現(xiàn)在民營企業(yè)越來越多，其中，一些企業(yè)發(fā)展迅猛，上市成為業(yè)界的黑馬，也成為福布斯、胡潤富豪排行榜的新寵，一些企業(yè)卻在固守原有資本規(guī)模下停步不前甚而發(fā)生生存危機(jī)。下面就為大家介紹一下問題企業(yè)管理者的管理問題，以供大家查看了解。
問題一：固守原有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)
很多民營企業(yè)老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行業(yè)中積累了一定的人脈和實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也積累了資本。由于這些資本的積累使得這些企業(yè)者們常常會憑著自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺去經(jīng)營企業(yè)，認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)會對企業(yè)的發(fā)展有很多的幫助和裨益，因此在企業(yè)實(shí)際管理中只是憑借既往所經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)累積而進(jìn)行管理判斷，按照行業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，形成的慣性思維方式無法擺脫。也由于這些私營業(yè)主的固性思維，企業(yè)只能夠按照原有的傳統(tǒng)模式進(jìn)行管理，缺乏有效的整體管理運(yùn)作體系，無法形成相互間的管理交叉控制和特定行業(yè)管理模式，更多的是采用人為監(jiān)控。殊不知在人為管理監(jiān)控條件制約下，對企業(yè)人員管理上容易產(chǎn)生主觀臆斷，更多的是受到管理者個(gè)人好惡的情緒判斷左右，從而使得企業(yè)管理產(chǎn)生偏頗和員工公平信任感喪失。同時(shí)也造成員工缺乏管理信任和企業(yè)安全感，因此使得員工情緒波動和人員流動。
同時(shí)也由于沒有規(guī)范的管理運(yùn)作體系，在崗位設(shè)定和人員操作流程設(shè)定上存在經(jīng)驗(yàn)判斷，沒有辦法合理評估人員能力與工作量，只是一味強(qiáng)調(diào)工作量和成本，造成一人多崗或者崗位職責(zé)模糊，無形中人為制造了企業(yè)的內(nèi)部管理問題，再由企業(yè)管理者充當(dāng)“救火隊(duì)員”，憑著經(jīng)驗(yàn)和直覺不斷的去解決。
再則由于企業(yè)管理者憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，往往會缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)分析作為決策依據(jù)，生產(chǎn)型企業(yè)只是有基本的生產(chǎn)成本概念，沒有開機(jī)率、生產(chǎn)料耗、不良品率、返工生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工具折舊分?jǐn)�、倉位周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計(jì)等等數(shù)據(jù)分析，銷售型企業(yè)沒有市場費(fèi)用預(yù)算和市場費(fèi)用AP的費(fèi)用分解分析，更不做企業(yè)內(nèi)外部SWOT分析，只是憑借所謂階段時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)在摸石頭過河。
問題二：保守固有資本小心經(jīng)營恐有漏失
“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”很多企業(yè)經(jīng)營者都明白這些道理，他們更不能忘記那些創(chuàng)業(yè)初期的原始資本積累過程中的痛苦經(jīng)歷。因而在后期企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中這些曾經(jīng)經(jīng)歷艱苦創(chuàng)業(yè)的管理者們對于企業(yè)發(fā)展中涉及企業(yè)資本的一切管理行為和變革都持著極端保守的做法。
管理是需要成本的，任何企業(yè)的管理行為模式改變都會使得企業(yè)在改變過程中產(chǎn)生陣痛和成本投入，至少是在表單控制時(shí)，這些表單的印刷就會產(chǎn)生一定費(fèi)用。然而過慣“節(jié)衣縮食”的企業(yè)者們對于企業(yè)變化還不知道結(jié)果時(shí)往往對于管理的前期投入都抱著小心再小心或者干脆沒有必要的心態(tài)進(jìn)行，從不敢冒哪怕是1%的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行變革。這些當(dāng)然與企業(yè)經(jīng)營者自身利益涉及有關(guān)，但是更多的是他們?nèi)狈I(yè)管理意識，不明白“管理出效益”的真諦。認(rèn)為只要有產(chǎn)品，現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)行能夠平穩(wěn)滿足現(xiàn)狀，資金能周轉(zhuǎn)就是上上大吉。殊不知企業(yè)的發(fā)展壁壘就是在這樣的故步自封和小心翼翼中產(chǎn)生。
問題三：信任裙帶忠誠忽略職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)
