項(xiàng)目管理的六大趨勢(shì)|中國(guó)的工程管理方式和西方有很大差異
01
項(xiàng)目管理起源
項(xiàng)目管理是一個(gè)歷史悠久的專業(yè)，大概可以分為初期的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑衅诘膫鹘y(tǒng)模式，再發(fā)展為現(xiàn)代管理模式三個(gè)主要階段。1980年代是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理和現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段的分水嶺。自1980年之后，美國(guó)、英國(guó)和澳大利亞等國(guó)家先后開始在大學(xué)設(shè)立正式的項(xiàng)目管理學(xué)位課程，項(xiàng)目管理開始逐步規(guī)范化和系統(tǒng)化。而中國(guó)也是在這一時(shí)期開始接觸、引進(jìn)和建立自己的現(xiàn)代化工程項(xiàng)目管理體系。
02
與國(guó)際接軌
中國(guó)過往的工程管理方式是在長(zhǎng)期的工程建設(shè)中摸索和總結(jié)出來的，也是當(dāng)時(shí)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和管理體制下的產(chǎn)物。由于經(jīng)濟(jì)管理和運(yùn)行體制的不同，中國(guó)的工程管理方式和西方有很大差異。
在上世紀(jì)八十年代初，當(dāng)時(shí)中國(guó)國(guó)門初開，通過世界銀行貸款建設(shè)的魯布格水電站項(xiàng)目是第一個(gè)運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法的大型工程項(xiàng)目，項(xiàng)目的巨大成功也讓我們意識(shí)到當(dāng)時(shí)的工程管理水平與國(guó)際要求有著巨大差距。隨著開放的深入，以中石化為代表的部分國(guó)企開始通過國(guó)際合作，率先在工程項(xiàng)目管理引進(jìn)國(guó)際工程管理方式，自此開啟了與國(guó)際接軌的項(xiàng)目管理之路。
過去30年間，隨著改革開放和快速經(jīng)濟(jì)建設(shè)，項(xiàng)目管理已成為應(yīng)用最廣泛，發(fā)展最快的專業(yè)領(lǐng)域之一。但也由于這種井噴式的發(fā)展，相繼帶來了人才不足引發(fā)的對(duì)項(xiàng)目管理的理解和服務(wù)水平參差不齊的現(xiàn)象。
很典型的一個(gè)誤區(qū)就是把項(xiàng)目管理和代甲方混為一談。無論何時(shí)，甲方的責(zé)任和權(quán)力都不是項(xiàng)目管理方所能取代的，相反，項(xiàng)目管理方會(huì)更系統(tǒng)化的確認(rèn)甲方對(duì)產(chǎn)品的明確需求，并在執(zhí)行過程中規(guī)定甲方對(duì)最終產(chǎn)品及變更的決策權(quán)和相應(yīng)的義務(wù)。正因?yàn)楝F(xiàn)代化項(xiàng)目管理的加入，決策的過程更加合理公正，更容易被各方接受。項(xiàng)目管理就如同一個(gè)超級(jí)大腦，高效快捷的把所有項(xiàng)目參與方有效的組織在一起。
03
未來六大趨勢(shì)
項(xiàng)目管理理念的深度轉(zhuǎn)變是在外企引進(jìn)來和國(guó)企走出去的過程中逐步形成的。國(guó)際公司的深度參與，為國(guó)內(nèi)建設(shè)工程起到了示范作業(yè)。國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理也從傳統(tǒng)的由業(yè)主主導(dǎo)，設(shè)計(jì)和施工等各司其職的大一統(tǒng)模式，逐漸演變?yōu)橛蓪I(yè)管理公司主導(dǎo)，多方參與的系統(tǒng)化委托項(xiàng)目管理模式，管理方式也更加職業(yè)化和專業(yè)化，技術(shù)手段更加標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。
當(dāng)下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已和世界融為一體，工程項(xiàng)目管理方式與國(guó)際深度接軌，并呈現(xiàn)六大趨勢(shì)：
1. 專業(yè)化和精細(xì)化，由專業(yè)的管理公司和職業(yè)管理人為主導(dǎo)
2.行業(yè)細(xì)分越發(fā)明顯，行業(yè)的獨(dú)特性對(duì)項(xiàng)目管理的要求將更凸顯
3. 管理技術(shù)手段信息化、智能化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化
