用戶增長(User Growth，后文簡稱UG)這個概念是美國傳來的，從趨勢看，以后肯定會是各大互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。

但目前真正做過UG的人和公司比較少，所以大部分書和文章還都是擺出國外產(chǎn)品的案例，業(yè)內(nèi)人都知道，國外和國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是兩回事，看了國外的成功案例除了讓你心里爽一下，沒別的用。

大家以后可以多關(guān)注和研究一下UG，會用的到，這類人才也會很搶手。

本文是我對UG的理解，應(yīng)該是片面的，但終歸是從實戰(zhàn)中提煉出來的。

一、用戶增長的意義

身邊很多人說，這只是酷的概念，沒啥實際意義——本來我們做的每一件事都是為了增長啊。

沒錯，在過去20多年里，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)一直在關(guān)注增長，從最初的UV、PV，到之后的DAU、GMV，產(chǎn)品每做一次迭代，運營每做一個活動，都是為了提高這些數(shù)字，這不就是增長嗎?

當(dāng)然不一樣，下面詳細(xì)說。

要點一：用戶增長是一套方法論

有些老板以為UG是密鑰，拿到之后就可以打開產(chǎn)品增長的大門，快速看到數(shù)據(jù)的變化，這個肯定是不對的。

用戶增長是一套方法論，就像做產(chǎn)品、做運營一樣，不是特效藥，不會一針見血。如果只是不成體系的單兵作戰(zhàn)，談不上是用戶增長。

簡單的說，就是下圖中的AARRR模型。

無論什么產(chǎn)品，都是在這條主線基礎(chǔ)上去做細(xì)分的嘗試;只有在一次次優(yōu)化和AB測試后，才能找到更優(yōu)方案。

從上圖可以看到，UG可不只是拉新，還包括留存，甚至是收入的增長。對UG來說，閉環(huán)思維是一個很重要的素質(zhì)，需要更理性、更數(shù)字化的方法，關(guān)注整個用戶的生命周期，直到商業(yè)化變現(xiàn)。

假設(shè)你做一個app，需要花錢做投放做活動推廣，拉來一個新客需要20塊。但平均每個用戶可以給你帶來30塊的收入，ROI是正的。

這樣就可以隨便花錢投放，推廣成本是無上限的，能限制你的只是你能獲取的用戶量。

因為你花出去越多的錢，給你賺回的錢越多，這就是閉環(huán)思維。

舉個極端的例子，有個做兩性約會的app，把名字和app的icon一換，同樣的東西就復(fù)制了幾十個，名字都類似「同城XXX」這種。他們的投放費用是無上限的，因為花出去的錢都是能賺回來的，這個閉環(huán)模式是跑通了的。

以上就是我對UG的理解，總結(jié)如下：

用戶生命周期是主線

數(shù)據(jù)是導(dǎo)向

用戶或收入增長是目標(biāo)

整合產(chǎn)品、運營、技術(shù)做執(zhí)行手段

換一個方式說：不管用什么方式，只要能帶動增長，就是對的。

與UG相對應(yīng)的，是目前大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的做法。

雖然產(chǎn)品、運營、技術(shù)、市場等部門的KPI都是用戶量，但大家仔細(xì)想想，每個部門的工作內(nèi)容，大多不會直接帶動增長，而且相互是割裂的，這就引出了第二點。

要點二：用戶增長是一種團(tuán)隊協(xié)作方式

目前大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的分工，都是以產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線為單位劃分的，分別對應(yīng)了產(chǎn)品、運營、研發(fā)、設(shè)計等角色，而且通常情況下，這也是團(tuán)隊劃分的方式，也就是PM是一個team，運營、研發(fā)同理。

這是一個很奇怪的現(xiàn)象，PM團(tuán)隊內(nèi)部是很少需要協(xié)作的，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于PM與研發(fā)的協(xié)作。

大部分的時候，PM是和研發(fā)、設(shè)計、交互在一起工作，那為什么讓一堆PM組成團(tuán)隊，而不讓經(jīng)常協(xié)作的那些人組成團(tuán)隊呢。

可能是有歷史原因吧，或者是「一堆PM」組成團(tuán)隊可以找一個更資深的PM去管理他們——不管怎樣，現(xiàn)在這個模式已經(jīng)變得不合理。

更嚴(yán)重的是，因為這樣的分工模式，導(dǎo)致公司內(nèi)出現(xiàn)「筒倉現(xiàn)象」——像一個個青蛙待在各自的井底，只顧抬頭等老板發(fā)話，而信息共享和協(xié)作很差，整個公司都是割裂的。

為了解決這些問題，已經(jīng)有不少公司去打亂傳統(tǒng)分工，成立了多個「五臟俱全」的小規(guī)模項目組;這樣可以通過優(yōu)化協(xié)作，去解決效率的問題，但這樣還是不夠的。

需要UG團(tuán)隊，去串聯(lián)公司所有的部門，打破「筒倉現(xiàn)象」，真正的以增長為目標(biāo)去做點什么。

這么說還是虛，舉個例子。一個電商產(chǎn)品希望提升新用戶的購買轉(zhuǎn)化，是不是要優(yōu)化這里或那里，是不是要做一個給力的促銷活動?

