項目管理是一個系統(tǒng)工程，是一個企業(yè)整體的水平體現(xiàn)，但是如何能在實現(xiàn)項目效益最大化是企業(yè)目前最為關(guān)心的問題，這個要從整體的企業(yè)管理水平來看，企業(yè)管理的好壞直接影響著項目的成功，也就意味著能帶來多大的利潤。

項目管理人，也就是項目經(jīng)理的作用是非常的大的，是會關(guān)系整個項目成功的關(guān)鍵。到項目承攬及攬后采用什么方式去管理的決策，雖然不屬于項目的直接管理，但卻能直接從前提上制約項目的效益，因此，要實現(xiàn)項目效益的最大化，必須先優(yōu)化關(guān)于項目的決策。有些項目由于投標(biāo)中的決策失誤，未施工就形成了虧損的局面，盡管在施工過程中強化了管理，采用了某些先進的施工技術(shù)，也無法挽回局面。因此，要追求項目效益的最大化，必須先從優(yōu)化投標(biāo)項目的決策做起。要優(yōu)化投標(biāo)項目的決策，一、應(yīng)不斷加強企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與策略，將投標(biāo)的重點轉(zhuǎn)向前景看好的市場。在具體項目的投標(biāo)中，應(yīng)將經(jīng)營上的決心與追求項目效益的最大化統(tǒng)一起來，實行科學(xué)、合理的報價，為項目攬后的創(chuàng)效提供必要的前提條件。決策中，必須堅持“投標(biāo)不能低于工程項目成本價”的成本否決原則，以避免項目經(jīng)營上的風(fēng)險。二、是在項目選擇上，應(yīng)注意揚長避短。每個施工企業(yè)都有自己相對的強項與弱項，若能揚其所長，必然會給企業(yè)帶來競爭上的優(yōu)勢，形成相對效益;反之，必然影響整個企業(yè)的發(fā)展。因此，投標(biāo)選項必須堅持揚長避短的原則，這樣，才能開創(chuàng)項目效益實現(xiàn)最大化的條件。三、是應(yīng)著眼于企業(yè)內(nèi)部資源潛力的挖掘。從總體上講，企業(yè)承攬的任務(wù)結(jié)構(gòu)，若能與生產(chǎn)力資源結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，就能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的各種資源潛力，減少資源的閑置與浪費，形成最佳的宏觀效益。但實際上完全相對應(yīng)很難達到，不相對應(yīng)是經(jīng)常的。因此，在進行項目投標(biāo)決策時，應(yīng)該著眼于企業(yè)內(nèi)部資源潛力的發(fā)揮，盡量減少內(nèi)部資源的閑置與浪費，使項目的效益與企業(yè)整體效益掛鉤。四、編制施工組織設(shè)計時，盡量采用先進的施工工藝，提高工作效率，節(jié)約工程材料，縮短施工工期。這樣才能實現(xiàn)真正意義上的項目效益最大化。

其實很多的證明都能表面，一個項目的成功是要跟企業(yè)的管理者有很大的關(guān)系。關(guān)鍵在于項目經(jīng)理。選好用好項目經(jīng)理是保證實現(xiàn)項目效益最大化的關(guān)鍵。要選擇精于管理、善于施工、熟悉預(yù)算的項目經(jīng)理，首先，必須明確這樣項目經(jīng)理的條件。我認為，僅滿足于綜合素質(zhì)好是不夠的，還必須加上能進行集約化管理這個條件。那些雖有多年管理經(jīng)驗但卻不夠開拓、創(chuàng)新，僅習(xí)慣于過去陳舊經(jīng)驗的項目經(jīng)理，是無法擔(dān)當(dāng)此任的。只有思想轉(zhuǎn)變、機制改革、人才換型，才有可能實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型。其次，必須建立能選好人、用好人的機制。實踐證明，用競聘擇優(yōu)上崗制代替委派制，就會造成人才脫穎而出的環(huán)境，有利于上下結(jié)合把住擇優(yōu)關(guān);用上崗后的年薪與工作業(yè)績掛鉤制代替?zhèn)鹘y(tǒng)的年薪制大鍋飯，就會大大激勵項目經(jīng)理盡職盡責(zé)，開拓創(chuàng)新，創(chuàng)出企業(yè)項目的最佳績效。

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