長遠來看，構(gòu)建金融場景的最終落腳點還是實現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)，即如何圍繞目標去提升盈利能力。這需要商業(yè)銀行結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式去探索一條與自身經(jīng)營邏輯一致的建設(shè)路徑。

——馨金融

洪偌馨/文

疫情以來，全球金融業(yè)數(shù)字化進程加速。包括摩根大通、花旗等在內(nèi)的國外銀行業(yè)巨頭和國內(nèi)的大小銀行們，都采取了積極的數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略。

從本質(zhì)上看，數(shù)字經(jīng)濟時代，金融機構(gòu)的服務(wù)形態(tài)和競爭內(nèi)核已發(fā)生根本性變化，其核心不再是單一產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售，而是以數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為生產(chǎn)要素，關(guān)于場景與生態(tài)的競爭。換言之，這是一場商業(yè)模式的「重構(gòu)」。

典型如中國銀行，在2020年將場景生態(tài)建設(shè)作為全行五項重點戰(zhàn)役之一，通過打造跨境、教育、體育、銀發(fā)四大戰(zhàn)略級場景，實現(xiàn)客戶觸達和服務(wù)能力的顯著提升

這種行業(yè)趨勢的出現(xiàn)也并非偶然。銀行業(yè)不是一個自給自足的行業(yè)，也不是一個屬于特定領(lǐng)域的行業(yè)，它服務(wù)的對象是整個經(jīng)濟社會。所以，銀行的發(fā)展之道從來不只是簡單地精研現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而是在社會經(jīng)濟的變革浪潮中發(fā)現(xiàn)新的需求，不斷探索與創(chuàng)新。

移動互聯(lián)網(wǎng)普及和5G時代降臨徹底改變了人們的消費與生活方式——線上化交易占比不斷提升，更多細分市場出現(xiàn)、催生全新的消費場景，銀行也將進化為與之匹配的「形態(tài)」。

這也是為什么「金融場景」再次成為眼下銀行業(yè)發(fā)展的一個重要議題。

根據(jù)中國銀行近期發(fā)布的《金融場景生態(tài)建設(shè)行業(yè)發(fā)展白皮書》(下簡稱「白皮書」)，「金融場景」的內(nèi)涵是以金融服務(wù)串聯(lián)四大基本要素(場景客群、金融產(chǎn)品、非金融服務(wù)、內(nèi)容資訊)，通過構(gòu)建良性互動的服務(wù)閉環(huán)，滿足客戶由金融或非金融需求衍生的場景訴求，推動形成與客戶生產(chǎn)生活的高效鏈接。

從這個角度來看，如果說在上一階段，當互聯(lián)網(wǎng)開始對金融業(yè)產(chǎn)生沖擊，銀行業(yè)的「流量焦慮」迫使其開始思考場景的重要性，那么在新的發(fā)展階段，「金融場景」則開始扮演更重要的角色。

而前述白皮書正是基于中國銀行與其他國內(nèi)領(lǐng)先銀行的實踐經(jīng)驗，針對金融場景的構(gòu)建方法與運作模式梳理出了一套完整的方法論。這也是這是國內(nèi)首個由金融機構(gòu)獨立完成的，聚焦金融場景生態(tài)建設(shè)行業(yè)發(fā)展的白皮書。

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重新定義

如果以「金融場景」的視角來重新審視金融服務(wù)，整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的各參與方都需要被重新定義。

白皮書指出，從用戶端出發(fā)，「場景客群」是一類特定的客戶集群，他們基于相似價值觀、生活方式、興趣愛好，引發(fā)相近的產(chǎn)品與服務(wù)需求，并從中獲得情感共鳴，這與傳統(tǒng)金融機構(gòu)定義和細分用戶的邏輯截然不同。

僅以C端(個人消費者)為例，傳統(tǒng)視角下，銀行大多以業(yè)務(wù)線作為區(qū)分，將用戶分類為信用卡客戶、理財客戶……或者以資產(chǎn)維度劃分，將用戶歸類在大眾客戶、高凈值客戶、私行客戶等「金字塔機構(gòu)」的各層。

但在新的客群視角下，銀發(fā)客群、小鎮(zhèn)青年等傳統(tǒng)意義上不在銀行視角中的客群標簽，開始成為新的分類標準。前述中國銀行的四大戰(zhàn)略場景，以及其所對應(yīng)的目標客群，也是建立在這一洞察的基礎(chǔ)之上。

