產(chǎn)品經(jīng)理的終身課題“需求”(產(chǎn)品小白必看)
如今產(chǎn)品經(jīng)理看待問題，不再是循規(guī)蹈矩，而是要發(fā)現(xiàn)演變的過程，推理用戶真實(shí)需求，才會(huì)有本質(zhì)答案。如何看清局勢(shì)、找到需求切入點(diǎn)?又該如何持續(xù)跟進(jìn)下去，與需求共舞呢?本文作者對(duì)此作出了分析，希望能給你帶來幫助。
歷史不會(huì)重演——很多都是前人產(chǎn)品或需求不斷演變的一個(gè)過程。在如今的社會(huì)，產(chǎn)品經(jīng)理看待問題，不再是循規(guī)蹈矩，而是要發(fā)現(xiàn)演變的過程，推理用戶真實(shí)需求，才會(huì)有本質(zhì)答案。
網(wǎng)上一些談?wù)摦a(chǎn)品設(shè)計(jì)的方法論常將需求放到具體產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，一上來就先著手梳理需求場(chǎng)景，說實(shí)在的這不大合理。梳理場(chǎng)景是為解決用戶操作路徑的問題，它是產(chǎn)品“確定要做”以后的事。而在此之前，判斷“做與不做”，確定“為什么要做”“不做有什么損失”才是更重要的問題。
只有大方向確定、靠譜，后面的設(shè)計(jì)才是有用的。否則，即使費(fèi)勁地把后面做得再好，產(chǎn)品也將離目標(biāo)愿景越來越遠(yuǎn)。
如果想要基于市場(chǎng)格局找到那個(gè)“對(duì)的”產(chǎn)品大方向，就不能以個(gè)人、固化的視角看待需求。社會(huì)環(huán)境一直在變遷、技術(shù)變革也在日新月異，在這種大背景下，如何看清局勢(shì)、找到需求切入點(diǎn)?又該如何持續(xù)跟進(jìn)下去，與需求共舞?
先來看幾個(gè)問題：
為什么游戲產(chǎn)品中，剛開始設(shè)計(jì)的關(guān)卡玩法都會(huì)比較少?
為什么滴滴產(chǎn)品名稱要從最開始的“滴滴打車”調(diào)整為“滴滴出行”?
為什么一些讓人覺得“新奇又好玩”的產(chǎn)品總是曇花一現(xiàn)，生命力并不長(zhǎng)久?
為什么騰訊推出的一些產(chǎn)品可以“長(zhǎng)盛不衰”，擁有相對(duì)長(zhǎng)的生命力，真的是騰訊的資源優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)大么?
這幾個(gè)問題，有的和產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)，有的和具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)，但歸根結(jié)底，它們都和“對(duì)需求的理解”密切相關(guān)。要準(zhǔn)確回答這些問題，我們就得從認(rèn)識(shí)需求開始。
一、認(rèn)識(shí)需求
總體而言，我這樣概括人性需求的，需求有兩個(gè)重要特點(diǎn)：
你想要的東西，別人也想要
人的需求在不斷地變化，不斷地升級(jí)
怎么理解這兩個(gè)特點(diǎn)呢?我們一個(gè)一個(gè)解決。
先看第一點(diǎn)。
可能有人會(huì)說，不對(duì)呀，我和其他人的喜好不可能完全相同，我想要的東西別人可不一定想要;或者，對(duì)比沙漠行者和湖邊漁民，不同人在不同處境之下想要的東西不同。
這里尤其需要注意區(qū)分。
注意：需求的個(gè)體和群體屬性。對(duì)個(gè)體而言，甲之蜜糖可能是乙之砒霜，這個(gè)說法沒錯(cuò)�？蓪�(duì)群體來說，人們雖然在細(xì)節(jié)上各有偏好，但如果所有人來一次集體投票，那么對(duì)“什么東西是更好的”認(rèn)知卻是相似的。如果拋棄價(jià)格因素，比較兩個(gè)滿足同一需求的產(chǎn)品，會(huì)得出的結(jié)論多半是相同的。
