增長最重要的是什么?
過去一直認(rèn)為增長要做的是跟隨紅利，因為市面上所有的增長都是講術(shù)的，術(shù)就是當(dāng)前趨勢下的有效方法，這東西也確實很有效;雖然術(shù)是短期的，但是多個短期可以拼湊成長期。
只要不斷地學(xué)習(xí)新的玩法，就可以保持高速增長。
但實際上，沒有誰或者哪家企業(yè)，能夠一直跟隨紅利，短期拼湊的長期只會疲于奔命，戰(zhàn)略上也沒有連續(xù)性。
紅利很重要，術(shù)很重要，但你只需要吃到一波完成加速起跑就夠了;比如喜馬拉雅的生態(tài)漏洞、寶玩的分銷、豌豆的渠道、東奧的書籍、中華的線下。之后則更多需要戰(zhàn)略定力和長期主義。
針對這些可以得出，增長最重要的是增長效率和規(guī)模化空間。
一家公司、一個賽道，是否有規(guī)�；臻g，首先取決于是否能夠跑出一個完整的增長模型;而這個增長模型，往往80%又取決于是否有一條完整的用戶主鏈路。
就是一個用戶進(jìn)來，先干嘛，再干嘛，然后產(chǎn)生營收，并且ROI是正向的;而用戶跑完這個鏈路的時間，以及這個鏈路的固定成本，往往決定了賽道或公司的天花板。
鏈路要足夠短，鏈路太長就必定無法規(guī)�；�。可以參考Aha等一系列方式提煉出重點，現(xiàn)在市面上方法論比較成熟了，短的鏈路就那么幾條，選啥取決于公司的基因，而能否活下去又取決于公司基因和賽道的相性。
比如有些在線教育名師多，所以可以做大班課。而有些服務(wù)好，就只能做小班課。
硬跨模式行不行?
可以，但大概率會失敗。這個是人和組織決定的，除非公司大換血，否則基調(diào)不會變;每個人適合做的就那么幾件事，這些人管理的公司適合做的也就那么幾件事，在不是必須跨越階段之前，舍九取一真的是大智慧。
主鏈路的產(chǎn)品化程度，通常就是一家公司的競爭力壁壘。過去我們常說，中國最喜歡、做的最好的就是模式創(chuàng)新。
但你回頭看今天的互聯(lián)網(wǎng)，一個賽道確實有很多模式，但每個模式的競爭者也不少。而且往往是一家模式跑出來，大家集體copy轉(zhuǎn)型。
然而，同賽道同模式的公司，最后產(chǎn)出的結(jié)果卻天差地別。拋開資源和人的因素，模式的結(jié)果無非就是多個環(huán)節(jié)的乘積，產(chǎn)品化/標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，成本越低，下限越高。產(chǎn)品化/標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量越高，人效越高，上限越高。
打磨環(huán)節(jié)是個精細(xì)活，但只要沉下心，最多就是時間問題;所以環(huán)節(jié)比率提不上去是個偽命題。除非你撞到了行業(yè)的天花板。
最大的問題還是定力和資源，這個模式?jīng)]效果，怎么改，要不要繼續(xù)。現(xiàn)有的資源能夠再測1次還是測10次，公司能等半年還是1個月。
所以，在做事出結(jié)果的層面，創(chuàng)業(yè)公司是比大公司更難的�？钢C槍去狩獵，有1顆子彈還是10顆子彈，差距遠(yuǎn)不止10倍。
在模式確定的情況下，一套模式的上下限實際上只取決于兩個點：模式中用戶的利用效率和營收規(guī)�；臻g。
前者是用戶增長和規(guī)�；\營的一系列操作，后者往往取決于變現(xiàn)模式和增長方式的匹配度。
這里要強調(diào)一下，變現(xiàn)方式?jīng)]有優(yōu)劣之分，只有跟渠道匹配度的差異。
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