從CFO到CEO：財(cái)務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的區(qū)別

　　那么，如何懂業(yè)務(wù)?什么是業(yè)務(wù)思維呢?

　　財(cái)務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的區(qū)別

　　1. 財(cái)務(wù)思維重短期，業(yè)務(wù)思維重長期

　　如果畫一個(gè)圖，橫軸是時(shí)間，縱軸是現(xiàn)金流的話，任何一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是一個(gè)S形，一開始現(xiàn)金流為負(fù)，慢慢減少虧損，然后損益平衡，然后開始賺錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

　　“大S”的極致是亞馬遜，連續(xù)15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強(qiáng)能力、魅力、說服力分不開。大部分時(shí)候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價(jià)。

　　2. 總量最大化VS效率最大化

　　財(cái)務(wù)追求比率(效率)最大化，業(yè)務(wù)追求總量最大化。如果把一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分成簡單的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當(dāng)每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標(biāo)最大化的時(shí)候，公司的總利潤沒有得到最大化，因?yàn)樗�有的投入在遵循邊際效用遞減的規(guī)律，總利潤最大化的那一點(diǎn)必定發(fā)生在效率指標(biāo)最大化之后。

　　3. 決策的相關(guān)成本原則

　　業(yè)務(wù)思維遵循決策的相關(guān)成本原則。所謂相關(guān)成本就是這項(xiàng)成本會(huì)隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個(gè)決策的變化而變化的成本，對(duì)于這個(gè)決策來講就是不相關(guān)的成本。而財(cái)務(wù)思維在決策時(shí)考慮了不相關(guān)的成本，比如沉沒成本，還有不該分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽?/p>

　　我們財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導(dǎo)致。財(cái)務(wù)要按照準(zhǔn)則、稅法來處理業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)則要根據(jù)實(shí)際情況，做種種變通。我們不可能要求每個(gè)業(yè)務(wù)部門都熟悉準(zhǔn)則和稅法條文，所以只有我們財(cái)務(wù)自己去更多的了解當(dāng)事的業(yè)務(wù)，了解公司整體運(yùn)營，了解整個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)及公司所處的位置，才能在兩者的權(quán)衡中，找到一個(gè)合適點(diǎn)。

　　2

　　如何做好財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化?

　　現(xiàn)在好多財(cái)務(wù)人員僅僅局限于單純的財(cái)務(wù)，日常的賬務(wù)核算已經(jīng)越來越與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)偏離了，進(jìn)而導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員也離老板的距離越來越遠(yuǎn)，這就是目前好多財(cái)務(wù)人員經(jīng)常抱怨的：老板不重視財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的工資最低、開會(huì)從來不讓會(huì)計(jì)參加等等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　殊不知，這一系列問題的出現(xiàn)究其原因是在財(cái)務(wù)本身，自己把財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人為的隔離開來了，財(cái)務(wù)部門為了合規(guī)而合規(guī)，為了制度而制度，但是沒有考慮合規(guī)和制度到底是為了什么。

　　其實(shí)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是密不可分的，都是為了一個(gè)共同的目標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也就是業(yè)財(cái)融合。

　　那么，你是否具備了業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)思維，請認(rèn)真的看看這10個(gè)問題吧!

　　問題1

　　你公司的經(jīng)營產(chǎn)品定位在哪里?具體的業(yè)務(wù)模式、盈利模式是什么?

　　問題2

　　你公司的客戶群是什么，前10大客戶你都認(rèn)識(shí)熟悉并做到有效的客戶管理了嗎?

　　問題3

　　你公司的前10大供應(yīng)商你熟悉并一直在溝通著嗎?

　　問題4

　　你公司產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、工序流程以及產(chǎn)品配方你了解嗎?

　　問題5

　　你公司的銷售績效方案設(shè)計(jì)、公司架構(gòu)、股權(quán)設(shè)計(jì)、組織制度建設(shè)、以及人員結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計(jì)等你是否非常清楚?

