業(yè)務(wù)太強(qiáng)勢，產(chǎn)品經(jīng)理如何有效破局?

在日常工作場景中，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)如何取得協(xié)同發(fā)展，是一個(gè)常見的難題，尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)一側(cè)相對強(qiáng)勢時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理便需要想辦法應(yīng)對此類局面。那么，產(chǎn)品經(jīng)理可以從哪些維度進(jìn)行破局思考?本篇文章里，作者便結(jié)合經(jīng)驗(yàn)發(fā)表了他的看法，一起來看。

不能從一個(gè)極端，走向另一個(gè)極端。

在如今經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都開始強(qiáng)調(diào)以「業(yè)務(wù)經(jīng)營」為導(dǎo)向，明確要求盡快穩(wěn)增長、加強(qiáng)外部業(yè)務(wù)收入，就連來年預(yù)算也指出要堅(jiān)持「以收定支」。

有一說一，業(yè)務(wù)為導(dǎo)向也好，經(jīng)營為核心也罷，這本身并沒有錯(cuò)，但怕就怕從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。

前天有個(gè)產(chǎn)品小伙伴和我交流，吐槽他們公司最近過度以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，他甚至夸張地說，他們公司業(yè)務(wù)現(xiàn)在都是橫著走，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)指手畫腳，對開發(fā)周期愈發(fā)嚴(yán)苛，不斷碾壓著產(chǎn)品經(jīng)理的尊嚴(yán)和底線。

最殘忍的是，公司頗有些「不以為恥」，而「反以為榮」的感覺。

從公司層面來看，這其實(shí)是典型的經(jīng)營戰(zhàn)略失衡，鏡同學(xué)也曾在之前文章中分享過，對于公司或者產(chǎn)品經(jīng)理來說，最難做的事情其實(shí)都是「找平衡」(對產(chǎn)品經(jīng)理而言，哪件事最難做?)。

實(shí)際上，業(yè)務(wù)「壓迫」產(chǎn)品，這種現(xiàn)象是很常見的，重要的是我們需要正確的看待和應(yīng)對，尤其是下面這些問題，咱們需要找到真正的破局之法：

如何避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端?

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如何才能可持續(xù)地協(xié)同發(fā)展?

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)作為產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)部客戶，又是業(yè)務(wù)上游，如果他們很強(qiáng)勢，產(chǎn)品同學(xué)應(yīng)該如何有效應(yīng)對?

本文，鏡同學(xué)結(jié)合過往經(jīng)歷分享一些淺薄產(chǎn)品職場經(jīng)驗(yàn)，希望能帶給你一些啟發(fā)和參考。

一、認(rèn)知定位準(zhǔn)確、把握自我節(jié)奏

眾所周知，職場工作中，有很多矛盾爭執(zhí)并非是溝通問題，往往源于不對稱性，尤其是信息的不對稱和認(rèn)知的不對稱。

何為「強(qiáng)勢」?何為「壓迫」?

就像和我交流的那個(gè)產(chǎn)品同學(xué)，他舉了不少「業(yè)務(wù)強(qiáng)勢」的例子，但是坦白說，其實(shí)這中間有不少是有認(rèn)知誤區(qū)的，有些并非業(yè)務(wù)強(qiáng)勢，而是我們沒有準(zhǔn)確定位，情緒主導(dǎo)了理性。

比如，他提到他們在做B端產(chǎn)品服務(wù)，業(yè)務(wù)希望增加數(shù)據(jù)埋點(diǎn)，以便對經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，但這個(gè)同學(xué)卻認(rèn)為增加這樣的功能設(shè)計(jì)比較麻煩，業(yè)務(wù)價(jià)值有限，ROI會比較低，于是就不主張做相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，進(jìn)而和業(yè)務(wù)battle。

其實(shí)，這就是認(rèn)知錯(cuò)位，沒有找準(zhǔn)定位，產(chǎn)品需要考慮業(yè)務(wù)價(jià)值，但相較于業(yè)務(wù)人員，他們的確更有話語權(quán)。

再比如，這個(gè)產(chǎn)品同學(xué)又提到他們業(yè)務(wù)希望對SAAS版本進(jìn)行差異性定價(jià)，其中就希望對「數(shù)據(jù)權(quán)限」作為一個(gè)增值功能，購買了產(chǎn)品就可以查看某些數(shù)據(jù)，否則就無法查看。

他還是覺得業(yè)務(wù)同事想當(dāng)然，這些價(jià)值都是過于理想，于是，開始討論、爭執(zhí)、battle，加上業(yè)務(wù)有了公司導(dǎo)向的「尚方寶劍」，就給了這個(gè)產(chǎn)品小伙伴被業(yè)務(wù)壓迫的錯(cuò)覺。

