后疫情時代，沒錢沒資源，如何實現(xiàn)爆發(fā)式增長?|

后疫情時代，在危機、變革和不確定成為主題的今天，商家、企業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的焦慮。

增長，是企業(yè)活下去的唯一出路與方法。

新形勢下，企業(yè)該如何看待增長與運營?爆發(fā)式增長是可實現(xiàn)的嗎?公司沒錢沒資源，只有一群執(zhí)行力超強的奮斗者，該如何做增長?

互聯(lián)網(wǎng)運營專家，暢銷書“從零開始做運營”系列作者張亮，在新書《運營升階筆記》中，分享了自己從業(yè)十余年來經(jīng)歷的典型案例與思考，特此摘錄，希望幫助各位企業(yè)主、管理者攻克難關(guān)，逆風翻盤。

一、如何正確認識增長?

不論是互聯(lián)網(wǎng)公司還是實業(yè)公司，“增長”都是永恒主題，決定企業(yè)生死。

“增長”這個概念，也從互聯(lián)網(wǎng)專用術(shù)語開始外延，它的邏輯和策略一通百通，適用于各行各業(yè)。

1.標準的增長閉環(huán)，環(huán)始于獲客，終于轉(zhuǎn)介紹

大多數(shù)人可能都是從“海盜模型”(AARRR)接觸到增長和增長黑客的。它誕生于 2007 年，其目的是通過一套模型來解決各種產(chǎn)品的增長問題。

要理解這個模型提出的原因，我們得回到流量的邏輯。流量的背后是人，每一個流量都會在產(chǎn)品中經(jīng)歷不同的生命周期。

流量像水，你從一個放水的龍頭獲取流量，你的產(chǎn)品里不同的環(huán)節(jié)會對這些流量進行過濾，而且你的水池始終存在一個出水口。

“海盜模型”描述的就是使用戶進入產(chǎn)品的流量池，然后通過促進其活躍、留存，培養(yǎng)其使用習慣，想辦法收割用戶價值，并且在過程中鼓勵其進行傳播的旅程。

海盜模型(AARRR)

具體看旅程的各個環(huán)節(jié)：

獲客要考慮的是，用戶如何找到我們? 活躍要考慮的是，用戶是否在初次使用產(chǎn)品時獲得了好的體驗? 留存要考慮的是，用戶是否會繼續(xù)使用我們的產(chǎn)品? 轉(zhuǎn)化要考慮的是，用戶為什么付錢? 轉(zhuǎn)介紹要考慮的是，用戶會將我們推薦給別人嗎?

同時，“海盜模型”的旅程是按照一個固定順序來設(shè)計的，但旅程注定多種多樣。因此，該模型也不能解釋所有的業(yè)務(wù)模式。

綜上，一個標準的增長閉環(huán)始于獲客，終于轉(zhuǎn)介紹。

在傳統(tǒng)行業(yè)，服務(wù)和體驗都在線下完成交付，難以追蹤用戶的反饋，所以會出現(xiàn)“知道有一半廣告費浪費了，但不知道浪費的是哪一半”的情況。

但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，數(shù)據(jù)可以追蹤，我們可以利用對應的數(shù)據(jù)去量化口碑，這就產(chǎn)生了一個邏輯：如果用戶覺得某個產(chǎn)品或服務(wù)對自己有價值，就可能會推薦給其他人。

其實嚴格來講，轉(zhuǎn)介紹也不是終點，真正的商業(yè)閉環(huán)一直是：從獲客開始，到轉(zhuǎn)化付費完結(jié)。

但海盜模型的特色在于，加入了轉(zhuǎn)介紹之后，整個閉環(huán)變得更容易做成本管理了。

因為轉(zhuǎn)介紹的成本是所有獲客成本中最低廉的，它的好處在于：

一、讓綜合ROI更健康，換言之，讓公司的收入和成本結(jié)構(gòu)更健康、更合理，實現(xiàn)精細化運營; 二、讓獲客渠道變多，從原來依靠外部流量池的作用，轉(zhuǎn)為建設(shè)可以管理的自有流量池。

2.增長與運營有何不同?