需求的第一個(gè)特點(diǎn)，著重描述了用戶需求發(fā)展的方向，總體上是往大家共識(shí)的一個(gè)“更好”方向上發(fā)展的。所以，這也必然引出了需求的第二個(gè)特點(diǎn)：因?yàn)槟阆胍臇|西，別人也想要，那么人性欲望本身就決定了人們的需求會(huì)不斷變化升級(jí)。也正是這種原動(dòng)力驅(qū)使著用戶不斷為更好的生活努力。
比如，同樣是滿足填飽肚子的需求，原始人茹毛飲血就夠了，如今的我們用火來烹煮、調(diào)味卻只是最基本的需要;再比如，同樣是社交交流的需求，從書信、電報(bào)、BP機(jī)、固定電話、手機(jī)再到互聯(lián)網(wǎng)，每一個(gè)階段的當(dāng)下，我們都不會(huì)認(rèn)為“退回去用更古老的方式就足夠了”，而會(huì)感覺用上新工具只是自己“最基本的需求”，也即我們常說的“剛需”而已。
而過去在我們眼里的“奢侈品”，現(xiàn)在很多也變成了“剛需”。
比如，今天很多人抱怨說現(xiàn)代社會(huì)在很多方面倒退了。他們舉例說因?yàn)榧膊≡絹碓蕉嗔�，或是環(huán)境越來越糟糕了，還不如更原始一些的社會(huì)。其實(shí)這種說法恰好佐證了“需求是在不斷變化升級(jí)”的觀點(diǎn)。
為什么?因?yàn)樾枨笊?jí)了，用戶對(duì)病痛程度和環(huán)境的要求變高了，才會(huì)發(fā)出類似的抱怨。如果去詢問我們的父輩、祖父輩，他們年輕的時(shí)候得個(gè)流感，腦袋痛幾天，這種程度的病痛完全不能稱作“病”，對(duì)他們來說，去醫(yī)院請(qǐng)醫(yī)生看病、吃藥都是非�！吧莩蕖钡氖虑�。而在環(huán)境污染概念廣為人知前，人們也極少像今天一樣挑剔環(huán)境的污染程度。
那么我們?cè)趺此伎歼@類問題呢?
運(yùn)用相對(duì)思維一想，事情很清楚：
第一：從宏觀角度，疊加上時(shí)間的維度來看，“剛需”和“奢侈品”都不是一成不變的需求，它們也都隨著人們需求的變化升級(jí)在同步發(fā)展和變化著。過去的“奢侈品”搖身一變成了現(xiàn)在的“剛需”，而現(xiàn)在的“奢侈品”為什么不能成為未來的“剛需”呢?看清這一點(diǎn)，對(duì)我們思考產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位很有幫助。
簡(jiǎn)單闡述下什么是相對(duì)思維，舉個(gè)例子：我們看看產(chǎn)品經(jīng)理是如何運(yùn)用相對(duì)思維的。
蘋果公司筆記本的超薄制作工藝就是用相對(duì)思維設(shè)計(jì)和思考的結(jié)果：過去傳統(tǒng)筆記本的制造工藝是組合多種金屬，盡量將其精準(zhǔn)地堆砌在一起，做的是加法。而蘋果團(tuán)隊(duì)做的減法，采用“一體成型”技術(shù)，將一種比較厚的金屬塊慢慢掏空形成一個(gè)整體框架，從而得到了史上最薄的筆記本電腦制造方案。
認(rèn)識(shí)需求，也是認(rèn)識(shí)我們自身的過程，它既是我們自身原始的驅(qū)動(dòng)力。
我們?cè)趯?shí)際工作過程中，自己會(huì)逐漸意識(shí)到：無法設(shè)計(jì)出優(yōu)秀的產(chǎn)品，或許不是因?yàn)槲覀儾粔蚵斆骱团Γ俏覀兺鶗?huì)被自己的認(rèn)知圍困，沒辦法跳出來思維來看需求本質(zhì)問題。
但用戶需求的規(guī)律是確然存在的，它就在那里，等著我們?nèi)タ吹剿�、理解它、正確地運(yùn)用它。正如古希臘神殿前鐫刻的箴言“人啊，認(rèn)識(shí)你自己”——修煉對(duì)需求的認(rèn)知，是所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)者的終身課題。
舉例來說，假如我們問一個(gè)用戶“想不想吃米其林三星大餐?”“想不想環(huán)游世界?”大多數(shù)情況下，他們的答案都是肯定的�？捎脩魰�(huì)不會(huì)真的選擇去吃大餐和環(huán)游世界呢?