這些都是產(chǎn)品同學(xué)的認(rèn)知問題，因?yàn)椤笍?qiáng)勢」、「壓迫」這些詞匯本身就是主觀用語，其實(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理首先要抓住主要矛盾，從本質(zhì)認(rèn)知取代現(xiàn)象感受，在定位準(zhǔn)確的前提下再把握好節(jié)奏。

只有這樣，才能形成合力;只要這樣，就能創(chuàng)造價(jià)值。

鏡同學(xué)早些年曾負(fù)責(zé)一個(gè)緊急項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)客戶要求時(shí)間很緊急，我們團(tuán)隊(duì)并不大，但是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、開發(fā)、測試等同事配合很到位，溝通很高效，最終順利完成了項(xiàng)目，雖然金額不大，但當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)的親密感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)讓我至今印象深刻。

產(chǎn)品同學(xué)和業(yè)務(wù)同學(xué)絕非“敵我矛盾”，而是親密伙伴，因此，在有被業(yè)務(wù)壓迫的感受時(shí)，首先想的應(yīng)該是要形成合力，就應(yīng)先從自身出發(fā)，明確認(rèn)知定位，把握自我節(jié)奏，不盲目放大小分歧。

二、先禮后兵：理性容錯(cuò)，顧大局、重協(xié)作

相信大家都有這樣的感受和共識：產(chǎn)品工作本就錯(cuò)綜復(fù)雜，一團(tuán)和氣是理想，矛盾爭執(zhí)反而是常態(tài)。

客觀上來看，很多時(shí)候我們認(rèn)知定位是正確的，總有一些業(yè)務(wù)同學(xué)因不懂流程規(guī)范、溝通比較強(qiáng)勢等各種原因，無端將壓力和情緒錯(cuò)誤傳導(dǎo)至我們。

這些問題都不是很大，但卻讓我們很不爽，應(yīng)該如何做呢?

這種情況下，鏡同學(xué)覺得我們應(yīng)該果斷采取措施，嘗試解決矛盾，但不是一頓瘋狂輸出，而是守中正之道去解決問題的高端操作，簡單來說就是：理性容錯(cuò)、顧大局、重協(xié)作。

現(xiàn)實(shí)中，有不少產(chǎn)品同學(xué)喜歡標(biāo)榜「有理走天下、得理不饒人」，甚至還自我標(biāo)榜：我是就是論事，涇渭分明，只要有理，我就要一決雌雄。

但是，多數(shù)情況下，這都是缺乏智慧的表現(xiàn)，職場中很多問題就如同家庭矛盾，分辨對錯(cuò)并不是明智之舉，解決問題才是王道。

比如，上周我們有個(gè)業(yè)務(wù)同事突然在群里質(zhì)問我們產(chǎn)品經(jīng)理，說為啥某個(gè)需求沒有按期上線，并言辭強(qiáng)硬地說這樣已經(jīng)影響業(yè)務(wù)進(jìn)展了等等，領(lǐng)導(dǎo)也都在群內(nèi)，他這樣的確讓我們很難堪。

其實(shí)，問題的真相也很簡單，他自己弄錯(cuò)了需求，并且我們有會議紀(jì)要，寫的也很明確，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)時(shí)就想在群內(nèi)回復(fù)，直接頂回去，被我制止了。

因?yàn)�，這樣表面能解決當(dāng)下問題，但卻不利于后續(xù)協(xié)作，畢竟都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要為公司利益同舟共濟(jì)，后來我們進(jìn)行了私下溝通，并先商量解決他的需求，也委婉的展示了他的理解誤區(qū)。

結(jié)果卻是出奇的好，該業(yè)務(wù)同學(xué)更是坦誠以待，并主動在群內(nèi)道歉說明，這對我們后續(xù)協(xié)作更加有利，團(tuán)隊(duì)也更有合力，而這樣的結(jié)果源于我們并沒有就事論事般的猛烈反攻。

因此，面對業(yè)務(wù)的問題，不要上來就得理不饒人，要學(xué)會變通，有容錯(cuò)胸懷，格局打開，重視協(xié)作，風(fēng)物長宜放眼量。

三、蠻橫不講理?用制度流程懲戒

前天和那個(gè)小伙伴交流后，他也認(rèn)可團(tuán)結(jié)同志、協(xié)作創(chuàng)造價(jià)值的理念，但他也指出他們公司有一兩個(gè)業(yè)務(wù)同事是真的不講道理，特別強(qiáng)勢，你友好溝通反而會被認(rèn)為好欺負(fù)。