其實都不對，這就是沒找到問題的源頭，還是在割裂的思考。

按照UG的思路，要做好新用戶購買轉(zhuǎn)化，先要分析新用戶的來源，把獲取用戶的幾大渠道以此列出，比如：

廣點通

應(yīng)用寶

OV商店

百度SEM

這四個渠道覆蓋了新用戶的80%，而且每個渠道的投放特點和目標(biāo)用戶群都有差異，所以要逐一分析這四個渠道，拆解為以下問題：

精細(xì)化投放策略→獲取用戶畫像→做針對性產(chǎn)品或運營措施→形成成熟方案

分析渠道的數(shù)據(jù)和投放策略，是否可以更精準(zhǔn)。保證渠道獲取的是優(yōu)質(zhì)和精準(zhǔn)的用戶，后續(xù)做的留存和轉(zhuǎn)化才有意義。

獲取每個渠道的用戶畫像和行為特征，這很可能是三不管地帶，雖然渠道同學(xué)是需要的，但沒那么大的動力去推進(jìn)。

針對拿到的畫像，不同渠道去做對應(yīng)的轉(zhuǎn)化實驗，這是最核心的執(zhí)行項，具體策略不限于產(chǎn)品或運營端。轉(zhuǎn)化新客的問題，肯定不能全量新客一概而論的。

形成成熟方案落地，后續(xù)維持正常運轉(zhuǎn)。UG不會持續(xù)跟進(jìn)這個項目，一旦成型，就交給對應(yīng)同事負(fù)責(zé)。

以上，是UG做這件事的大概思路。

可以試想，這事交給PM，肯定是不斷梳理產(chǎn)品轉(zhuǎn)化漏斗，重點肯定只是產(chǎn)品端優(yōu)化;交給運營，估計是不斷做精細(xì)化的促銷活動，利用運營工具去推廣，產(chǎn)品端想的就會少。

哪個方法是更合理和徹底的?

現(xiàn)在看就很清晰了。

這是一個具體案例，但UG和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分工的區(qū)別，大致就是這個意思。

二、用戶增長怎么做

具體做法要遵循上圖，也就是用戶生命周期AARRR模型，再發(fā)一次。

在這5步里，重點說前3步：獲取、激活和留存。

第4步「變現(xiàn)」屬于商業(yè)化產(chǎn)品關(guān)注的，這部分我平時很少涉及，這里也先繞開。

第5步「推薦」是一步延伸，主要依賴產(chǎn)品做得好，再附加給一些激勵和刺激，就可以做到了。

以下逐一說具體做法，篇幅所限，只能點到為止。

第一步：獲取用戶(Acquisition)

就是拉新，說起來也簡單，只要是能拉來新用戶的方式，都可以。但需要關(guān)注這幾個指標(biāo)：新增用戶、次日留存、單個用戶成本、獲取用戶ROI。

這幾個數(shù)其實是告訴你，要看拉新的人數(shù)，也要看用戶質(zhì)量，還要看花的錢值不值。

具體方法可分為三類：

1.渠道投放

對于有推廣預(yù)算的公司來說，這是獲客的最重要的方式，這里門道也很多，我并不專業(yè)，只從增長角度去談。

渠道拓展和商務(wù)關(guān)系維護(hù)，這兩點暫且不說，單說投放策略就有很多深挖的地方。

①優(yōu)化投放素材，提升信息流、廠商、商店推廣資源的CTR。

這是一個持續(xù)嘗試、溝通、看結(jié)果的過程，有相對很多瑣碎的工作，尤其是溝通環(huán)節(jié)。

理想的狀態(tài)，是用算法策略頂替人工。算法可以千人千面的生成投放素材，并且可以快速更換素材，從而可以提升廣告曝光和CTR。這又是一個比較龐大的分支，我用兩句話帶過了。

②精細(xì)化投放策略，提升ROI。

也就是就讓投放更合理，想要「把錢花在刀刃上」。

舉個例子，你每天要給10盆花澆水，但每天只有固定的1壺水。你可以平均分配給這10盆花，每盆都澆一點;

你還可以先看一下這10盆花，哪幾盆該澆水了，哪幾盆不需要澆水，你只需要把這1壺水分給需要澆水的花，或許還可以省下水，以后就可以養(yǎng)15盆花了，而所需的水是不變的。

