存量時(shí)代，如何以用戶思維構(gòu)建增長(zhǎng)飛輪?
本文源自原亞馬遜(中國(guó))副總裁張思宏在億萬(wàn)校友會(huì)的分享，這次分享圍繞用戶經(jīng)營(yíng)展開，在流量邊際效益愈發(fā)低的今天，回歸關(guān)注用戶，重新建立增長(zhǎng)邏輯的聲音越來(lái)越多。這篇文章將嘗試回答這三個(gè)問(wèn)題：
1、到底什么才是“以用戶為中心”?
2、“按燈”這個(gè)工具是什么?到底怎么用?
3、如何構(gòu)建屬于自己的“增長(zhǎng)飛輪”?
談到增長(zhǎng)，企業(yè)的創(chuàng)始人和高管最常吐槽的就是三點(diǎn)：第一，增長(zhǎng)越來(lái)越難了;第二，獲客成本越來(lái)越高了;第三，用戶越來(lái)越挑剔了。
為什么變得這么難?因?yàn)橹袊?guó)新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的商業(yè)邏輯真的已經(jīng)改變了。在過(guò)去的20多年中，我們都是在增量市場(chǎng)階段飛奔，這一階段中做用戶經(jīng)營(yíng)看似是意義不大的事，因?yàn)樗侍土恕Ｄ莻�(gè)時(shí)候最受歡迎的如何做好銷售和營(yíng)銷，因?yàn)檫@些方法在增量市場(chǎng)是高效的。
而現(xiàn)在增量市場(chǎng)慢慢變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)，最關(guān)鍵的就是完成從慣于做新用戶的生意，向做老用戶的生意轉(zhuǎn)變。一方面，平臺(tái)上的用戶信息、渠道和流量變得日漸壟斷和集中;另一方面，消費(fèi)者已經(jīng)被不同的商業(yè)模式、營(yíng)銷打法教育得“挑剔刁鉆”。不花錢買流量，現(xiàn)在就會(huì)死，花錢買流量，將來(lái)也活不好，這種增長(zhǎng)方式已經(jīng)表現(xiàn)乏力。
存量時(shí)代，回歸用戶關(guān)注才能重獲增長(zhǎng)
存量市場(chǎng)情況下，企業(yè)還想增長(zhǎng)，就不應(yīng)該只關(guān)注營(yíng)銷、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)，而要回歸關(guān)注用戶。那么如何從關(guān)注用戶出發(fā)，達(dá)到企業(yè)盈利的目的呢?我將這一邏輯拆解為分成三個(gè)層次，再細(xì)分為七個(gè)要素。
第一層，是組織賦能。很多企業(yè)高層有這樣的意愿，也知道重要性，但基層的人就是做不到，原因就在于缺乏機(jī)制。而這個(gè)機(jī)制要怎么打造?有三個(gè)要素：第一，要有系統(tǒng)化的工具;第二，要有相匹配的公司制度;第三，要有公司理念和文化支持。
第二層，價(jià)值變現(xiàn)，要把良好的用戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)化成商業(yè)回報(bào)。同樣可以從三個(gè)地方著力：第一，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新;第二，組織人才;第三，業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)這三個(gè)要素就可以打造出業(yè)務(wù)增長(zhǎng)飛輪，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)賺錢了。但如果要健康良性地持續(xù)賺錢，就需要第三層。
第三層，付費(fèi)會(huì)員制。
所以，用戶經(jīng)營(yíng)飛輪從用戶端發(fā)起，打造能反向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的組織能力，這里需要系統(tǒng)化的工具、制度、理念和文化做支撐。用一句話總結(jié)，用戶經(jīng)營(yíng)飛輪就是從用戶出發(fā)，經(jīng)過(guò)三個(gè)層次的逐層進(jìn)化，最終以機(jī)制加會(huì)員制打通用戶經(jīng)營(yíng)的壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和價(jià)值變現(xiàn)。