現(xiàn)實中，其實有很多人分不清增長與運營的關(guān)系與區(qū)別，這對于企業(yè)經(jīng)營，團隊建設(shè)與管理都很致命，我說一下我的理解。

(1)增長是一個團隊，分工明確。這造成了每個人的強可替換性，團隊依賴的是沉淀下來的方法論，不依賴人的個性和經(jīng)驗。

好處是，標準化程度高、流程固定、案例沉淀;壞處是，如果遇到跨部門協(xié)作，必須依靠一個強有力的老板來堅定地推動和執(zhí)行。

(2)運營是個筐，什么都能往里裝。表面雜亂無章，梳理完之后可以千變?nèi)f化，但是非常依賴人的個性與經(jīng)驗。

好處是，靈活度高、架構(gòu)獨立;壞處是，標準化程度低，更多地依賴人的經(jīng)驗和個性。

但做增長和做運營是殊途同歸的，認為增長只做新客，與認為運營不如增長，都是錯誤的。不管叫什么，增長和運營做的是同一件事。

同時我要強調(diào)一點，雖然前面講了那么多關(guān)于“海盜模型”的知識，但不要把它當成通用模型，正確的做法是把它當作一種運營思想，結(jié)合業(yè)務(wù)的實際情況去建立自己的漏斗模型。

靈魂拷問之一：私域化、個性化時代，

如何實現(xiàn)爆發(fā)式增長?

下面，我們來看兩個關(guān)于增長最受關(guān)注的“靈魂拷問”。

曾經(jīng)有人向我提問：

我今天看了一篇文章，里面說需求分為強需求和弱需求，找到強需求，產(chǎn)品和活動才能實現(xiàn)最強的爆發(fā)增長，那么如何找到用戶最強烈的需求?有沒有可實操的方法論?

一些老板和創(chuàng)業(yè)者幻想著自己的產(chǎn)品很厲害，厲害到一經(jīng)推出，只要簡單地做一下營銷，用戶就會排著隊過來。

在20年前，這個幻想或許有可能實現(xiàn)，但在今天，完全不可能實現(xiàn)。

運營工作的核心是推動用戶規(guī)模指標或者收入指標上漲，希望這些指標迅速上漲是人之常情，但要符合上漲的兩層客觀規(guī)律：

第一層：用戶為什么做動作?

用戶規(guī)模指標和收入指標的核心邏輯都是：用戶執(zhí)行了運營人員希望其執(zhí)行的行為。行為遵循一個基礎(chǔ)公式：B=MAT，它意味著行為是動力、能力與觸發(fā)器共同作用的結(jié)果。

第二層：如何讓更多的用戶重復動作?

只有一些用戶執(zhí)行對應動作，是不能滿足爆發(fā)條件的，只有讓很多用戶執(zhí)行對應動作，才可能實現(xiàn)爆發(fā)。

第一層是用戶行為的底層邏輯，它是基礎(chǔ)行為邏輯;而第二層則是復制該行為，給更多用戶的底層邏輯，它是傳播邏輯。

1.讓用戶動起來的底層邏輯

就基礎(chǔ)行為邏輯而言，用戶要完成一個動作，必須滿足動機、能力與觸發(fā)器三個方面的要求。

舉個例子。20分鐘前有一個電話打進來，但你沒有接聽。我們拆解一個這個行為，可能的場景如下。

① 推銷/促銷等來電，沒興趣接。 ② 知道有來電，但因客觀原因無法接電話(比如向老板匯報等)。 ③ 肯定會接的來電(比如親友來電等)，但沒聽到。

第一個場景，屬于缺少動機。第二個場則是沒有能力去接。第三個場景，是觸發(fā)器當時并沒有觸及你，所以你沒有接聽。

由此，我們發(fā)現(xiàn)，需求的強弱，僅僅決定了用戶的動機，但用戶的能力和觸發(fā)器的選擇也是需要去驗證的，不把這兩點考慮清楚，僅僅討論需求強弱，很難解決問題。

所以即便你非常了解用戶想要什么，他的需求是強還是弱，但如果不從用戶的能力角度和觸發(fā)器角度去思考問題，一樣不可能實現(xiàn)增長，更別提實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

2.口碑和知名度傳播，怎么搞起來?