精細(xì)化投放策略就是這個道理——不是通投，而是先分析用戶，去制定投放策略，只把錢花在合理的地方。

比如，投放信息流廣告，可以選擇獲取新用戶，也可以喚起老用戶。對于新用戶，可以選擇性別年齡地域興趣等基礎(chǔ)信息，盡量圈定適合自己產(chǎn)品的目標(biāo)人群，做到精細(xì)化投放;對于老用戶，可以選擇投放給非高活用戶，例如近30天內(nèi)未訪問的用戶，避免對本來每天都會訪問的用戶進(jìn)行投放。

再比如，更極端的情況，可以圈定產(chǎn)品無法觸達(dá)的用戶，或已流失用戶，通過投放去觸達(dá)和流失召回。這樣的目的性更強，雖說量級可能不大，但策略是合理的。

③資源利用最大化，預(yù)裝、廠商和第三方商店推廣資源的最大化利用。

這點是以渠道商務(wù)為核心的，需要盡可能多的獲取資源方的信息和資源，做好外部資源和內(nèi)部團(tuán)隊的對接，為增長獲取更多的方法。

比如，做了預(yù)裝的產(chǎn)品，肯定有未激活的存量，利用廠商的推廣資源去把存量激活，是快捷高效獲取新用戶的方式;

再比如，對于安卓各廠商來說，有很多資源和玩法可以去摸索，有的是官方的，有的是私下摸索的。

哪怕OV華米這幾個大廠商空間很小了，也可以去研究一下相對小的一些品牌，沒準(zhǔn)有藍(lán)海。

2.任務(wù)體系

拼多多的月GMV據(jù)說已經(jīng)400億了，京東電商做了6年才過100億，而且日訂單量已經(jīng)超過京東。

趣頭條用了一年半的時間，DAU已經(jīng)過千萬。

這是目前很受關(guān)注的兩個產(chǎn)品，具體形態(tài)和定位不一樣，但都是以「利」為誘餌，讓用戶去做裂變。

通過任務(wù)體系，可以讓用戶去「收徒」，獲取新用戶;還可以設(shè)置提升留存、評論、分享等行為的任務(wù)，用戶完成后可獲得現(xiàn)金或金幣的獎勵。產(chǎn)品通過用戶行為獲得廣告收入，去cover獎勵給用戶的成本，形成閉環(huán)。

金幣還可以直接兌換成現(xiàn)金，具體匯率是浮動的，這樣可以保證ROI的穩(wěn)定。

這是獲取新用戶的一種有代表性的形式，不是為了讓大家都搞「收徒」，而是可以借鑒這種裂變的任務(wù)體系。

3.活動

對于活動的定義，有太多不同的解讀。

比如京東美團(tuán)的大促是活動，新世相的扔書是活動，網(wǎng)易的傳播H5是活動，今日頭條的百萬英雄也是活動。

但這里我說的活動，完全是以拉新或提升留存為目的的，品牌曝光等收益不在此列。所以，以上提到的活動里，比較典型的UG方向的活動，就是今日頭條的百萬英雄。

視頻答題這個形式，如果不是當(dāng)時被叫停，估計也快成為標(biāo)配了。

這類活動因為很低的參與門檻、誘人的現(xiàn)金獎勵和復(fù)活卡的傳播機(jī)制，為產(chǎn)品帶來不錯的新增用戶。

什么樣的活動才能帶來用戶增長?

下一個「百萬英雄」是什么?

現(xiàn)在不知道，但有途徑去探索。

建立一個專注在增長的活動項目組，成員包括活動策劃、產(chǎn)品、交互、視覺、前端后端研發(fā)等，制定共同的目標(biāo)，讓大家都坐在一起，不斷去快速嘗試。甚至可以去copy國外已被驗證的形式，就像視頻答題一樣。

4.把握紅利

這點有點虛，但確實是一個方向。

UG需要時刻關(guān)注國內(nèi)外最新動向，快速抓住新技術(shù)或新玩法的紅利，用超強的執(zhí)行力去落地，為產(chǎn)品獲取新用戶。

隨便舉個例子，支付寶發(fā)短信領(lǐng)紅包(下圖)，就是一個很好的提升DAU的方式。成本可控，就是短信成本+紅包成本;操作簡單，復(fù)制短信再打開客戶端，這個操作之前已經(jīng)被教育過，很多用戶都知道。

這類新奇玩法層出不窮，小到一條短信，大到一個視頻答題的模式。UG的同學(xué)們必須保持對待新鮮事物的好奇心，以及快速執(zhí)行的能力，才能搶占紅利。

第二步：激活用戶(Activation)