可能會(huì)，也可能不會(huì)，取決于他們有多想要，以及他們能否負(fù)擔(dān)行動(dòng)的成本——付出相應(yīng)的錢、時(shí)間、精力去做這件事。
因此，我們需要意識(shí)到：想要、要得起、要的行動(dòng)，是完全不同的三件事。
“想要”是需求存在的前提，“要得起”是用戶行動(dòng)的綜合成本足夠低，“要的行動(dòng)”則是用戶最終的選擇。只有當(dāng)用戶非�！靶枰蹦硞�(gè)產(chǎn)品，又完全“要得起”的時(shí)候，用戶才可能對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生需求。
最后，讓我們記住關(guān)于需求的兩大要點(diǎn)：需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。不能用行動(dòng)表達(dá)的不是需求。人們對(duì)某種產(chǎn)品的需求和得到它要支付的成本密切相關(guān)。
二、產(chǎn)品需求“四歸一”
為了探究哪些因素影響產(chǎn)品需求，我們可以首先嘗試用5W1H分析法，羅列出一系列與用戶需求相關(guān)的問題：
Who：產(chǎn)品為誰(shuí)設(shè)計(jì)?目標(biāo)用戶是誰(shuí)?誰(shuí)購(gòu)買，誰(shuí)使用?數(shù)量有多少?
Why：用戶為什么要選擇我們的產(chǎn)品?除了我們的產(chǎn)品外，他還有哪些選擇?產(chǎn)品被替代的可能性大嗎?
When：用戶什么時(shí)候使用我們的產(chǎn)品，多久用一次，會(huì)持續(xù)多久?
Where：用戶在哪里使用我們的產(chǎn)品?
What：產(chǎn)品具體形式是什么?做成什么樣?
How：用戶是怎么使用它的?
把這些問題全部列出后，我們可以分析發(fā)現(xiàn)：前三個(gè)問題(Who、Why、When)決定了一個(gè)產(chǎn)品的方向，它們可以協(xié)助我們判斷“做還是不做”一個(gè)產(chǎn)品，而后面三個(gè)問題(Where、What、How)則更為具體，它們屬于確定“要做”后再進(jìn)一步思考的問題。因此，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的實(shí)踐，按照優(yōu)先級(jí)順序，我們大致可以將需求問題劃分成以下兩大類。
1. 需求與策略階段——產(chǎn)品需求四要素
Who：廣度=主體
Why：強(qiáng)度=解決方案
When：頻次、可持續(xù)性=時(shí)間
2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段——需求場(chǎng)景分析模型
Where：場(chǎng)景
What：方案形態(tài)
How：操作路徑
前三個(gè)問題在需求和策略階段確定。它們對(duì)應(yīng)著產(chǎn)品需求的四要素：廣度、強(qiáng)度、頻次和可持續(xù)性。理論上，一個(gè)產(chǎn)品需求在四要素維度綜合得分越高，用戶就會(huì)越需要這個(gè)產(chǎn)品。
可當(dāng)我們繼續(xù)深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，廣度、頻次和可持續(xù)性其實(shí)是受強(qiáng)度影響的。也就是說，“用戶為什么選擇產(chǎn)品”才是最重要的問題，四要素中只要抓住強(qiáng)度，所有問題都可以迎刃而解。
以騰訊大熱手游《王者榮耀》為例，對(duì)比其他網(wǎng)游，它的產(chǎn)品解決方案有何不同?我們來分析一下：
1)Who：廣度=主體
