0成本1個月獲客30萬，新產(chǎn)品在鴻蒙生態(tài)下做增長?

　　本次分享主要分三部分：第一部分是分享在大背景中如何給增長任務(wù)設(shè)定目標(biāo)，并一步步拆解;第二部分主要通過兩個案例，發(fā)現(xiàn)在鴻蒙生態(tài)下的新機(jī)會，以及增長產(chǎn)品的落地方法和實踐;第三部分是通過案例形成方法論，做視野拓展。

　　在分享前有個小思考，在日常中經(jīng)常遇到：

　　第一、做產(chǎn)品、運(yùn)營時經(jīng)常遇到好不容易把新產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計并上線，但卻沒有或很少用戶去下載體驗的情況，如果產(chǎn)品很好但沒人知道或使用，是因為沒有把產(chǎn)品價值傳達(dá)給用戶;

　　第二、做增長時經(jīng)常被老板卡預(yù)算但要求卻不低;

　　第三、花錢采買流量后，卻留不住用戶，因為這些用戶對產(chǎn)品都不是真正的認(rèn)可或是跟產(chǎn)品匹配的人，甚至當(dāng)用戶終于認(rèn)可產(chǎn)品價值時，卻因抖音、B站、小紅書出新功能又流失掉。

　　面對以上情況要做的是讓更多用戶感知到產(chǎn)品價值，并讓產(chǎn)品持續(xù)觸達(dá)用戶，陪著用戶，而本次分享的方法是解決用戶觸達(dá)時常見的問題。

　　用戶觸達(dá)的含義是讓產(chǎn)品/運(yùn)營活動被更多用戶知道，并令其加入進(jìn)來，一方面要讓用戶知道，另一方面要讓用戶接觸到產(chǎn)品，進(jìn)行深度交互，在此基礎(chǔ)上把用戶觸達(dá)拆分為內(nèi)部場景和外部場景。

　　內(nèi)部場景是指讓用戶沉淀在產(chǎn)品里，更多是為提升存量用戶的活躍、留存和轉(zhuǎn)化，比如站內(nèi)活動、簽到等激勵體系的機(jī)制;外部場景是指讓更多用戶知道，主要涉及用戶增長和用戶喚醒，一方面讓不知道的人知道，另一方面讓用的人能想起。

　　一、從宏觀到微觀，確認(rèn)業(yè)務(wù)增長目標(biāo)

　　背景：老板發(fā)現(xiàn)最近公司的主產(chǎn)品增長困難，買量很貴的同時用戶產(chǎn)生的價值卻不高，于是想讓產(chǎn)品/運(yùn)營負(fù)責(zé)人帶團(tuán)隊做創(chuàng)新方面的新探索，前提是不想投入太多的預(yù)算和人力，但要求卻不低。

　　面對這種困難場景時，首先要有一個好的解決思路，才能幫助我們更好去執(zhí)行任務(wù)，比如可以通過市場洞察五看去觀察關(guān)鍵點(diǎn)：

　　第一、看用戶，針對要觸達(dá)的新興用戶群體在市場的存量有多少?能否找到?

　　第二、看競爭，如果從已有的流量平臺里搶用戶所面臨的競爭是什么?如果是尋找新的流量增長點(diǎn)，又該往哪個方向看競爭對手所在?

　　第三、看行業(yè)，在行業(yè)里是怎樣的市場增長規(guī)模?還有沒有新的增長空間?以及發(fā)生的事情;

　　第四、看市場，市場規(guī)模如何?所面臨的問題是什么?市場的投入、成本、支出和收益有多少?在環(huán)節(jié)里是否有差異化的點(diǎn)可以打?

　　第五、看自己，自身優(yōu)勢和潛在可突破的核心競爭差異點(diǎn)是什么?

　　從上面的五看中就可以發(fā)現(xiàn)問題：

　　首先新興的用戶群體主要圍繞00后和Z時代產(chǎn)生，基于此B站等流量平臺的流量、活躍度、用戶增量空間遠(yuǎn)比普通資訊信息流平臺更好，而且現(xiàn)階段國貨崛起，對愛國認(rèn)可度也比較高。

　　其次是很多創(chuàng)新產(chǎn)品活躍在較新的流量平臺里，比如B站、小紅書、抖音、快手和社區(qū)類的Soul、Keep等，這些都是可以抓住的新增長點(diǎn)。

　　然后可以洞察到行業(yè)里各個手機(jī)大廠都在搭建自身的流量生態(tài)，這已成為國內(nèi)安卓市場的特色，比如華為、小米等手機(jī)廠商都有自身獨(dú)特的操作系統(tǒng)和粉絲群體，同時都希望搭建專屬生態(tài)。

　　最后可以發(fā)現(xiàn)在市場上，很多用戶觸達(dá)手段都很單一，除了買量就是做活動等。獲客成本也在逐年增加，原來1塊錢買用戶，現(xiàn)在需要5塊錢，甚至500塊錢，這勢必帶來新思考：不能單純用花錢的方式來獲取用戶;也可以在新興手機(jī)廠商要打造的流量池里找對應(yīng)的潛在用戶群，借助創(chuàng)新產(chǎn)品去獲取新興流量平臺更好的流量轉(zhuǎn)化。