如果一個品牌想紅，遵循什么樣的邏輯，才能最快地實現(xiàn)目標?

有一句俗語叫“一傳十，十傳百，百傳千千萬”。

也就是說，如果一個品牌得到的認可很少，那么它能影響的人也很少;但如果一個品牌得到的認可很多，它就可以影響更多的人。

不同的產(chǎn)品在不同的用戶規(guī)模時期，所面臨的增長壓力是不同的，而這些壓力會直接體現(xiàn)在增長的比例上。

譬如，我今天剛開始做一個公眾號，只有我自己關(guān)注了，這時讀者數(shù)量是 1;我寫了5天文章，收獲了100個讀者，增長了99倍;我寫了5個月文章，收獲了1000個讀者，增長了9倍;我寫了1年的文章，收獲了10000個讀者，增長了9倍。

雖然都漲了9倍，但4個多月漲9倍和7個月漲9倍相比，顯然前者更有資格被稱為爆發(fā)式增長。

但這真的達到爆發(fā)的程度了嗎?

顯然沒有，如果1年后，經(jīng)常看你文章的只有500個人，那么你實際的用戶留存就很慘淡，根本談不上爆發(fā)。

要實現(xiàn)爆發(fā)，首先要讓雪球滾起來。沒有基礎(chǔ)，就不存在爆發(fā)的可能性。

任何行為、數(shù)據(jù)，都有其對應的成本。

成本有很多種，拿出大額資金做大面積投放是一種;慢慢利用時間換空間，等用戶量漲上來，通過人推人做轉(zhuǎn)介紹是另一種;還可以二者兼用。

不同的成本對應的效果不一致。我們需要思考用多長時間讓雪球滾起來，雪球滾起來時怎么接住它。

運營其實是力與勢的結(jié)合，而增長本身就是飛輪效應的體現(xiàn)。

當飛輪不夠快的時候，你推動它旋轉(zhuǎn)需要花很大的力氣;而當飛輪越轉(zhuǎn)越快，你需要施加的力就越來越小。

而如何配合飛輪轉(zhuǎn)動的速度，去做好承接工作，是一個被很多人忽視的問題。

不要太在意需求強弱與增長速度，而要去思考如何通過一個又一個的快速實驗推動雪球變大。

如果一上來就是一個大雪球，雪崩的概率要遠遠大于成功的概率。

靈魂拷問之二：

沒錢沒資源但執(zhí)行力強，如何做增長

同樣，也有人問過我這樣一個問題：

小公司沒錢、沒資源但有執(zhí)行力強的團隊，如何快速實現(xiàn)用戶增長?如何從緩慢增長轉(zhuǎn)變?yōu)楸�發(fā)式增長?

在一個較長的觀測周期內(nèi)，大多數(shù)公司的用戶規(guī)模和收入水平的增長都呈現(xiàn)出S型曲線，也就是從低處開始，中間經(jīng)歷一些波動，波動后繼續(xù)向上攀升。很少有公司或者產(chǎn)品能走出J型增長曲線，一路向上爆發(fā)。

在我見過的增長曲線里，QQ的用戶量呈S型增長，微信更近似J型增長，原因是，微信的早期借助了QQ的力量。

這個數(shù)據(jù)是有起落的。

微信在突破了8億月活之后，增速也開始放緩了。

通過這個例子，我只是想說明，任何公司的發(fā)展都要經(jīng)歷一個螺旋上升的過程，所以，追求絕對的爆發(fā)式增長是不可取的。

但如果你的產(chǎn)品還處于初期階段，那它是有機會實現(xiàn)爆發(fā)式增長的。

我們接著看上面的問題，沒有錢，也沒有資源，單靠執(zhí)行力能不能實現(xiàn)爆發(fā)式增長?