今天時(shí)間有限，我們的分享就聚焦在工具和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略這兩個(gè)要素上。
一、一種工具：按燈，讓離用戶最近的人推動(dòng)中后臺(tái)迭代需求
關(guān)注用戶，就要盡可能減少對(duì)用戶價(jià)值的損害。但光有良好的意愿是沒(méi)用的，機(jī)制才是起效的關(guān)鍵。那么，這需要建立怎樣的機(jī)制?有沒(méi)有一家企業(yè)跑通了這套機(jī)制，并且促進(jìn)了增長(zhǎng)?這套機(jī)制內(nèi)的員工看到和經(jīng)歷了怎樣的事情?這里先介紹一個(gè)在亞馬遜被良好使用的工具——“按燈”。這個(gè)工具也給我的職業(yè)生涯帶來(lái)的重大影響，讓我重新認(rèn)識(shí)了“以用戶為中心”這句話的意義。
2011年我作為中國(guó)區(qū)的運(yùn)營(yíng)副總裁加入亞馬遜，加入亞馬遜之后頭半年必須花一整天去客服中心接聽(tīng)電話，接電話處理投訴，傾聽(tīng)用戶的聲音。
我在客服中心接聽(tīng)電話的那天，坐在我旁邊的客服女生，是一位剛加入亞馬遜的職場(chǎng)新人，她接到一位用戶的投訴，所購(gòu)圖書有書頁(yè)未裁開，在處理投訴并補(bǔ)償安撫了該用戶之后，這位基層客服點(diǎn)幾下鼠標(biāo)，不經(jīng)任何請(qǐng)示和申請(qǐng)，直接將月GMV高達(dá)125萬(wàn)元人民幣的某本熱銷圖書給下架了。這是我第一次親眼看到亞馬遜的“按燈”現(xiàn)場(chǎng)。
當(dāng)時(shí)我的反應(yīng)是震驚的，驚訝于亞馬遜的過(guò)度授權(quán)，一家每天會(huì)處理上億交易頻次的互聯(lián)網(wǎng)零售公司竟然敢把按燈用在用戶問(wèn)題的處理上?一個(gè)新入職的，最初級(jí)崗位的員工居然有權(quán)直接下架一款熱銷產(chǎn)品?而且，最震驚的莫過(guò)于，在我和這名員工的主管反應(yīng)了這件事之后，這位主管經(jīng)過(guò)調(diào)查確認(rèn)這名員工遵循了按燈的規(guī)則，這名員工還會(huì)因?yàn)檎J(rèn)真履行了自己的職責(zé)而獲得獎(jiǎng)金。這時(shí)，我忽然回想起面試時(shí)，負(fù)責(zé)面試的同事說(shuō)驕傲于自己“以用戶為中心”的價(jià)值觀，居然是來(lái)真的，并非只是說(shuō)說(shuō)而已。
“按燈”，即Andon，最早起源于日本豐田汽車公司，是一套可視化的管理信號(hào)系統(tǒng)，用來(lái)實(shí)現(xiàn)“立即暫停制度”，即時(shí)解決質(zhì)量問(wèn)題。這也是豐田公司用于品質(zhì)控制的精益化管理方法中的常用工具。
“按燈”最初的作用方式是這樣的：在豐田的所有一線流水線工位上都設(shè)計(jì)了一個(gè)小按鈕，上方有燈泡，一線裝配工只要發(fā)現(xiàn)流轉(zhuǎn)到面前的半成品有品質(zhì)問(wèn)題、質(zhì)量隱患，但超出了職責(zé)范圍或者是流水線停留的時(shí)間太短，不足以解決問(wèn)題，流轉(zhuǎn)下去就有可能產(chǎn)生殘次品和浪費(fèi)。這個(gè)時(shí)候，員工就可直接按亮燈泡，停下整條流水線。
工廠流水線的停止是巨大的問(wèn)題，所以此時(shí)廠長(zhǎng)、品控經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)管理人員就會(huì)高度關(guān)注，立刻跑來(lái)會(huì)診分析并盡快解決根因。解決之后再熄滅燈泡，重新啟動(dòng)流水線。如果這位工人未及時(shí)反饋，流水線的最后可能產(chǎn)生一臺(tái)報(bào)廢汽車，所有后續(xù)的工作都是浪費(fèi)。因此豐田授權(quán)一線的員工按照簡(jiǎn)單粗暴的游戲規(guī)則，一判斷有問(wèn)題，立刻按燈。