　　問題6

　　你公司的企業(yè)文化、專利技術(shù)、商標(biāo)等無形的資產(chǎn)你是否清楚?

　　問題7

　　你公司未來的發(fā)展目標(biāo)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及下一步經(jīng)營走勢你是否非常清楚?

　　問題8

　　你公司的經(jīng)營薄弱點(diǎn)或者短板在哪里?以及你公司在同行業(yè)中具有的優(yōu)勢在哪里?

　　問題9

　　你公司外部關(guān)系協(xié)調(diào)處理你是否做到了參與并跟蹤?對(duì)于外部風(fēng)險(xiǎn)你是否能做到及時(shí)預(yù)知以及有效防范控制?

　　問題10

　　你是否把公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、法務(wù)、稅務(wù)融為一體?并將公司信息技術(shù)融為一體?從而懂得多視角看待你所在的公司!

　　總結(jié)：

　　①財(cái)務(wù)要走向業(yè)務(wù)，一定要做到你中有我，我中有你;

　�、诤玫呢�(cái)務(wù)，是靜待于幕后，隱藏于無形的，不能一味低頭搞核算，要把財(cái)務(wù)思維帶到業(yè)務(wù)中去;

　�、垡粋�(gè)具有高附加值的財(cái)務(wù)人，應(yīng)該從財(cái)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去;

　�、軜I(yè)財(cái)融合，對(duì)于財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員來說，已經(jīng)是時(shí)不我待，大勢所趨!

　　3

　　業(yè)務(wù)融合的工作角色

　　從財(cái)務(wù)分析工作看差別:

　　比如分析：

　　1. 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)多是財(cái)務(wù)分析，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主要分析對(duì)象，多是分析公司層面的大的表現(xiàn)和問題，不深入，也難以深入�；�本提不出改進(jìn)建議。分析多以發(fā)現(xiàn)問題為主。

　　2. 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)：首先，既要有企業(yè)總體的，更要區(qū)分各個(gè)領(lǐng)域，有細(xì)分的。結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(信息很細(xì)化)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，而且需要幫助業(yè)務(wù)提建議，分析建議，大小決策支持。有些分析，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的范圍，比如客戶價(jià)值分析等等。

　　從庫存管理工作看差別：

　　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)助力庫存管理：

　　承上例，該公司庫存一直處于較高水平，這一方面使得公司在庫存方面積壓了很多資金，同時(shí)有些原料還經(jīng)常因?yàn)檫^期而造成損失。同時(shí)，在公司老產(chǎn)品即將退市的時(shí)候，經(jīng)常有一些專用料件因停產(chǎn)而長期滯留在庫存中。

　　傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)通常的做法：

　　1. 分析原材料的庫存占比，尋找占比較高的若干原材料。

　　2.分析原材料的庫存變化，即對(duì)比不同月份原料金額情況。

　　3.同樣對(duì)產(chǎn)成品做出分析。

　　4.計(jì)算周轉(zhuǎn)率。

　　5.列示變質(zhì)毀損原料賬面金額。

　　6.分析占用資金的成本。

　　7.定期列示有問題的專用料件情況。

　　如何做的更加深入?