4. 管理內(nèi)容更為豐富，涵蓋前期規(guī)劃和咨詢、可行性研究、后期設(shè)計(jì)、合同管理、施工建設(shè)、調(diào)試和運(yùn)維以及資產(chǎn)重新定位等全過程管理
5.管理模式多元化，有EPC、EPCM、DB、 CM、IPMT等
6. 項(xiàng)目管理國(guó)際化程度越來越高，參與方趨于跨區(qū)域及國(guó)家，呈現(xiàn)多元文化
大型工程的管理，尤其是國(guó)際工程的管理內(nèi)容涉及諸多內(nèi)容，參與者往往來自不止一個(gè)國(guó)家，必須按照國(guó)際通用的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理。當(dāng)然，國(guó)際化和本地化是相輔相成的，中國(guó)工程企業(yè)走向世界需要國(guó)際化，外國(guó)工程公司在中國(guó)的發(fā)展則需要本地化。因此，擁有國(guó)際視野，能夠因地制宜，將是市場(chǎng)所需要的優(yōu)秀管理公司。
國(guó)際化和多元化的人才是提升管理水平的第一要素，其次是思維方式和運(yùn)營(yíng)理念的國(guó)際化及多元化。作為一流的項(xiàng)目管理方，不僅要在傳統(tǒng)的工程管理方面發(fā)揮出專業(yè)水平，還應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，了解當(dāng)下社會(huì)和客戶關(guān)注的可持續(xù)發(fā)展，低碳、數(shù)字化等知識(shí)，從而更全面的，有前瞻性地為客戶提供廣泛的專業(yè)建議。
04
國(guó)際化和本地化的
深度融合
雖然我們強(qiáng)調(diào)與國(guó)際接軌，但我們更要記住立足于本地化，不盲從固定的管理模式，因地制宜地為不同業(yè)主和不同項(xiàng)目尋找最適合的實(shí)施策略。
嘉民惠陽產(chǎn)業(yè)園
曾經(jīng)一家歐洲的國(guó)際巨頭曾經(jīng)信心滿滿在中國(guó)北方投資一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目，公司委派了具有豐富國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，采用公司一貫的國(guó)際執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，還將其海外的一家國(guó)際管理公司帶進(jìn)國(guó)內(nèi)協(xié)助其管理。然而，項(xiàng)目的結(jié)果卻令人大跌眼鏡，不僅工期嚴(yán)重滯后，成本嚴(yán)重超支，并且和國(guó)內(nèi)的承包商陷入了無休止的糾紛。
顯然，西方公司的成熟的管理理念并沒有帶來理想的結(jié)果。相反，不考慮當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，在中國(guó)盲目套用外國(guó)的管理方式導(dǎo)致水土不服。后經(jīng)分析，該公司是第一次進(jìn)入中國(guó)工程建設(shè)市場(chǎng)，缺乏在中國(guó)從事大型工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)特定法制環(huán)境和經(jīng)濟(jì)管理模式，乃至文化理念都迥然不同的環(huán)境機(jī)械照搬外國(guó)的模式進(jìn)行管理，不可避免的遇到挫折。
凱諦思在幾年后參與了此工程的后期擴(kuò)建工程，為項(xiàng)目提供全方位的項(xiàng)目管理服務(wù)，最后項(xiàng)目以超預(yù)期的建設(shè)速度完成，不僅各項(xiàng)指標(biāo)都滿足歐洲業(yè)主要求，還獲得了中國(guó)建筑行業(yè)最高獎(jiǎng)-魯班獎(jiǎng)。項(xiàng)目取得巨大成功的重要原因之一即是凱諦思項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)真正做到了國(guó)際化和本土化的融合，尤其在出現(xiàn)沖突的時(shí)候，能夠找到最利于項(xiàng)目的方案并給出專業(yè)意見。項(xiàng)目的高效建設(shè)也讓來自歐洲的業(yè)主感慨，這樣的事只能在中國(guó)發(fā)生。
同樣，這種方式也適用于中國(guó)企業(yè)走出去。在開發(fā)海外市場(chǎng)時(shí)，充分結(jié)合國(guó)際準(zhǔn)則和本地需求，選擇有全球服務(wù)能力和國(guó)際信譽(yù)的國(guó)際合作伙伴，能夠避免很多不必要的麻煩，助力項(xiàng)目順利實(shí)施。
來源: AR世界建筑報(bào)道
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