為了滿足「場景客群」的需求，與之相對應(yīng)的，金融產(chǎn)品作為商業(yè)銀行的核心競爭力，至少應(yīng)當具備個性化、組合化、線上化、數(shù)字化、安全性等特點。而非金融服務(wù)由于使用頻率高、解決用戶痛點、能夠帶來高頻交易等特征，同樣成為金融場景建設(shè)的重要一環(huán)。典型如資訊服務(wù)、線上醫(yī)療等都是眼下銀行業(yè)重點布局的非金融服務(wù)。

不過，基于金融場景對于行業(yè)深度和廣度的要求、不同銀行場景積累和能力差異的現(xiàn)狀，一家銀行不可能同時突破所有場景。

白皮書指出，商業(yè)銀行需要集中力量選擇最具發(fā)展前景、與自身稟賦相契合的行業(yè)方向進行突破。具體從戰(zhàn)略選擇、市場空間、生態(tài)格局、自身稟賦四個維度進行評價。

從業(yè)界實踐來看，目前銀行業(yè)參與金融場景建設(shè)，按照「引進來」或「走出去」的方向不同，主要分為融入、整合、共建三種模式。

融入模式：商業(yè)銀行以客戶需求為導(dǎo)向，通過API、SDK、H5等方式進行標準化封裝，優(yōu)選賬戶、支付、結(jié)算等金融產(chǎn)品與服務(wù)，「走出去」融入到客戶聚集的場景生態(tài)，通過外部流量平臺延伸商業(yè)銀行服務(wù)渠道，為客戶提供「無處不在」的金融服務(wù)。

整合模式：商業(yè)銀行通過股權(quán)投資、并購等方式，與特定垂直領(lǐng)域的平臺企業(yè)深度合作，將關(guān)聯(lián)場景納入商業(yè)銀行的場景生態(tài)中來，打造綜合金融場景平臺。

共建模式：金融場景服務(wù)范疇涵蓋金融與非金融領(lǐng)域，促使商業(yè)銀行與非銀機構(gòu)各自回歸本源，由跨業(yè)競爭逐漸轉(zhuǎn)向跨業(yè)競合，結(jié)合自身稟賦，圍繞特定客群，合作共建金融場景生態(tài)，一站式滿足客戶金融與非金融需求。

2

商業(yè)可持續(xù)

在「重構(gòu)」商業(yè)模式的過程中，模式選擇只是第一步。或者說，金融與場景的融合只是手段。

長遠來看，構(gòu)建金融場景的最終落腳點還是實現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)，即如何圍繞目標去提升盈利能力。這需要商業(yè)銀行結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式去探索一條與自身經(jīng)營邏輯一致的建設(shè)路徑。

參考互聯(lián)網(wǎng)世界的發(fā)展邏輯，創(chuàng)造流量是商業(yè)銀行構(gòu)建金融場景的第一步。這其中包含兩個重點，其一是做大場景的用戶基數(shù)，其二是提升用戶活躍度。這也是為什么當前各商業(yè)銀行都在加大力度布局APP，甚至將MAU(月活用戶)和DAU(日活用戶)作為考核指標。

考核指標的變遷必然帶來發(fā)展模式的改變，典型如近兩年備受關(guān)注的「開放銀行」戰(zhàn)略——為了實現(xiàn)場景獲客和多維度的服務(wù)，開放體系是實現(xiàn)流量增長的必要前提。

一個頗具代表性的趨勢是，許多銀行已經(jīng)主動打破賬戶通道壁壘，支持用戶手機號注冊，支持多家銀行卡綁定。畢竟商業(yè)銀行如果堅持「閉關(guān)自守」，場景建設(shè)的底層邏輯就無法成立。「場景」也僅僅是分流營業(yè)網(wǎng)點運營壓力的線上渠道，無法實現(xiàn)流量獲取和用戶轉(zhuǎn)化。

不過，相比于一次性獲取流量、做大用戶基數(shù)，長期保持用戶的活躍顯然是更具挑戰(zhàn)性的。尤其是從用戶LTV(生命周期總價值)的角度，后者顯然是「更具價值的流量」，因為它才在真正意義上從「流量」轉(zhuǎn)化為銀行「客戶」，能夠在更長生命周期里高頻地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量。

而要實現(xiàn)這種跨越，商業(yè)銀行至少需要關(guān)注三個重點：

一是尋找與目標客群一致的流量(即流量源頭)，搭建與目標客群需求相匹配的場景，通過與之相匹配的產(chǎn)品、服務(wù)、權(quán)益實現(xiàn)引流;

二是創(chuàng)造具有可攜帶數(shù)據(jù)和信息的流量，為用戶打標和需求滿足奠定基礎(chǔ);

