從CFO到CEO：財務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的區(qū)別

　　那么，如何懂業(yè)務(wù)?什么是業(yè)務(wù)思維呢?

　　財務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的區(qū)別

　　1. 財務(wù)思維重短期，業(yè)務(wù)思維重長期

　　如果畫一個圖，橫軸是時間，縱軸是現(xiàn)金流的話，任何一個業(yè)務(wù)、一個企業(yè)的發(fā)展都是一個S形，一開始現(xiàn)金流為負，慢慢減少虧損，然后損益平衡，然后開始賺錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

　　“大S”的極致是亞馬遜，連續(xù)15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價。

　　2. 總量最大化VS效率最大化

　　財務(wù)追求比率(效率)最大化，業(yè)務(wù)追求總量最大化。如果把一個企業(yè)的活動分成簡單的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候，公司的總利潤沒有得到最大化，因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規(guī)律，總利潤最大化的那一點必定發(fā)生在效率指標最大化之后。

　　3. 決策的相關(guān)成本原則

　　業(yè)務(wù)思維遵循決策的相關(guān)成本原則。所謂相關(guān)成本就是這項成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對于這個決策來講就是不相關(guān)的成本。而財務(wù)思維在決策時考慮了不相關(guān)的成本，比如沉沒成本，還有不該分攤的固定成本。

　　我們財務(wù)與業(yè)務(wù)相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。財務(wù)要按照準則、稅法來處理業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)則要根據(jù)實際情況，做種種變通。我們不可能要求每個業(yè)務(wù)部門都熟悉準則和稅法條文，所以只有我們財務(wù)自己去更多的了解當事的業(yè)務(wù)，了解公司整體運營，了解整個行業(yè)的特點及公司所處的位置，才能在兩者的權(quán)衡中，找到一個合適點。

　　2

　　如何做好財務(wù)業(yè)務(wù)一體化?

　　現(xiàn)在好多財務(wù)人員僅僅局限于單純的財務(wù)，日常的賬務(wù)核算已經(jīng)越來越與企業(yè)的經(jīng)營目標偏離了，進而導致會計人員也離老板的距離越來越遠，這就是目前好多財務(wù)人員經(jīng)常抱怨的：老板不重視財務(wù)、會計的工資最低、開會從來不讓會計參加等等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　殊不知，這一系列問題的出現(xiàn)究其原因是在財務(wù)本身，自己把財務(wù)與業(yè)務(wù)人為的隔離開來了，財務(wù)部門為了合規(guī)而合規(guī)，為了制度而制度，但是沒有考慮合規(guī)和制度到底是為了什么。

　　其實，財務(wù)與業(yè)務(wù)是密不可分的，都是為了一個共同的目標，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值，也就是業(yè)財融合。

　　那么，你是否具備了業(yè)務(wù)型財務(wù)思維，請認真的看看這10個問題吧!

　　問題1

　　你公司的經(jīng)營產(chǎn)品定位在哪里?具體的業(yè)務(wù)模式、盈利模式是什么?

　　問題2

　　你公司的客戶群是什么，前10大客戶你都認識熟悉并做到有效的客戶管理了嗎?

　　問題3

　　你公司的前10大供應(yīng)商你熟悉并一直在溝通著嗎?

　　問題4

　　你公司產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、工序流程以及產(chǎn)品配方你了解嗎?

　　問題5

　　你公司的銷售績效方案設(shè)計、公司架構(gòu)、股權(quán)設(shè)計、組織制度建設(shè)、以及人員結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計等你是否非常清楚?

　　問題6

　　你公司的企業(yè)文化、專利技術(shù)、商標等無形的資產(chǎn)你是否清楚?

　　問題7

　　你公司未來的發(fā)展目標、公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及下一步經(jīng)營走勢你是否非常清楚?

　　問題8

　　你公司的經(jīng)營薄弱點或者短板在哪里?以及你公司在同行業(yè)中具有的優(yōu)勢在哪里?

　　問題9

　　你公司外部關(guān)系協(xié)調(diào)處理你是否做到了參與并跟蹤?對于外部風險你是否能做到及時預知以及有效防范控制?

　　問題10

　　你是否把公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)、法務(wù)、稅務(wù)融為一體?并將公司信息技術(shù)融為一體?從而懂得多視角看待你所在的公司!

　　總結(jié)：

　�、儇攧�(wù)要走向業(yè)務(wù)，一定要做到你中有我，我中有你;

　�、诤玫呢攧�(wù)，是靜待于幕后，隱藏于無形的，不能一味低頭搞核算，要把財務(wù)思維帶到業(yè)務(wù)中去;

　�、垡粋�具有高附加值的財務(wù)人，應(yīng)該從財務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去;

　�、軜I(yè)財融合，對于財務(wù)部門和財務(wù)人員來說，已經(jīng)是時不我待，大勢所趨!