我的答案是，有可能，但很艱難。對這個問題，我的看法如下：

第一，抓住你的目標用戶的需求，結(jié)合你的產(chǎn)品特點，如果策略得當且打法靠譜，可以在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)用戶量和收入的爆發(fā)。

第二，在爆發(fā)的過程中，如果你能讓增長速度大于流失速度，把留存工作做好，就可以持續(xù)推動爆發(fā)式增長。否則，你就要及時停下來，先建立拉新—留存模型。

讀者小A通過微信問了我一個關(guān)于面試的問題，這個問題涉及增長策略。

小A面試的是一家基因主題的互聯(lián)網(wǎng)公司，這家公司的業(yè)務(wù)是在網(wǎng)上售賣基因測序的套餐，該公司想要抓住母嬰市場。

公司的想法是：通過引發(fā)焦慮情緒來吸引母親群體的注意——每個人的基因不同，因此有些藥物會對某些孩子造成不可逆的傷害，了解孩子的基因情況，可以避免因為吃錯藥而造成終生遺憾。

小A問我應該怎么看待這個策略。

我覺得這個切入點很奇怪。人們的心理可能是這樣的：我知道吃錯藥很危險，但發(fā)生在我身上的概率不大。

于是，我和小A說，如果是我，會利用女性愛美的心理和父母對孩子的愛，通過社群去開展產(chǎn)后減肥比賽、健康寶寶評比、聰明寶寶測驗等活動。

女性產(chǎn)后需要恢復身材，可以通過基因測序告訴她們什么運動更適合自己，應該減少哪一類食物的攝入。

同時，可以設(shè)定一個為期一個月的比賽，每周評選，最后公布結(jié)果，過程中可以疊加很多宣傳和裂變打法。

正常情況下，父母都愛自己的孩子，那么，他們可能想知道自己孩子的智力水平是否會受到先天的影響，以及孩子的智力發(fā)展可以達到怎樣的理論值。如果基因測試可以給父母一個開心的結(jié)果，父母是愿意去做的。

同樣的，如果告訴父母，他們的孩子很健康，但可能會對某些東西過敏，如果能避免對某些食物的攝入和對某些環(huán)境的接觸，孩子就可以更加健康開心地成長，只要做一下基因測試就可以獲得相關(guān)建議，大多數(shù)父母也不會太排斥。

這些可以帶來傳播的做法，更加貼近母嬰市場。為什么要選擇用焦慮這種負面感受來刺激潛在客戶呢?

當然，也有可能這家公司過去嘗試過正面的激勵，但效果不太好，所以選擇用負面激勵來測試一下，看是否能引發(fā)用戶的重視，從而帶來用戶的傳播，獲得用戶增長。

我舉這個例子，是想說我們要多從用戶的視角去看待問題，這樣，我們或許可以發(fā)現(xiàn)一些新鮮的角度和創(chuàng)意，從而更好地切入市場。

經(jīng)過多次測試，你大概率可以找到一個能有效促進用戶增長的方法，至于最后的效果，通常不是由資金和資源決定的，而是由執(zhí)行力和投入度決定的。

如果能充分發(fā)揮團隊中每個人的執(zhí)行力，讓大家進行增長的思考，或許可以找到一條低成本的增長方式。

如果你每周獲取的用戶/顧客中有30%能夠留作下一周增長的種子，就可以大膽去做增長。如果每月獲取的用戶/顧客有10%能夠留下來，你的留存模型就沒有太大的問題。

此外，你要用增速、留存率和轉(zhuǎn)化指標來獲得更多資金和資源支持。

來源: 互聯(lián)網(wǎng)思想

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