三是確保流量觸達的延續(xù)性，從而保障持續(xù)獲取流量行為數(shù)據(jù)，為完善畫像和深度挖掘奠定基礎(chǔ)。

之所以在金融場景構(gòu)建的第一步、流量獲取方面就有如此多考量，是因為只有這樣，銀行才能實現(xiàn)真正從產(chǎn)品為中心到用戶為中心的躍遷，以數(shù)據(jù)貫穿始終，將場景生態(tài)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)型打造為全新增長點。

更進一步說，金融場景從數(shù)據(jù)廣度和深度兩方面提升了數(shù)據(jù)資產(chǎn)完備性。從數(shù)據(jù)廣度來看，金融場景提供了用戶金融交易數(shù)據(jù)，以及可以為準確預(yù)測用戶需求提供支撐的非金融數(shù)據(jù)。金融場景從真實有效性、標準便捷性、共享擴展性和合規(guī)適用性四個層面優(yōu)化數(shù)據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量水平。

這些都將直接推動金融場景獲客、活客、留客的優(yōu)化，服務(wù)用戶全生命周期，進而實現(xiàn)降本增效、提升商業(yè)可持續(xù)的目的。

3

五大挑戰(zhàn)

值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)與商業(yè)銀行的基因始終存在本質(zhì)差異。白皮書認為，未來，商業(yè)銀行在金融場景生態(tài)建設(shè)中還可能面臨風險隔離、消費者權(quán)益保護、技術(shù)迭代、考評機制和戰(zhàn)略定力五個方面的挑戰(zhàn)。

其中，前兩者一直備關(guān)注，因為它們直接關(guān)系到用戶的資金與隱私安全，監(jiān)管部門也在不斷完善相關(guān)法律法規(guī)，以形成通用的市場規(guī)范。

比如，2020年9月15日，人民銀行發(fā)布《中國人民銀行金融消費者權(quán)益保護實施辦法》，加強金融消費者權(quán)益保護。與此同時，關(guān)于反壟斷以及相關(guān)問題的整治也在持續(xù)推進之中。

而后三者則更加考驗金融機構(gòu)的內(nèi)部管理能力、變革決心甚至是企業(yè)價值觀，當然，這也將成為差異化競爭的關(guān)鍵。

以近幾年行業(yè)內(nèi)備受關(guān)注的「敏捷轉(zhuǎn)型」為例，它要求金融機構(gòu)應(yīng)該與科技公司一樣，能夠快速洞察并及時響應(yīng)客戶需求。而要實現(xiàn)這一目標，需要金融機構(gòu)推動其組織方式、管理架構(gòu)、科技能力、運營方式等方面全面迭代。

不過，雖然金融場景建設(shè)中的銀行業(yè)很難不被拿來與科技公司比較，但商業(yè)銀行的進化與重構(gòu)，從來不只規(guī)模和速度上的簡單對標，而是圍繞建立金融場景的初衷和自身業(yè)務(wù)特點打造長期的競爭力。

以中國銀行為例，其對于跨境、教育、體育、銀發(fā)四大場景戰(zhàn)略的探索也是一個業(yè)務(wù)與技術(shù)不斷融合、相互推動的過程。

在初級階段，技術(shù)以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)做深入配合，通過提供系統(tǒng)開發(fā)、運維服務(wù)，支撐場景業(yè)務(wù)線上化，并逐步實現(xiàn)服務(wù)化，完成金融場景的基本運營;在中期階段，業(yè)務(wù)深入配合科技，深化微服務(wù)治理，將松耦合場景業(yè)務(wù)進行服務(wù)拆分，并搭建數(shù)據(jù)中臺，完成數(shù)據(jù)治理，逐漸完善AI模型，逐步引入人工智能、云計算、區(qū)塊鏈、移動支付、5G等先進技術(shù)與場景業(yè)務(wù)深度融合;而在成熟階段，科技與業(yè)務(wù)高效聯(lián)動，快速構(gòu)建新場景業(yè)務(wù)，并逐步過渡至科技驅(qū)動引領(lǐng)場景業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標。

當然，不只是技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合需要時間，對于商業(yè)銀行而言，整體場景生態(tài)模式的探索也需要時間去不斷優(yōu)化、迭代。在一定階段內(nèi)，場景產(chǎn)生的流量效益在直觀上可能無法與商業(yè)銀行傳統(tǒng)的成本收入比向契合，甚至無法量化為金融場景效益。

換言之，這場重構(gòu)銀行的變革，才剛剛開始。在經(jīng)歷了金融場景「從無到有」的突破之后，「精耕細作」和差異化運營將是商業(yè)銀行需求突破的新機遇，也是一場長期考驗。

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