人力資源管理師考試是由國家統(tǒng)一組織的，考試每年舉行兩次，2013年下半年人力資源管理師考試時間為11月17日，唯學(xué)小編特整理了人力資源管理師考試案例分析試題，主要介紹了公司的培訓(xùn)制度，望考生能夠認(rèn)真查看，具體內(nèi)容如下：

案例：

ht公司是一家主要從事建筑排水工程設(shè)計、安裝、咨詢及售后服務(wù)的專業(yè)性公司。ht公司的培訓(xùn)情況為:人力資源部主要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部員工的績效情況，以調(diào)查問卷的方式，結(jié)合各部門主管申報的培訓(xùn)項目或計劃， 在年初制定當(dāng)年的培訓(xùn)計劃;由于每年都有大量新員工加入，公司對新員工的培訓(xùn)投入精力較大，而老員工(尤其是高層管理者)的培訓(xùn)相對較少;公司的培訓(xùn)方式基本以“師帶徒”模式和授課方式為主;培訓(xùn)內(nèi)容以傳授崗位操作的基本知識和技能為主;培訓(xùn)時間大多時候安排在周末;培訓(xùn)課程結(jié)束后，除偶爾會對參訓(xùn)的員工進(jìn)行考試外，沒有對培訓(xùn)效果進(jìn)行實質(zhì)性評估;在參訓(xùn)員工選拔上存在“培訓(xùn)逆論”;與培訓(xùn)員工相比，公司更傾向于從市場上直接招聘所需人才。仔細(xì)分析ht公司培訓(xùn)工作中主要存在以下問題：

1.培訓(xùn)理念偏差

ht公司之所以重視技術(shù)人員的培訓(xùn)忽視管理人員的培訓(xùn)，重視基層人員的培訓(xùn)忽視高層人員的培訓(xùn)，重視新員工的培訓(xùn)忽視老員工的培訓(xùn)，其主要原因在于：思想觀念滯后，認(rèn)識上存在誤區(qū)。首先，錯誤地認(rèn)為“高層管理人員一般都是高學(xué)歷、有技術(shù)，是通過層層鍛煉才選拔上來的，他們經(jīng)驗豐富，工作又很忙，沒有時間、也沒有必要參加培訓(xùn)”。其次，錯誤地認(rèn)為“企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展得很好，效益不錯，在老員工的培訓(xùn)上花很多精力沒有必要”。第三，在培訓(xùn)工作中常常會有這樣的困惑：“通過培訓(xùn)，員工長了本領(lǐng)后跳槽離開公司，搞不好還要跳到競爭對手企業(yè)中，企業(yè)白花了錢，還不合算;但是不培訓(xùn)，又擔(dān)心影響企業(yè)競爭力。”

2.培訓(xùn)體系不健全

培訓(xùn)需求分析不足

雖然ht公司已經(jīng)意識到培訓(xùn)的必要性，投入大量的人力、物力組織培訓(xùn)，但參訓(xùn)員工并“不領(lǐng)情”。究其原因主要是培訓(xùn)需求分析不足。首先，培訓(xùn)需求分析的角度不全面。雖然，ht公司在制定培訓(xùn)計劃或?qū)嵤┡嘤?xùn)項目之前做了一定的需求分析，但是，僅僅依靠戰(zhàn)略層面和任務(wù)層面的分析，忽視從人員層面來分析、考察員工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培訓(xùn)需求分析的方法簡單。單純采取問卷調(diào)查的方式收集員工的需求是不夠的。讓受訓(xùn)者參與到培訓(xùn)需求分析的工作中來是件好事，但是這類開放式的問卷得到的結(jié)論有時與組織運(yùn)作并沒有非常大的關(guān)聯(lián)性。

培訓(xùn)活動實施不當(dāng)