在亞馬遜創(chuàng)建初期，杰夫·貝索斯也是在一次參與客服電話的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，雖然一線客服人員直接面對(duì)用戶，但他們沒(méi)有能力和辦法干涉后面供應(yīng)商、運(yùn)輸物流等流程的質(zhì)量，接到用戶投訴之后，他們并不能實(shí)際解決用戶遇到的問(wèn)題，只能安撫和在權(quán)限內(nèi)補(bǔ)償了事，而這種不解決根本問(wèn)題的處理方式，只能放任傷害用戶的事一次次發(fā)生，那么亞馬遜的用戶體驗(yàn)也就無(wú)從談起。因此，貝索斯和其他高管一起，引入了豐田的精益管理模式，打造了“亞馬遜客戶卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(ACES)”，其中很重要的一個(gè)用于質(zhì)量管控的工具，就是按燈。
在亞馬遜的規(guī)則中，用戶投訴之后，如果客服員工發(fā)現(xiàn)是重復(fù)性的投訴，這個(gè)時(shí)候員工應(yīng)該立刻判斷是不是同樣的商品、因?yàn)橥瑯拥膯?wèn)題、被兩個(gè)以上消費(fèi)者重復(fù)投訴，如果滿足這三個(gè)條件，就應(yīng)該立刻讓這個(gè)產(chǎn)品下架，同時(shí)還能獲得獎(jiǎng)金作為對(duì)該行為的激勵(lì)。
第二步，系統(tǒng)會(huì)立刻生成兩張工單，第一張工單馬上發(fā)給前端的供應(yīng)商管理部門，供應(yīng)商管理部門立刻要給出版社和印刷廠打電話，讓他們把所有的貨全部開倉(cāng)檢查，如果整批有問(wèn)題整批全部退，如果單個(gè)有問(wèn)題，就找出來(lái)處理好，封箱打包。
第三步，大家坐下來(lái)開會(huì)討論，尋找這個(gè)問(wèn)題的根因，一定要問(wèn)超過(guò)五個(gè)以上的WHY，找到流程層面的問(wèn)題。
所以，按燈的價(jià)值就在這里：
第一，給一線員工一個(gè)有力武器，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)重復(fù)性傷害用戶問(wèn)題的時(shí)候，能立刻斬?cái)鄬?duì)用戶重復(fù)性的傷害。
第二，把壓力傳導(dǎo)到后臺(tái)正確的部門，讓造成根因問(wèn)題的人背負(fù)壓力。產(chǎn)品下架，著急的是誰(shuí)?一定是后臺(tái)利益相關(guān)的部門。
第三，利用工單系統(tǒng)和尋找根因反向驅(qū)動(dòng)后臺(tái)做出改變。
國(guó)內(nèi)已經(jīng)開始有相當(dāng)多的企業(yè)用按燈去解決用戶問(wèn)題和反向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而且我相信在未來(lái)會(huì)有更多企業(yè)開始嘗試和使用，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代必須讓我們開始真的重視用戶體驗(yàn)，這里舉一個(gè)二手車平臺(tái)通過(guò)按燈反向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程改善的例子。
二手車平臺(tái)從用戶反饋中發(fā)現(xiàn)，在他們的汽車后市場(chǎng)服務(wù)中，幾乎所有用戶的投訴都集中在線下維修商，比如價(jià)格雜、過(guò)度促銷、軟硬件有問(wèn)題、服務(wù)態(tài)度差等等，所以他們把按燈引入到了對(duì)線下維修商的管理當(dāng)中。
在2個(gè)月的試驗(yàn)期間，被按燈的線下維修店會(huì)從app中下架，整改驗(yàn)收合格后方可重新上架，然而成功再上架的比例僅有18%。這一數(shù)據(jù)意味著，很多維修店根本沒(méi)法完成按照他們標(biāo)準(zhǔn)的整改，那就是一開始選擇維修店的標(biāo)準(zhǔn)就出錯(cuò)了。那么回歸以用戶為中心的角度，他們開始重新思考和用戶痛點(diǎn)切身相關(guān)的三大根因：第一，能給用戶長(zhǎng)期穩(wěn)定提供良好體驗(yàn)的正確維修店是什么樣子的?第二，什么是正確的維修店的準(zhǔn)入機(jī)制?第三，什么是正確的維修店考核KPI?經(jīng)過(guò)對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的重新思考，二手車平臺(tái)的車后市場(chǎng)服務(wù)的維修服務(wù)店的滿意率得到了良好提升。