主體廣度更廣，既覆蓋小學(xué)生用戶、女性用戶等非傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家，也覆蓋傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家。
2)Why：強(qiáng)度=解決方案
用戶選擇玩《王者榮耀》而非其他手游，主要有下面幾點(diǎn)重要原因：
單局時(shí)間短;操作難度低，易上手
和朋友們團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，社交趣味豐富
公平性較高，人民幣玩家也可能輸給高技術(shù)玩家
3)When：頻次、可持續(xù)性=時(shí)間
頻率非常高，幾乎每天得空都會(huì)玩幾局;持續(xù)性也不錯(cuò)，繼續(xù)玩下去動(dòng)力很強(qiáng);
發(fā)現(xiàn)了嗎?由于《王者榮耀》在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上降低了操作難度，讓游戲變得更容易上手，因此年齡較小的用戶、女性玩家等非傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家也能輕易地加入到游戲中來;又由于游戲設(shè)計(jì)的公平性較高，高技能玩家也有優(yōu)勢(shì)，因此傳統(tǒng)網(wǎng)游玩家也愿意留在《王者榮耀》——廣度由產(chǎn)品解決方案決定。
另一方面，《王者榮耀》針對(duì)用戶時(shí)間碎片化的需求現(xiàn)狀，將單局時(shí)長(zhǎng)壓縮得很短，有效提升了玩家的游戲頻次，并且該游戲以社交關(guān)系為中心，其黏性和可持續(xù)性自然也會(huì)更為樂觀——頻次和可持續(xù)性本質(zhì)上也由產(chǎn)品解決方案決定。所以歸根結(jié)底，做產(chǎn)品本質(zhì)上是在做解決方案，做產(chǎn)品強(qiáng)度。用Pony(馬化騰)的話說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒有誰(shuí)比誰(shuí)傻太多，每個(gè)領(lǐng)域都有機(jī)會(huì)，也都有人涉足。相比選擇哪個(gè)領(lǐng)域去做，確定解決方案的方向才是一個(gè)產(chǎn)品的核心策略。我們常說要抓需求痛點(diǎn)，可實(shí)際上，用戶痛不痛是產(chǎn)品教會(huì)他們的。產(chǎn)品解決方案做得足夠好，用戶就足夠痛。
下面講講，產(chǎn)品強(qiáng)度=體驗(yàn)-成本。
我們要怎樣才能做出足夠好、讓用戶足夠痛的產(chǎn)品解決方案呢?
當(dāng)我們進(jìn)一步追問這個(gè)問題，就要看看到底哪些因素會(huì)影響一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品強(qiáng)度，提升用戶對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的需求。
下圖是一套需求分析工具。這套分析框架可以協(xié)助我們判斷一個(gè)點(diǎn)子是否靠譜、是否具有用戶價(jià)值，或者在資源有限時(shí)判斷在哪兒投入可以獲得最大的投入產(chǎn)出。
這套分析框架用最簡(jiǎn)單的公式可以表示為：產(chǎn)品強(qiáng)度=體驗(yàn)-成本。想要提升產(chǎn)品強(qiáng)度，增強(qiáng)產(chǎn)品對(duì)用戶的吸引力，核心只需圍繞著“如何提升產(chǎn)品體驗(yàn)”，以及“如何削弱可能產(chǎn)生阻礙的成本”來進(jìn)行。產(chǎn)品的具體形式如何反而不太重要。下面分別舉例說明成本和體驗(yàn)如何影響產(chǎn)品需求。
三、成本和體驗(yàn)
先來看成本方面。