培訓(xùn)活動的實施主要包括培訓(xùn)對象的選拔、培訓(xùn)內(nèi)容的確定、培訓(xùn)方式的選擇以及培訓(xùn)時間的安排等。首先，培訓(xùn)對象的選拔相對狹窄。ht公司是靠先進(jìn)的技術(shù)發(fā)展起來的，公司注重對技術(shù)人員的培訓(xùn)無可厚非，但忽視對管理人員尤其是高層管理人員的培訓(xùn)，致使管理人員不能及時更新知識、更新觀念，僅僅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓(xùn)內(nèi)容比較單一。企業(yè)培訓(xùn)是以提高工作崗位的工作效率和水平，改進(jìn)工作績效為核心和直接目的，因此，培訓(xùn)內(nèi)容的選擇應(yīng)側(cè)重于那些能夠指導(dǎo)工作實踐或是具有可操作性的內(nèi)容，并關(guān)注培訓(xùn)與實踐的結(jié)合。第三，培訓(xùn)方式的選擇不當(dāng)。幾乎所有培訓(xùn)都采用教師一言堂的講座或是手把手的師帶徒傳授技能的方式，這類方式比較單調(diào)枯燥，手段也相對落后，無法調(diào)動員工的積極性，使培訓(xùn)成了“陪訓(xùn)”。第四，培訓(xùn)時間的安排不合理。由于把培訓(xùn)都安排在周末或者節(jié)假日，員工身在培訓(xùn)現(xiàn)場心卻“四處飛揚(yáng)”，甚至產(chǎn)生抵觸心理，必然導(dǎo)致培訓(xùn)效果不理想。

培訓(xùn)效果評估不做

培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)工作最后的、也是最重要的一個環(huán)節(jié)。由于公司沒有建立培訓(xùn)效果評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，對員工培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)、培訓(xùn)計劃是否有效的實施等不作全面的檢查、分析和評估，只是偶爾在培訓(xùn)后以考試方式檢驗員工對學(xué)習(xí)內(nèi)容掌握程度的學(xué)習(xí)評估，根本無法了解員工參加培訓(xùn)后的滿意度和培訓(xùn)的實用性，也無法為下一輪的培訓(xùn)需求分析提供重要的依據(jù)。

3.培訓(xùn)氛圍沉悶

首先，員工參與性不足。在整個培訓(xùn)過程中，員工始終處于相對被動的地位，甚至是迫于公司制度上的壓力，沒有真正形成良好的、自覺、自愿的學(xué)習(xí)氣氛。其次，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化不足。既沒有形成有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境特征，也沒有形成管理者支持、同事支持的良好氛圍。

案例解析：

案例中ht公司的培訓(xùn)無法取得預(yù)期的效果，主要是缺乏建立“有效培訓(xùn)”的理念。有效培訓(xùn)是指在將組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計劃地組織員工從事學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工勝任本職工作的人力資源管理活動。有效培訓(xùn)的建立應(yīng)從以下幾方面著手：

一、樹立科學(xué)的培訓(xùn)理念

首先，要改變“投資培訓(xùn)，最大的受益者是員工而非企業(yè)”的錯誤觀點，樹立投資員工培訓(xùn)最大的受益者是企業(yè)的正確觀念。其次，培訓(xùn)的對象應(yīng)是企業(yè) 業(yè)的全體員工，而不是某部分員工，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃“選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)向恰當(dāng)?shù)娜藛T提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)”。第三，加強(qiáng)員工培訓(xùn)和直接外聘人才兩者并不矛盾。培訓(xùn)員工與外聘人才都是為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的自身特點和崗位需要，理性處理培訓(xùn)與外聘的關(guān)系。第四，員工流失與培訓(xùn)之間并不存在對應(yīng)關(guān)系。經(jīng)過培訓(xùn)之后，事實上大多數(shù)員工還是愿意留在企業(yè)為之服務(wù)的。如果出現(xiàn)培訓(xùn)后大多數(shù)員工離開的情況，只能說明企業(yè)內(nèi)部管理出了問題，而不是培訓(xùn)本身的問題。