億美元。備足了子彈后的三巨頭開始了最后的拼殺。

餓了么和美團的戰(zhàn)略選擇是，將業(yè)務聚焦在外賣業(yè)務，通過大量補貼來搶地盤、搶商鋪，等于是在外賣領域重演了一次滴滴、快的大戰(zhàn)。而百度外賣的選擇卻很奇怪，它投入大量精力和資本去做餐飲領域的其他布局，比如自建中央廚房、自建餐飲品牌、上線生鮮電商等等。在強敵壓境的情況下，這樣做的結果當然是坐失外賣基本盤，等它反應過來的時候已經太晚了。

百度外賣錯在哪里呢?自建品牌、生鮮電商不是不能做，但這些業(yè)務，應該是在核心的外賣業(yè)務獲得顯著競爭優(yōu)勢之后，以高頻、剛需的超大流量來拉動，就像滴滴以網約出租車的流量來拉動專車業(yè)務一樣。試想，如果滴滴在網約出租車的補貼大戰(zhàn)中落敗了，它的專車業(yè)務還能做起來嗎?道理是一樣的。

產品起步后：要先通過最小可行性產品來驗證痛點，然后通過聚焦核心業(yè)務、不斷強化痛點來驅動用戶增長。(只有不斷快速是錯和迭代，聚焦核心戰(zhàn)略不放松，才能通過強化痛點來不斷驅動用戶增長。也就是華為所不斷強調的力出一孔，利出一孔。所以要在核心戰(zhàn)略上投入重兵，打運動殲滅戰(zhàn)，才能在殘酷的環(huán)境中求得生存。打磨好一個好的產品不容易，需要好好維護好這一個小小的火苗不斷的生長。)

第三部產品組合推動聯合增長：

當產品有了足夠堅實的核心業(yè)務，接下來，就可以考慮增加不同的業(yè)務線和產品組合，通過產品矩陣來驅動用戶增長。產品矩陣的要點，是讓不同的業(yè)務和產品承擔不同的職能和角色，相互協同、相互導流。

正面案例：

比如，雷軍把小米的產品矩陣叫做“鐵人三項”，這是指小米的業(yè)務有三大塊，分別是：以小米手機為代表的智能硬件，以小米商場、小米之家為代表的新零售，以及以MIUI和小米云為代表的互聯網業(yè)務。在這“鐵人三項”中，小米手機流量極高但利潤率極低，它就是用來引流的;新零售，是用來沉淀用戶的商業(yè)場景;而以MIUI和小米云為代表的互聯網業(yè)務，才是小米真正賺錢的業(yè)務。

一般來說，好的產品矩陣要具備三類產品：流量產品、利潤產品和形象產品。顧名思義，這三類產品是分別用來創(chuàng)造流量、獲得利潤和提升形象的。(那么我們的產品矩陣中有沒有這樣的產品可以這么操作呢?像當前的視頻面試應該是個比較好的引流工具，是流量產品，利潤這一方面需要靠招聘系統ATS和小E外呼來實現，那么形象產品是啥呢?我想應該是具有專家光環(huán)的人才盤點。所以說需要不斷做強ATS來實現盈利，用視頻面試的輕量產品來不斷拉入客戶，所以這個部分就不能過重，要實現薄利多銷，同時又是體驗級的。那么如果現在疫情在恢復，用的應該是AI加持的部分讓客戶持續(xù)得到體驗級的幫助。形象產品需要投入在重型關鍵客戶身上，不在多在精致，突出專家實力)

而且，并不是一定要像小米這樣的巨頭才玩兒得轉產品矩陣，很小的業(yè)態(tài)也是可以做的。在這本書里，一個真實的小案例。

樓下有個賣餡餅的小伙兒，只做兩種素餡餅，酸白菜的和韭菜雞蛋的，1.5元一個，都非常好吃。黃永鵬經常在他家買餡餅，一來二去就和小伙兒混熟了。有一天黃永鵬問小伙兒，生意怎么樣，小伙回答說，銷量還行，但因為價格比較低，賺不了什么錢，要是提價又怕沒人買。

于是，黃永鵬給他支了一招：第一，在現有酸白菜和韭菜雞蛋的基礎上，再增加兩種口味的素餡餅，比如白菜豆腐和西葫蘆雞蛋，價格還是1.5元一個。賣一段時間看看哪種好賣，然后把不好賣的淘汰掉。第二，增加兩種肉餡餅，豬肉餡的，2.5元一個，牛肉餡的，3元一個。第三，推出一款小龍蝦餡餅，定價5~6元，每天只做20個。同時，在攤位旁邊放上一盆子鮮活的小龍蝦，立個牌子寫上“最鮮活的小龍蝦餡餅，每天限賣20份”。

這是在干什么呢?其實，這就是黃永鵬給餡餅攤設計的產品矩陣。素餡餅，就是流量產品，增加品類的目的是為了找出真正的爆款，然后只做爆款引流。肉餡餅，是利潤產品，讓小伙兒在不流失低端客戶的同時增加利潤率。至于小龍蝦餡餅，就是典型的形象產品，目的是為了營造一種品質感和稀缺感，讓顧客覺得這里的餡餅食材新鮮、講究，讓人放心。