成本是阻礙用戶需求形成的最核心因素，但我們常常只關(guān)注到那些“看得見”的成本，卻容易忽視那些“看不見”的成本，這點(diǎn)在我們用戶決策中都是很重要的因素。
1. 看得見的“時(shí)間成本”
產(chǎn)品人常調(diào)侃如果在汽車發(fā)明前問著急趕路的用戶，他們只會(huì)說“想要一匹更快的馬”。但事實(shí)上，“更快的馬”就是用戶對(duì)效率的追求，需求本質(zhì)是減少交通時(shí)間。假如在汽車發(fā)明前，真培育出了新品種的馬，能跑得快很多，那當(dāng)然也是一個(gè)好產(chǎn)品。而現(xiàn)在，出行除了汽車以外，還有火車、飛機(jī)等效率更高的交通工具。由此可見，產(chǎn)品的具體形式不重要，重要的是效率有沒有提升，時(shí)間成本有沒有下降。
2. 看得見的“金錢成本”
例如，汽車的發(fā)明者是杜里埃兄弟(The Duryea Brothers)，但在福特發(fā)明T型車之前，汽車只是富人的定制品，價(jià)格昂貴，難以普及。福特通過發(fā)明一體化的的裝配線，大幅降低汽車成本，使得汽車價(jià)格降低，這才一舉攻占市場(chǎng)，取代了馬車。我們運(yùn)用相對(duì)思維思考，看下是不是一樣的思考方式。
3. 看不見的“風(fēng)險(xiǎn)成本”
當(dāng)用戶意識(shí)到一個(gè)產(chǎn)品包含了可能的風(fēng)險(xiǎn)，即使這個(gè)產(chǎn)品價(jià)格很低或者用起來很便捷，他們也會(huì)選擇放棄它。我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)必須仔細(xì)評(píng)估產(chǎn)品的每個(gè)環(huán)節(jié)，思考其中有沒有包含可能的風(fēng)險(xiǎn)——那些令用戶不安的因素。
比如說，有一種風(fēng)險(xiǎn)成本來自用戶對(duì)“我在別人眼里是哪種人”的擔(dān)心，我們知道，通常個(gè)人私密物品的包裝上都不會(huì)寫明內(nèi)部的貨品信息。
更重要的是，產(chǎn)品也會(huì)在出售頁(yè)面就明確告訴用戶包裝的安全性，打消用戶對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的潛在顧慮。
比如有一種奇怪的現(xiàn)象：很多安防類產(chǎn)品或化妝品，定價(jià)越高反而購(gòu)買的用戶越多�？瓷先ミ@不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中的需求定律，實(shí)際上是因?yàn)檫@些產(chǎn)品包含了過高的風(fēng)險(xiǎn)成本。當(dāng)沒有足夠多的其他證據(jù)協(xié)助用戶鑒別產(chǎn)品質(zhì)量或真?zhèn)螘r(shí)，用戶只能把價(jià)格當(dāng)成判斷的工具，他們會(huì)認(rèn)為價(jià)格高代表著質(zhì)量更好。所以如果要做安防類產(chǎn)品或化妝品生意，應(yīng)盡可提供更多明確證據(jù)讓用戶信任產(chǎn)品的質(zhì)量。
4. 看不見的“行動(dòng)成本”
除了風(fēng)險(xiǎn)成本外，還有一種不可見成本阻礙用戶選擇某個(gè)產(chǎn)品。用戶是懶惰的，大多數(shù)用戶遇到有難度的事情都會(huì)本能地選擇放棄。產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要盡全部力量簡(jiǎn)化產(chǎn)品，讓用戶感覺好理解、容易用。一條創(chuàng)意視頻的創(chuàng)作門檻和一張手繪圖的創(chuàng)作門檻都很高，不僅需要用戶搜集素材發(fā)揮創(chuàng)意，還有后續(xù)一系列的拍攝、繪制工作。對(duì)很多用戶來說，光想想就可以放棄了。但“小咖秀”和《秘密花園》做了一件什么事呢?