　　對上面內(nèi)容再進(jìn)行細(xì)化可以得到宏觀和微觀的思考，首先行業(yè)的趨勢出現(xiàn)了新興的流量生態(tài)—華為鴻蒙生態(tài)，從2021年6月開始，華為正式公測HarmonyOS系統(tǒng)，剛開始推出到6月已達(dá)到幾千萬的增長空間，到8月時升級用戶超過五千萬，2個月時間就達(dá)到五千萬的覆蓋升級，速度非�？�;到21年10月，HarmonyOS的華為設(shè)備超1.5億;到21年12月時，HarmonyOS的華為設(shè)備已超2.2億，這時華為設(shè)備的總保有量是7億，這意味著僅用半年時間，整個華為設(shè)備HarmonyOS系統(tǒng)覆蓋量就達(dá)到四分之一的規(guī)模，在此基礎(chǔ)上可以乘勢搭上這條快船去共同挖掘流量增長點(diǎn)。

　　在市場表現(xiàn)上，華為推HarmonyOS生態(tài)體系時宣傳的幾個點(diǎn)都和案例所需匹配：

　　第一、HarmonyOS有獨(dú)立的審核和開發(fā)者生態(tài)機(jī)制，稱之為服務(wù)卡片，具有輕量級開發(fā)特點(diǎn)，幾個工程師在一周內(nèi)能很快速上線一款輕量級服務(wù)卡片，這點(diǎn)對小團(tuán)隊是非常有幫助的;

　　第二、華為新的流量池分發(fā)、審核機(jī)制都是相對獨(dú)立的，可以獨(dú)立于華為的應(yīng)用商店，可以給新來的合作開發(fā)者獨(dú)立的分發(fā)入口和審核流程，這對于新興的創(chuàng)新小團(tuán)隊是非常友好的，只需和對接人有深度的對接及合作就可以開啟專屬的分發(fā)入口;

　　第三、華為早期對開發(fā)者有流量扶持，如果能利用這階段去深度溝通，流量的曝光機(jī)會會很大。

　　從競爭態(tài)勢分析，華為推出的獨(dú)立流量入口稱為服務(wù)中心，用戶可以從HarmonyOS系統(tǒng)的桌面上，進(jìn)入到服務(wù)中心獨(dú)立流量入口，該流量入口是由N個服務(wù)卡片承載的，服務(wù)卡片也可以認(rèn)為是獨(dú)立的輕應(yīng)用產(chǎn)品。

　　華為在推出服務(wù)開發(fā)者中心初期，會邀請大量的開發(fā)者入駐，但初期入駐也是有門檻的：首先要獲得華為認(rèn)可并進(jìn)入邀請名單，在此基礎(chǔ)上，開發(fā)者還需在其提供的全新開發(fā)框架中做額外適配。這也讓每個合作的開發(fā)者對服務(wù)卡片的重視程度良莠不齊，但如果在初期去充分擁抱HarmonyOS服務(wù)卡片的全新生態(tài)，進(jìn)入到邀請列表里并積極嘗試開發(fā)輕量級的服務(wù)卡片產(chǎn)品，在早期就可以打敗那些質(zhì)量很差的服務(wù)卡片，獲得華為的額外曝光，在此基礎(chǔ)上就可以獲得先發(fā)優(yōu)勢或更深入注重生態(tài)特點(diǎn)。

　　因為服務(wù)卡片開發(fā)成本低，所以作為小團(tuán)隊，尤其是開發(fā)工具類產(chǎn)品的小團(tuán)隊特別友好，因為其屬于低投入、低成本，同時新的流量機(jī)會又大。

　　二、2個案例，拆解鴻蒙生態(tài)下的產(chǎn)品落地與增長實踐

　　當(dāng)確定目標(biāo)、知道大方向并挖掘出新的增長點(diǎn)后，可以把整個用戶增長和觸達(dá)的過程拆解成三個關(guān)鍵詞：MVP探路、單點(diǎn)突破和差異化創(chuàng)新。MVP探路主要取決于不希望做大而全的產(chǎn)品，因為鴻蒙特點(diǎn)在于服務(wù)卡片，其不需要付出太大成本，只需快速試錯并通過卡片收集到一波用戶后，再根據(jù)用戶反饋來不斷迭代產(chǎn)品。

　　所以初步采取策略是先上架產(chǎn)品，然后通過服務(wù)卡片輕量級的特點(diǎn)去單點(diǎn)突破，找到某領(lǐng)域的用戶，再通過產(chǎn)品細(xì)節(jié)方面的差異化創(chuàng)新，單獨(dú)切入核心需求。在此建議做產(chǎn)品時，尤其是做輕量級創(chuàng)新，不要一開始就嘗試做社區(qū)或大而全的平臺，只需找到核心人群打透點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上再嘗試差異化。

　　把觸達(dá)創(chuàng)新思路分成三個點(diǎn)后，在實際運(yùn)用時可分為兩大階段：

　　第一階段是投石問路，小試牛刀。當(dāng)剛到新興流量平臺或新興流量生態(tài)時，要先選一個投入成本最低的方案，走一下平臺的玩法、審核邏輯、審核流程和從開始開發(fā)到上線的完整環(huán)節(jié);

　　第二階段差異化創(chuàng)新、四鳴驚人，當(dāng)準(zhǔn)備充分試錯完畢后，馬上修正并嘗試第二款產(chǎn)品去解決第一款產(chǎn)品不足的問題，并在此基礎(chǔ)上借助差異化創(chuàng)新，直接獲得高速增長。

　　第一階段當(dāng)增長到一定程度時會遇到瓶頸，為解決瓶頸首先要修復(fù)第一階段的問題，并在第二階段時，借助方法論、機(jī)遇和平臺的流量扶持等分別經(jīng)過幾次爬坡，達(dá)到預(yù)期效果。

　　來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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