　　1. 結(jié)合物料出廠時(shí)間，結(jié)合銷售和生產(chǎn)計(jì)劃，定期分析和提示有過期風(fēng)險(xiǎn)的物料情況。

　　2.定期結(jié)合BOM單情況，分析專用的非成套料件和價(jià)值高的非成套料件情況。

　　3. 結(jié)合領(lǐng)用習(xí)慣，設(shè)計(jì)物料擺放便于實(shí)物流的“先進(jìn)先出”。

　　4.分析為不同產(chǎn)品的備料情況，看低價(jià)值的產(chǎn)品是否備貨較多。

　　5.分析和確定安全庫存。

　　6.定期對(duì)問題物料進(jìn)行分析并協(xié)助處理。

　　7.結(jié)合應(yīng)收款，應(yīng)付款，資金情況等分析和建議備貨策略。

　　該公司分析和確定物料庫存量所考慮的因素：

　　1.分析安全庫存

　�、俳Y(jié)合供貨提前期：分析不同運(yùn)輸方式的運(yùn)輸時(shí)間

　　②考慮生產(chǎn)的均衡性：不同生產(chǎn)需求的概率

　�、鄯治鋈必洺杀�

　　2.分析庫存量

　　①分析庫存成本

　�、诜治霾煌�運(yùn)輸方式的運(yùn)輸成本

　　③分析其他庫存損失

　　該公司的具體做法(普通通用物料)：

　　1.按照均衡生產(chǎn)每天的需求量*提前期計(jì)算備貨量A1.

　　分析幾個(gè)典型的運(yùn)輸方式的運(yùn)輸成本B1

　　分析A1的倉儲(chǔ)成本B2

　　2.考慮為突發(fā)需求備貨量，根據(jù)以往突發(fā)需求的情況，測算頻率最高的突發(fā)需求量A2.

　　考慮頻率最高的突發(fā)需求的缺貨成本，即損失訂單的毛利潤，和真正出現(xiàn)損失的概率，計(jì)算得出缺貨成本C1。

　　分析A2的庫存成本C2

　　分析A2的其他庫存損失C3

　　4

　　業(yè)財(cái)融合對(duì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的影響

　　戰(zhàn)略財(cái)務(wù)

　　與集團(tuán)戰(zhàn)略部、績效部門一起組成企業(yè)本部的參謀部門，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為政策，把公司意志轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

　　為集團(tuán)經(jīng)營決策提供指導(dǎo)，為下屬企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供支撐

　　分八個(gè)專業(yè)(對(duì)應(yīng)公司的八大戰(zhàn)略，預(yù)算、成本、材質(zhì)、收購等八個(gè)領(lǐng)域)

　　四個(gè)研究團(tuán)隊(duì)(匯率、稅務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、成本)

　　要求：要專精，比如能和國家稅務(wù)總局就某一個(gè)政策進(jìn)行討論，能鉆研出自己的成本管理體系來。這些往往都并非單槍匹馬所能達(dá)成的。

　　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)：

　　(銷售財(cái)務(wù)，產(chǎn)品財(cái)務(wù)，研發(fā)財(cái)務(wù)，海外財(cái)務(wù).. )-不作數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)做成信息;不做政策，但是會(huì)把政策運(yùn)用到實(shí)際中，是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)中心的代表。

　　每個(gè)業(yè)務(wù)單位再往下細(xì)分，又配備更下一層的CFO，猶如一張細(xì)密的網(wǎng)。

　　共享服務(wù)中心

　　集中處理賬務(wù)和財(cái)務(wù)信息，提供個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告

　　要求是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化

　　對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的要求：

　　小CFO，具備廣闊的專業(yè)知識(shí)，輔助該業(yè)務(wù)單元做經(jīng)營決策的分析、產(chǎn)品的盈利能力分析等。

　　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)則必須充當(dāng)通才，擁有廣泛的視野和知識(shí)面;要用過公司內(nèi)部的一套財(cái)務(wù)管理認(rèn)證體系。

　　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的工作方式

　　走出去，堅(jiān)持不懈地給其他部門溝通、交流與培訓(xùn)。

　　你要想開展好自己的工作，讓客戶理解你是非常重要的。

　　總結(jié)：

　　對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響：

　　通常需要專職人員

　　通常需要統(tǒng)一的規(guī)劃和要求

　　成功要素：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)大力支持

　　2. 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，投入大量人力財(cái)力支持

　　3. 財(cái)務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)科學(xué)到位

　　4. 執(zhí)行的堅(jiān)決徹底

　　來源: 來源: 大眾理財(cái)顧問

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