2022起始篇：再論企業(yè)管理
企業(yè)如果要正常生存，除了一些非盈利組織以外，必須得有利潤。
利潤=收入-成本
收入通過銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)獲得，也可能兼而有之。成本則是組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，產(chǎn)生的人員時間支出，物料投入等等。
當(dāng)收入等于成本時，企業(yè)利潤為零。此時正好養(yǎng)活了員工，股東沒有收益。
收入小于成本，企業(yè)利潤是負(fù)數(shù)。時間久了，沒有股東扛得住。
只有收入大于成本，企業(yè)利潤才是正數(shù)。也只有這樣才能持續(xù)投入，
擴(kuò)大規(guī)模。按理說，提高利潤可以通過擴(kuò)大收入和降低成本來實(shí)現(xiàn)，能同時達(dá)到更好。
但是成本無論怎么降，都是有底線的，尤其在制造業(yè)和高密度勞動服務(wù)業(yè)。
比如工廠，再怎么智能化，機(jī)器人完全代替了人工，機(jī)器人也是有一次性投入和后期維護(hù)費(fèi)用的。用機(jī)器人更多是因?yàn)榭煽啃浴?/p>
如果人的成本比機(jī)器人低，在可靠性要求并不高的條件下，還是會繼續(xù)用人。就像飯店里的服務(wù)員，到現(xiàn)在也沒有被機(jī)器人替代。
再比如辣條生產(chǎn)，可以通過大宗購買降低原材料成本，但面粉和添加劑的成本永遠(yuǎn)不可能是零。
當(dāng)成本被降低到底線附近，降無可降時，能增加利潤的就只有增加收入。
收入=單價×數(shù)量
要么賣得多，要么賣得貴，能和蘋果一樣賣得又貴又多，市值就可以猛到3萬億美元。
賣得多，就得是常用品，或者被持續(xù)消費(fèi)，日用品，飲料，感冒藥，衣服都是這個道理�；蛘咝枨蠡鶖�(shù)大，手機(jī)，家電，家具都是這樣。
賣得貴，得是壟斷地位或者奢侈品。哪怕不是絕對壟斷，也要是數(shù)一數(shù)二的龍頭。
昨天換了一扇入戶門，安裝下來5千多。這個公司光北京的銷售額都有5億，按照這個價格算來至少裝了10萬家。
北京常住人口2000多萬，按照700萬家庭計算，也才占有率不到2%。按照全國近2000億的市場估算，更是灑灑水。
薄利多銷也好，饑餓營銷也罷，都還是圍繞著單價和數(shù)量做文章。
所有的銷售手段，都是通過占領(lǐng)心智的方式，讓客戶選擇自家產(chǎn)品和服務(wù)，提高銷售數(shù)量，最好還能忽略銷售價格。
薄利不一定能多銷。假如某家公司能生產(chǎn)出和蘋果類似的山寨手機(jī)，價格只有蘋果一半。買蘋果手機(jī)的用戶應(yīng)該還是買蘋果，而不去買山寨。
當(dāng)市場競爭激烈，價格透明甚至低價競爭時，要么在現(xiàn)有的蛋糕里去爭奪別人的份額，擴(kuò)大自身的銷量，要么就在產(chǎn)品和服務(wù)上轉(zhuǎn)型。
搶蛋糕，一方面拼外部資源，拼爹拼親戚拼同學(xué)拼老鄉(xiāng)，一方面拼內(nèi)功，質(zhì)量好服務(wù)優(yōu)。
不管前者還是后者，都有理論天花板。當(dāng)把所有資源都拼干凈，內(nèi)部提升也不能再拔高，業(yè)績就會停滯不前。
而轉(zhuǎn)型則是增加新的產(chǎn)品和服務(wù)，相當(dāng)于又增加了一個單價×數(shù)量。
這些基本概念，幾乎每一個創(chuàng)業(yè)者都能明白。但在真正的實(shí)際操作中，卻千差萬別。最大的問題應(yīng)該出在管理上，尤其是管人上。
無論成本控制，資源挖掘，還是銷售策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都要通過把合適的人放在合適崗位上實(shí)現(xiàn)。
人，沒有圣人，只有凡人。有的可以通過精神引導(dǎo)激勵，更多則是實(shí)實(shí)在在的真金白銀刺激。一分錢一分貨，對人也是如此。
讓他們在崗位上體現(xiàn)自身價值，獲取等于甚至高出市場的回報。然后才能把收入增加，成本降低。
人情在利益面前，就從世故變成了冷暖。
一個企業(yè)，從創(chuàng)建開始，就會不斷有人進(jìn)入，也有流失。鐵打的營盤流水的兵。但是核心人員，高中低層，必須能有穩(wěn)定支撐，才能健康持續(xù)。
蜀中無大將，廖化作先鋒的時候，距離衰敗也就不遠(yuǎn)。
當(dāng)企業(yè)在小市場環(huán)境中，因?yàn)橛萌藥淼倪m當(dāng)轉(zhuǎn)型策略能確保不至于停留在小作坊。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入大市場，則保證持續(xù)領(lǐng)先地位。
企業(yè)家一般也是優(yōu)秀的管理者，尤其在用人上更是如此。當(dāng)然也有善于創(chuàng)業(yè)而不擅長守業(yè)的，像任正非就多次表示自己的管理水平不高，所以才有輪值CEO。
上市公司中，很多大股東不擔(dān)任公司職務(wù)，直接把經(jīng)營管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，也是如此。當(dāng)然前提是能找到合適的人。
對權(quán)力的渴求或把控，也是秦制以來的傳統(tǒng)，講究大一統(tǒng)，一竿子管到底。能做到真正放權(quán)的，需要徹底想通透。
在大勢向上時，大小企業(yè)猶如坐電梯上樓，不管你在電梯里怎么折騰，都能到達(dá)高層�？梢钦J(rèn)為這是自己折騰的成果，就有點(diǎn)忘乎所以。
換成個人也是如此，在大公司平臺中，把公司影響當(dāng)成個人能力，脫離平臺后機(jī)會丟人現(xiàn)眼。
而當(dāng)大勢不動或向下時，才是真正考驗(yàn)爬樓能力的時候。組織整體的運(yùn)營水平，就變成了一較高下的核心。
從工具層面來講，很多管理手段確實(shí)是技術(shù)，比如6西格瑪，PDCA等等。從玄學(xué)角度說，管理又是藝術(shù)。面對不一樣的人，不可能用一種溝通方式和制度推進(jìn)工作。
好的管理，一定是有目標(biāo)，有分析，有行動，有反饋的。
目標(biāo)是對未來的合理預(yù)期，
分析是在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上總結(jié)歸納，便于做出理性判斷，
行動是有時間、地點(diǎn)、人員、責(zé)任、動作和方法，
反饋是事事有溝通，有回響，不出現(xiàn)孤島。
這些管理經(jīng)驗(yàn)的積累，既需要先天的素養(yǎng)，更需要后天的不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐。
無論哪個方向分析，好的管理帶來的都是成本更低，收入更多，利潤更高。而這一切的源頭又是因?yàn)橛脤α巳恕?/p>
反之，當(dāng)利潤低，收入少，成本高時，也是因?yàn)椴缓线m的人在進(jìn)行不當(dāng)?shù)墓芾怼?/p>
能認(rèn)識到利潤、收入和成本關(guān)系的，是第一層次，看山是山見水是水。
能知道管理改變企業(yè)競爭力的，是第二層次，看山非山見水非水。
能用人把企業(yè)管好的，才是第三層次，看山還是山見水還是水。
來源: 老李飛刀
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