黃永鵬說，半個月之后，賣餡餅的小伙非常興奮地告訴他，這半個月掙到的錢比過去一個月都多，來買餡餅的人也明顯增多了。這可以算是用產品矩陣拉動用戶增長的典型案例。

在這個案例里，產品矩陣里的所有產品是圍繞同一個痛點來展開的，這也是很多企業(yè)做產品矩陣的通用做法。不過，還有一類企業(yè)，它們在做核心業(yè)務的時候，發(fā)現了用戶的衍生痛點，于是沿著這個衍生痛點布局新的業(yè)務。(我們現在的產品方向應該走的是衍生的方向進行的布局。)

衍生痛點布局傳統行業(yè)案例：

日本雅馬哈公司。日本雅馬哈公司是一家同時生產樂器、家具、汽車、電器、機器人等多元產品的企業(yè)集團。看著它這些相互不搭界的業(yè)務領域，你可能覺得莫名其妙，但如果回顧它的發(fā)展歷程，其實是有跡可循的。

雅馬哈一開始的業(yè)務是修理鋼琴，修著修著發(fā)現很多鋼琴質量不好，所以開始自己造鋼琴。鋼琴是木質的，雅馬哈在學會造鋼琴以后就順便制造木質家具，然后開始造木質的飛機螺旋槳，并由此進入了飛機引擎生產領域，然后又接著開始自己造汽車，然后是造機器人。你看，它的每一個新業(yè)務領域，都是在做舊業(yè)務的時候，因為發(fā)現了新痛點而自然生長出來的，吳伯凡老師把這種增長方式叫做“藤蔓式增長”。

互聯網衍生痛點正反案例：

在中國互聯網界，字節(jié)跳動的產品線就是典型的“藤蔓式增長”。今日頭條是字節(jié)跳動起家的產品，創(chuàng)立于2012年，到2016年時日活用戶數為6600萬，月活用戶數為1.4億，正處于高速增長期。就在這一年，張一鳴敏銳地發(fā)現，用戶在今日頭條上看視頻的總時間已經超過了看圖文，這意味著圖文資訊類產品即將觸頂，而短視頻正在崛起。

在發(fā)現了這個新的痛點和需求之后，張一鳴提出了“all in”戰(zhàn)略，集中公司資源全力攻打這個痛點，在不到半年時間內推出了三款短視頻產品，分別是頭條視頻、火山直播和抖音。其中頭條視頻和火山直播本來是放在今日頭條平臺上的，張一鳴把它們拿出來獨立運營，頭條視頻改名為西瓜視頻，火山直播改名為火山小視頻，它們和抖音一起組成了字節(jié)跳動的視頻產品矩陣。

其中最后這一步很關鍵。如果西瓜視頻和火山小視頻沒有拿出來獨立運營，就不一定能走很遠，這樣一來字節(jié)跳動的視頻矩陣就會薄弱很多。這是有前車之鑒的。比如迅雷，當年他們通過下載業(yè)務，發(fā)現了用戶的衍生痛點，就是對影視劇內容的需求，于是他們做了一個叫“迅雷看看”的視頻平臺，以影視劇為主。可惜的是，這個平臺最終沒有做起來。

迅雷創(chuàng)始人程浩說，他最大的錯誤，就是沒有把迅雷看看拿出來獨立運營，而是放在原有的組織結構之下。迅雷本質上是一家技術驅動的公司，核心業(yè)務是通過技術手段讓用戶下載更快。而迅雷看看本質上是一個內容驅動的產品，屬于娛樂業(yè)范疇，玩兒法是完全不一樣的。結果這種不同基因的產品在公司不能兼容，迅雷看看也就坐失了成為愛奇藝或優(yōu)酷的機會。

這個案例中的成功和失敗值得我們借鑒和思考，是否在系統中，會存在著很多的場景不同的產品會在一個體系中出現打架的情況是否需要獨立運營，我們從華為的案例中可以得到一個統一的答案，客戶經理其實需要唯一的，服務客戶理解客戶必須有全局思考能力，但是支持的產品線可以是多種多樣，這樣專業(yè)的支撐也就沒有問題。同時核心的產品也需要從核心做起，不斷在一個核心場景中不斷打磨，拿到更加大的份額。是要快，但更要扎實。

最后總結：

用戶增長的基礎，是精準界定用戶痛點。界定痛點有三個維度，分別是用戶、場景、問題。用戶不同，場景不同，遇到的問題不同，解決方案也不一樣。產品起步階段，要先通過最小可行性產品來驗證痛點，然后通過聚焦核心業(yè)務、不斷強化痛點來驅動用戶增長。到了產品成熟階段，可以通過產品矩陣來驅動用戶增長。好的產品矩陣要包括流量產品、利潤產品和形象產品;還可以通過發(fā)現用戶的衍生痛點，來實現“藤蔓式增長”。

所以這個藤蔓式增長特別的形象，我們的公司也好產品也要，一定需要像一個大樹一樣，按照一定的規(guī)律，不斷發(fā)出新的枝丫，打好基礎再奔向下一個階梯。

來源：網絡

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