所以，按燈這個(gè)工具并沒(méi)有適用的特定行業(yè)，但需要仔細(xì)考慮和定義按燈的對(duì)象，它可以是平臺(tái)上的商品，也可以是合作伙伴、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部支持環(huán)節(jié)等。為了保證管理質(zhì)量，可以設(shè)立不良按燈率。但不良按燈率的指標(biāo)要打給管理人員，而非一線員工。最后，最重要的是要反向驅(qū)動(dòng)解決根因，如果這一點(diǎn)沒(méi)跟上，按燈很快會(huì)流于形式。
二、一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：飛輪效應(yīng)，閉合經(jīng)營(yíng)要素實(shí)現(xiàn)循環(huán)強(qiáng)化
那么如何通過(guò)用戶經(jīng)營(yíng)一步步促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)呢?這就要講到吉姆·柯林斯(Jim Collins)所提出的飛輪效應(yīng)。
什么是飛輪效應(yīng)?簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是在一個(gè)連續(xù)的因果鏈條中，各要素之間形成了循環(huán)增強(qiáng)的關(guān)系。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和轉(zhuǎn)型中，一系列決策和精準(zhǔn)執(zhí)行，都能匯集上一次行動(dòng)的動(dòng)力和成果，逐漸推動(dòng)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。
想象一個(gè)靜止的巨大輪盤，如果我們想要推動(dòng)它，從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)，剛開始投入的力量非常大，而且轉(zhuǎn)得非常慢，仿佛效率不高。如果這個(gè)階段仍然堅(jiān)持不懈地推動(dòng)它，量變積累成質(zhì)變，前期投入的精力和能量?jī)?chǔ)存在這個(gè)閉環(huán)中，這個(gè)輪子會(huì)越轉(zhuǎn)越快，直至突破臨界點(diǎn)，飛速轉(zhuǎn)動(dòng)，企業(yè)開始產(chǎn)生盈利。
我們來(lái)看看亞馬遜的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)飛輪是如何建立的。
第一步，確定原始驅(qū)動(dòng)力，回歸初心。貝索斯問(wèn)自己，我創(chuàng)立這家公司的初心是什么?他想到了三點(diǎn)：我們想做成全球最以用戶為中心的公司;我非常關(guān)注用戶;業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力就是用戶價(jià)值。接著，他再問(wèn)自己，對(duì)于電商用戶來(lái)說(shuō)，最核心的價(jià)值訴求有哪些?他寫了滿滿一張紙，最后只挑了三個(gè)最基本的點(diǎn)，也就是更低的價(jià)格，更多的選品，更好的便利性，把這三點(diǎn)做到極致，這就是用戶選擇亞馬遜最根本的原因。
第二步，貝索斯接著問(wèn)，電商業(yè)務(wù)發(fā)展最重要的商業(yè)要素是什么?最后圈定了兩點(diǎn)：流量、供貨商。
第三步，他用吉姆柯林斯的飛輪框架整合上述要素，繪制為閉環(huán)，中心是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。這就是亞馬遜飛輪理論，是每一個(gè)研究亞馬遜增長(zhǎng)或亞馬遜商業(yè)模式都無(wú)法跳過(guò)的理論模型。
那么亞馬遜的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)飛輪是怎么轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)的?