“上陣父子兵，打仗親兄弟”這個(gè)是中國亙古以來的至理名言。在企業(yè)創(chuàng)建初期，由于資金和其他各項(xiàng)條件的限制，家族式共同經(jīng)營確實(shí)在那個(gè)時(shí)期讓大家一起拼搏，給企業(yè)經(jīng)營者帶來了安全感，讓企業(yè)得以生存和發(fā)展。然而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和時(shí)期后，家族的管理模式將給企業(yè)帶來很多制約，這些方面表現(xiàn)在股東多頭性的決策，管理人員的專業(yè)缺乏，越權(quán)管理、員工與管理層的溝通障礙等等方面。然而很多的民營企業(yè)在一定規(guī)模后雖然使用了部分職業(yè)經(jīng)理人員，但是由于職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)水平參差不齊，因此在崗位的表現(xiàn)上也多各有短長，由于表現(xiàn)的差異，導(dǎo)致企業(yè)主要決策者對職業(yè)經(jīng)理人的評價(jià)也不一，信任程度也隨之出現(xiàn)差異，但是無論職業(yè)經(jīng)理人如何表現(xiàn)，在企業(yè)者心目中的信任水平永遠(yuǎn)都是有個(gè)恒定位置。只要是職業(yè)經(jīng)理人在出現(xiàn)工作部分失誤后，在企業(yè)中的裙帶忠誠立即就將以爆發(fā)性表現(xiàn)，給予相關(guān)人員很大的思想和工作壓力。然而裙帶員工在企業(yè)中如果是因?yàn)楣ぷ髂芰蛘呖冃П徽{(diào)整崗位或者處罰時(shí)，往往職業(yè)經(jīng)理人都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能與其他員工等同，由于身份懸殊在處理這類問題時(shí)候還往往“殃及池魚”。這就是很多職業(yè)經(jīng)理人為什么不能在一個(gè)民營企業(yè)長時(shí)間發(fā)揮其效用和企業(yè)員工快速流動和缺乏企業(yè)忠誠的一個(gè)原因。
問題四：注重眼前短期利益缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃
大多數(shù)民營企業(yè)者由于自身學(xué)歷文化和創(chuàng)業(yè)背景的限制，在考慮企業(yè)發(fā)展的過程中往往是憑自身的直覺和對行業(yè)敏感而進(jìn)行的，對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃沒有一個(gè)設(shè)計(jì)，只是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模經(jīng)營投入了更多的思維時(shí)間。且在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營過程中過于注重企業(yè)的資金變化收益，很少去考慮品牌和企業(yè)文化建設(shè)，從另外一個(gè)角度講，就是過于現(xiàn)實(shí)、急功近利。
我們在顧問的很多企業(yè)過程中，很多企業(yè)者很想付出很少的代價(jià)讓顧問公司做最多的事情，甚至認(rèn)為顧問公司是他們的下屬部門和員工，因此在我們安排原有的工作進(jìn)度計(jì)劃中不斷改變要求和立即希望有結(jié)果。由此我們顧問公司感覺得到，作為一個(gè)民營企業(yè)的員工將面對的管理者的心態(tài)。
作為企業(yè)者應(yīng)該具備一個(gè)良好的心理素質(zhì)，也應(yīng)該明白過程的重要，任何事情都要在一個(gè)計(jì)劃的前提下按部就班的順序操作，如果企業(yè)沒有計(jì)劃，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”那企業(yè)將永遠(yuǎn)是在一個(gè)整理和解決的過程，結(jié)果是一個(gè)永遠(yuǎn)的未知數(shù)。
問題五：過分集權(quán)、缺乏操守信任
企業(yè)是一個(gè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，核心管理是決策性管理，在組織架構(gòu)上我們就可以清晰的看到，層級的排布就意味著地位的權(quán)利。然而在民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定往往是紙上談兵。原因可能出現(xiàn)2個(gè)：一是架構(gòu)存在，但沒有執(zhí)行，部門是虛設(shè);二是組織結(jié)構(gòu)存在管理無權(quán)限。
在我們顧問的很多企業(yè)中，這種問題很普遍。架構(gòu)虛設(shè)這類問題處理相對簡單，只要完善體系，組織架構(gòu)后就可以順暢執(zhí)行工作。但是對與第二者組織結(jié)構(gòu)存在管理無權(quán)限，確是讓我們感覺是難以突破的障礙，原因在于一個(gè)企業(yè)者的思維方式和他的內(nèi)涵、性格。
工作程序要順暢就要跟進(jìn)管理監(jiān)督機(jī)制，但是管理人員沒有相應(yīng)權(quán)利，使得管理人員的心態(tài)和工作方式就會發(fā)生被動性改變，而過于集權(quán)又使得企業(yè)者被很多的批閱、簽字所困擾，因此也形成工作效率低下和“救火隊(duì)員”的角色，而職業(yè)經(jīng)理人也無法發(fā)揮應(yīng)有效果。企業(yè)更談不上快速發(fā)展了。
縱觀企業(yè)管理實(shí)際就是人、財(cái)、物的管理。但是企業(yè)在實(shí)際操作中卻不能針對這些進(jìn)行有效的細(xì)節(jié)管理，交叉控制管理。追其原因最終都是企業(yè)決策者----老板的思維所決定的一切，因此在這里我要建議所有的民營企業(yè)者能靜下心來檢討一下所有的思維方式和企業(yè)經(jīng)營管理行為，這樣也許有助于企業(yè)的管理發(fā)展。企業(yè)者的管理思維和行為將決定企業(yè)的生存。
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