它們把視頻和手繪圖做成了半成品。沒有視頻和繪畫素材是吧，產(chǎn)品幫你準(zhǔn)備好，作為用戶，只需要配個(gè)音、按劇本表演或選擇顏色直接涂上去就好。創(chuàng)作的行動(dòng)門檻一下子大幅降低，用戶對(duì)產(chǎn)品的需求自然也就上升了。
最后我們?cè)趤碇v講需求的彈性。
我們?cè)谟谩吧w驗(yàn)、降成本”的方式提升產(chǎn)品需求強(qiáng)度時(shí)，還必須意識(shí)到用戶對(duì)產(chǎn)品的需求強(qiáng)度會(huì)隨時(shí)間發(fā)生改變。由于需求彈性的存在，沒有一種產(chǎn)品解決方案可以一勞永逸地保持它的強(qiáng)度。那么，什么是需求的彈性?
我們打個(gè)比方，下面三個(gè)用戶的要求，哪一個(gè)你感覺最難做到?
你不能吃綠茶味的冰淇淋
你不能吃冰淇淋
你不能吃任何冷飲類食品
顯然，最后一個(gè)要求最難做到。不吃綠茶味冰淇淋你可以吃香草味的，不吃冰淇淋的話好像要難受一點(diǎn)，但你還可以選擇其他冷飲，但要完全拒絕任何冷飲類食品，這個(gè)難度一定是最高的。
所以你看，當(dāng)我們作為用戶去挑選產(chǎn)品的時(shí)候，我們永遠(yuǎn)是有選擇權(quán)的。A如果價(jià)格太高了，我們就會(huì)選擇替代品B，不存在絕對(duì)的、一定要某一個(gè)特定產(chǎn)品的需求。這就是需求的彈性，它折射出了我們作為人本身所擁有的變通性。那么當(dāng)我們換了角色，站到商家的位置上，設(shè)計(jì)者的位置上，我們選擇“怎么做產(chǎn)品定位”本質(zhì)上就是在選擇“如何劃定我們的市場(chǎng)邊界”。
現(xiàn)在我們?cè)倏吹蔚蔚膽?zhàn)略調(diào)整過程，原因就更清晰了：“滴滴打車”界定的市場(chǎng)邊界只在“打車市場(chǎng)”，而“滴滴出行”瞄準(zhǔn)的是“出行服務(wù)市場(chǎng)”。孰大孰小，自然分明�？赡苡腥藭�(huì)毫不在意地說：“這說的不就是市場(chǎng)一定要往大了做的道理嘛，這我早就知道了啊�！笨扇绻覀冎豢吹健笆袌�(chǎng)要做大”的觀點(diǎn)，無異于一葉障目，喪失了一個(gè)很好地了解產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的思路。
比如，我們?nèi)绻话央娪笆袌?chǎng)單純地看作電影市場(chǎng)，而是把它看作“時(shí)間消遣市場(chǎng)”的一種類型，我們的戰(zhàn)略定位就會(huì)發(fā)生改變。事實(shí)上，很多電影院也意識(shí)到了這點(diǎn)，它們會(huì)在旁邊設(shè)計(jì)很多娛樂設(shè)施或直
接入駐綜合性消費(fèi)商場(chǎng)，以彌補(bǔ)電影消費(fèi)的單一性。
又比如，空調(diào)市場(chǎng)更底層的需求是“保持恒定的環(huán)境溫度”，所以“管理環(huán)境溫度”的市場(chǎng)可能是更接近底層的一個(gè)定位。同樣的邏輯也體現(xiàn)在共享充電寶上，看好和不看好它的人對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的理解可能是迥異的。
并且，由于需求具有彈性，隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，我們將會(huì)、也必然會(huì)看到更多新產(chǎn)品的誕生。但它們只是以某個(gè)嶄新的形態(tài)出現(xiàn)，滿足的還是那些相似的底層需求。
需求彈性意味著人們的選擇靈活可變，它不斷挑戰(zhàn)設(shè)計(jì)者的洞察力，像個(gè)用戶代言人一般，發(fā)出不容忽視的請(qǐng)求：“請(qǐng)無限逼近我的本質(zhì)需求�！�
需求是產(chǎn)品經(jīng)理終身課題，我們用什么樣的思維去思考，才是最重要的，今天給大家分享到這里。喜歡的請(qǐng)大家訂閱下。
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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