這個(gè)同學(xué)還拿他們這倆同事舉例子：

其中一個(gè)是業(yè)務(wù)骨干，有業(yè)績傍身，腰桿子就硬，提的一些產(chǎn)品需求不少都是純業(yè)務(wù)思維，絲毫不顧及用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展。

另一個(gè)則是業(yè)務(wù)小兵，業(yè)績差的不行，就是仗著公司「以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向」，真的是對產(chǎn)品肆意踐踏，張口閉口為了公司經(jīng)營著想，甚至以道德綁架，提出的需求亂七八糟，而且常常就是一句話，描述含糊不清。

聽他說完，鏡同學(xué)深有感觸，我覺得不少公司都會遇到一兩個(gè)這樣的業(yè)務(wù)同事，這種情況下怎么破局呢?

根據(jù)鏡同學(xué)淺薄的經(jīng)驗(yàn)，我們需要運(yùn)用智慧進(jìn)行「制度流程懲戒」，講到這里，鏡同學(xué)想起過往的兩個(gè)產(chǎn)品小案例。

案例一

前幾年在做供應(yīng)鏈金融時(shí)，我們有個(gè)項(xiàng)目是業(yè)務(wù)總監(jiān)兼任項(xiàng)目經(jīng)理，他中間越過工作流程強(qiáng)行加入不少業(yè)務(wù)需求，且這些需求并未經(jīng)市場深度分析，讓我們產(chǎn)品經(jīng)理做起工作來很難受。

但是他總是以市場要動態(tài)快速響應(yīng)，不僅沒聽我們建議，而且強(qiáng)制壓縮設(shè)計(jì)時(shí)間，完全忽略了客觀規(guī)律，進(jìn)入了Go fever狀態(tài)，讓我們天天加班。(加班就能搞好產(chǎn)品?這兩點(diǎn)你一定要明白!)

最后眼瞅項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就要分裂，項(xiàng)目也明顯就要延期，我和總裁匯報(bào)后，總裁直接讓審計(jì)中心發(fā)了個(gè)《項(xiàng)目督辦通告》，重申了對項(xiàng)目職責(zé)、工作邊界、協(xié)作機(jī)制及按期上線等要求。

其實(shí)大家都知道這就是針對該業(yè)務(wù)總監(jiān)的，但是以公告形式發(fā)出，算是公開的警示，屬于職場陽謀，后來他果然大幅收斂，不再一意孤行。

案例二

前段時(shí)間我們也在強(qiáng)調(diào)「經(jīng)營導(dǎo)向」，業(yè)務(wù)在公司的地位也因勢水漲船高，的確提了很多不合理的需求，甚至某個(gè)按鈕覺得太小，用戶看著不醒目，要求簡單粗暴加大，離譜不?

不僅提報(bào)很多未經(jīng)深度思考的「低質(zhì)量市場需求」，一度還混淆了工作邊界，頗有些對產(chǎn)品設(shè)計(jì)指點(diǎn)江山的味道，問就說「業(yè)務(wù)經(jīng)營需要」，很多產(chǎn)品同學(xué)都自嘲：咱也不敢說，咱也不敢問。

后來我意識到必須要解決該問題，就找機(jī)會在公司經(jīng)營會上提出來，當(dāng)然，咱先是肯定了業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的價(jià)值，認(rèn)可了市場團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心，表示堅(jiān)決以公司經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向。

而后我也提出，為了更加科學(xué)、高效的管理市場需求，統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)線的盈利發(fā)展，建議在市場需求提報(bào)時(shí)，增加「預(yù)期收益」模塊，并認(rèn)真研判、評審，且作為產(chǎn)品是否啟動開發(fā)的重要依據(jù)。

領(lǐng)導(dǎo)很自然就通過了，而接下來市場需求就不再這么無序了，因?yàn)椤割A(yù)期收益」就像是個(gè)承諾書，寫進(jìn)文檔后是會被追溯的，需求管理也通過流程優(yōu)化得到明顯改善。

所以你看，解決問題不一定要推到重來、重建秩序，職場中也沒有太多橡皮擦可以抹掉這些BUG，對我們而言，重要的是，抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、蛇打七寸，厲行價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值。

還是那句話，公司團(tuán)隊(duì)不同部門之間絕非「敵我矛盾」，而是有機(jī)的統(tǒng)一，規(guī)范共識、達(dá)到更高效的合力才是最有意義的事。

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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