轉(zhuǎn)動(dòng)的起點(diǎn)是用戶體驗(yàn)，體驗(yàn)越好，平臺(tái)流量就會(huì)增加;
流量增加后，平臺(tái)上的供應(yīng)商和賣家數(shù)量就會(huì)增加;
賣家數(shù)量增多了，平臺(tái)商品更豐富，一站式購(gòu)物成為可能，便利性提升;
同時(shí)，賣家越多，亞馬遜每開一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，都能滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，那么單位成本就會(huì)大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)時(shí)候更低的價(jià)格，更多的選品，更好的便利性就可以把用戶體驗(yàn)提升到一個(gè)新臺(tái)階，進(jìn)而吸引更多流量。飛輪就這樣轉(zhuǎn)起來(lái)了。
如果你也想找出自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)邏輯，也應(yīng)該嘗試畫出自己的飛輪。我將構(gòu)建飛輪的過(guò)程總結(jié)為六個(gè)步驟：
第一步，收集、總結(jié)公司以前的成功案例，可以是成功的創(chuàng)新、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)。
第二步，收集、總結(jié)反面例子，失敗的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)形態(tài)。
第三步，對(duì)比成功和失敗的案例，找出對(duì)你們用戶最有價(jià)值的、最有利于經(jīng)營(yíng)持續(xù)的要素，也可以是公司獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，作為飛輪構(gòu)件。在亞馬遜的案例中就是用戶價(jià)值——更低的價(jià)格、更多的選品、更好的便利性。
第四步，遵循因果關(guān)系，嘗試將這些構(gòu)件放入閉合的循環(huán)中。
第五步，簡(jiǎn)化要素與關(guān)系，構(gòu)件數(shù)量最好不超過(guò)6個(gè)。
第六步，拿著這個(gè)閉合的飛輪返回到前述成功與失敗的案例中進(jìn)行推演和驗(yàn)證。在不斷地實(shí)踐和復(fù)盤中，修正、檢驗(yàn)?zāi)愕娘w輪，最終才可能設(shè)計(jì)出一個(gè)合理和真實(shí)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)飛輪。
如果一開始畫不出來(lái)，可能你還沒(méi)有底層經(jīng)營(yíng)邏輯，或尚未提取出你自己的經(jīng)營(yíng)邏輯，或者是真實(shí)的經(jīng)營(yíng)邏輯和你想的不一致。但也不用著急，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都是自己跑出來(lái)的，它需要有足夠多、足夠深和有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、商業(yè)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品實(shí)踐。
總結(jié)一下，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)飛輪就是公司最基本的底層經(jīng)營(yíng)邏輯，它必須有這樣的兩個(gè)特點(diǎn)和價(jià)值：第一，利用它推出來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)必須是健康良性的，即盈利的。第二，它驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)是持續(xù)長(zhǎng)久、細(xì)水長(zhǎng)流的。
當(dāng)整個(gè)中國(guó)商業(yè)的環(huán)境由增量市場(chǎng)變到存量市場(chǎng)的時(shí)候，增長(zhǎng)越來(lái)越難，獲客成本越來(lái)越高，消費(fèi)者的需求和口味越來(lái)越難滿足的時(shí)候，做用戶經(jīng)營(yíng)也許將是必然選擇。
來(lái)源：經(jīng)緯創(chuàng)投
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