　　3

　　業(yè)務(wù)融合的工作角色

　　從財務(wù)分析工作看差別:

　　比如分析：

　　1. 傳統(tǒng)財務(wù)多是財務(wù)分析，以財務(wù)數(shù)據(jù)為主要分析對象，多是分析公司層面的大的表現(xiàn)和問題，不深入，也難以深入。基本提不出改進建議。分析多以發(fā)現(xiàn)問題為主。

　　2. 業(yè)務(wù)財務(wù)：首先，既要有企業(yè)總體的，更要區(qū)分各個領(lǐng)域，有細分的。結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(信息很細化)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，而且需要幫助業(yè)務(wù)提建議，分析建議，大小決策支持。有些分析，甚至遠遠超出了傳統(tǒng)財務(wù)的范圍，比如客戶價值分析等等。

　　從庫存管理工作看差別：

　　業(yè)務(wù)財務(wù)助力庫存管理：

　　承上例，該公司庫存一直處于較高水平，這一方面使得公司在庫存方面積壓了很多資金，同時有些原料還經(jīng)常因為過期而造成損失。同時，在公司老產(chǎn)品即將退市的時候，經(jīng)常有一些專用料件因停產(chǎn)而長期滯留在庫存中。

　　傳統(tǒng)的財務(wù)通常的做法：

　　1. 分析原材料的庫存占比，尋找占比較高的若干原材料。

　　2.分析原材料的庫存變化，即對比不同月份原料金額情況。

　　3.同樣對產(chǎn)成品做出分析。

　　4.計算周轉(zhuǎn)率。

　　5.列示變質(zhì)毀損原料賬面金額。

　　6.分析占用資金的成本。

　　7.定期列示有問題的專用料件情況。

　　如何做的更加深入?

　　1. 結(jié)合物料出廠時間，結(jié)合銷售和生產(chǎn)計劃，定期分析和提示有過期風險的物料情況。

　　2.定期結(jié)合BOM單情況，分析專用的非成套料件和價值高的非成套料件情況。

　　3. 結(jié)合領(lǐng)用習慣，設(shè)計物料擺放便于實物流的“先進先出”。

　　4.分析為不同產(chǎn)品的備料情況，看低價值的產(chǎn)品是否備貨較多。

　　5.分析和確定安全庫存。

　　6.定期對問題物料進行分析并協(xié)助處理。

　　7.結(jié)合應(yīng)收款，應(yīng)付款，資金情況等分析和建議備貨策略。

　　該公司分析和確定物料庫存量所考慮的因素：

　　1.分析安全庫存

　�、俳Y(jié)合供貨提前期：分析不同運輸方式的運輸時間

　�、诳紤]生產(chǎn)的均衡性：不同生產(chǎn)需求的概率

　�、鄯治鋈必洺杀�

　　2.分析庫存量

　�、俜治鰩齑娉杀�

　�、诜治霾煌�運輸方式的運輸成本

　　③分析其他庫存損失

　　該公司的具體做法(普通通用物料)：

　　1.按照均衡生產(chǎn)每天的需求量*提前期計算備貨量A1.

　　分析幾個典型的運輸方式的運輸成本B1

　　分析A1的倉儲成本B2

　　2.考慮為突發(fā)需求備貨量，根據(jù)以往突發(fā)需求的情況，測算頻率最高的突發(fā)需求量A2.

　　考慮頻率最高的突發(fā)需求的缺貨成本，即損失訂單的毛利潤，和真正出現(xiàn)損失的概率，計算得出缺貨成本C1。

　　分析A2的庫存成本C2

　　分析A2的其他庫存損失C3

　　4

　　業(yè)財融合對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的影響

　　戰(zhàn)略財務(wù)

　　與集團戰(zhàn)略部、績效部門一起組成企業(yè)本部的參謀部門，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為政策，把公司意志轉(zhuǎn)化為行動。

　　為集團經(jīng)營決策提供指導，為下屬企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)提供支撐

　　分八個專業(yè)(對應(yīng)公司的八大戰(zhàn)略，預算、成本、材質(zhì)、收購等八個領(lǐng)域)

　　四個研究團隊(匯率、稅務(wù)、風險、成本)

　　要求：要專精，比如能和國家稅務(wù)總局就某一個政策進行討論，能鉆研出自己的成本管理體系來。這些往往都并非單槍匹馬所能達成的。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)：

　　(銷售財務(wù)，產(chǎn)品財務(wù)，研發(fā)財務(wù)，海外財務(wù).. )-不作數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)做成信息;不做政策，但是會把政策運用到實際中，是戰(zhàn)略財務(wù)在業(yè)務(wù)中心的代表。

　　每個業(yè)務(wù)單位再往下細分，又配備更下一層的CFO，猶如一張細密的網(wǎng)。

　　共享服務(wù)中心

　　集中處理賬務(wù)和財務(wù)信息，提供個標準化報告

　　要求是標準化、專業(yè)化

　　對業(yè)務(wù)財務(wù)的要求：

　　小CFO，具備廣闊的專業(yè)知識，輔助該業(yè)務(wù)單元做經(jīng)營決策的分析、產(chǎn)品的盈利能力分析等。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)則必須充當通才，擁有廣泛的視野和知識面;要用過公司內(nèi)部的一套財務(wù)管理認證體系。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)的工作方式

　　走出去，堅持不懈地給其他部門溝通、交流與培訓。

　　你要想開展好自己的工作，讓客戶理解你是非常重要的。

　　總結(jié)：

　　對組織結(jié)構(gòu)的影響：

　　通常需要專職人員

　　通常需要統(tǒng)一的規(guī)劃和要求

　　成功要素：

　　1. 領(lǐng)導大力支持

　　2. 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，投入大量人力財力支持

　　3. 財務(wù)規(guī)劃設(shè)計科學到位

　　4. 執(zhí)行的堅決徹底

　　來源: 來源: 大眾理財顧問

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