「激活」這兩個字容易有歧義，其實這個階段要做的就是新用戶留存，從某種程度說這是最重要的一環(huán)。

因為當(dāng)你某天獲取1萬新增用戶之后，只能留下1千人，次留是10%。那么流失的9千人的成本是浪費的，而且實際上新增的用戶只是1千，不是1萬。

如果可以把新用戶留存提升到20%，每天就可以帶來1千人的增量活躍用戶，一個月就是3萬。

新用戶留存是獲取新用戶和活躍老用戶的中間環(huán)節(jié)，這一步做不好，會造成斷流，新用戶流失了，也沒有積累到老用戶，整個大盤就不會增長。

舉個例子，你的小飯館剛開張，大概的思路就是服務(wù)好第一批客人，這樣他們就可以再次光顧，而且還會帶來更多的朋友。做一個app也是一樣的，新來的第一批客人得服務(wù)好，慢慢老顧客才會越來越多。

具體可以有以下方法：

1.用戶訪問路徑的優(yōu)化

梳理用戶從不同來源訪問產(chǎn)品的路徑，一步步列出，看看哪些環(huán)節(jié)是可以優(yōu)化的。保證新用戶使用產(chǎn)品是流暢的、愉快的，留下一個好印象，才會有后續(xù)的留存。

以摩拜的新用戶使用路徑為例，下圖分別是優(yōu)化前和優(yōu)化后的情況;可看出，不僅節(jié)省了步驟，還優(yōu)化了體驗(掃碼速度)。

需要注意的是：要把用戶體驗的方方面面都考慮進(jìn)去，比如頁面加載速度，廣告帶來的負(fù)面體驗等。用戶在不同機(jī)型(尤其是低端機(jī))和不同網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下(非WIFI)，有可能會出現(xiàn)加載慢或出錯的情況，這些都是坐在辦公室的PM們很難想象到的，所以必須多測試，多調(diào)研，去分析數(shù)據(jù)漏斗。

2.利益刺激

還是以小飯館為例，當(dāng)你第一次光顧時，給你發(fā)一張滿100減20的券，但只能下次使用，有效期還是在1個月內(nèi)。

這就是用利益刺激的方式，達(dá)成新用戶留存。

如何定義這個「留存」，其實不只是狹義的「次日留存」，而是能對用戶留存有幫助的「指標(biāo)」。

比如，通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，新用戶中有行為的用戶的留存，會遠(yuǎn)大于沒有行為的用戶。所以，要做好新用戶留存，就是提升這部分新用戶的有行為用戶占比，這是達(dá)成目標(biāo)的拆解路徑。

有點繞，套用案例來說：

社交產(chǎn)品：留下個人資料的用戶留存，比沒留的高;

互金產(chǎn)品：買過理財產(chǎn)品的用戶留存，比沒買的用戶高;

電商產(chǎn)品：領(lǐng)券用戶的留存，比沒領(lǐng)的高;

資訊產(chǎn)品：有評論行為的用戶，比沒有的高;

以上這些案例是怎么做到的，利益刺激是其中一個方法。

美團(tuán)在幾年前補貼大戰(zhàn)的時候，通過發(fā)券刺激新用戶下單。在這個階段也沒辦法獲取足夠的用戶畫像，所以不知道新用戶的喜好，只能是在用戶瀏覽的品類里，發(fā)放優(yōu)惠券。

還有些產(chǎn)品，給新用戶發(fā)放紅包，連續(xù)7天，每天都可以領(lǐng)。這就是最直接的利誘，拉動用戶前幾天的留存。但這種活動要做到成本可控，單個次留或7日留存的成本太高是不合理的，但拉低成本會導(dǎo)致用戶對紅包無感知。

3.資源傾斜

試想一下，當(dāng)你發(fā)出一條朋友圈之后，你在想什么?

是不是期待會有朋友來評論或點贊?如果有，甚至有很多，你會獲得快感和滿足感;如果沒有，就會比較失望。

這種體驗，用戶在使用你的產(chǎn)品時也會有。

假設(shè)你在知乎、貼吧這樣的社區(qū)類產(chǎn)品，作為新用戶發(fā)布一條內(nèi)容之后，如果能展現(xiàn)在重要的位置，或者快速獲得幾個回復(fù)或點贊，你就會很開心，留下來的可能性就會很大。

這就是為什么做社區(qū)運營的小伙伴，會不斷刷帖子，看到新人發(fā)內(nèi)容了就馬上去回復(fù)，就是為了讓對方感覺到那種「快感」，認(rèn)為這里有很多用戶在討論，很熱鬧的樣子。

傳言滴滴冷啟動時只有很少的司機(jī)在用，于是程維讓幾位員工去打車?yán)@著城區(qū)轉(zhuǎn)，這樣會讓這些使用滴滴的司機(jī)覺得這事靠譜，能拉到客人。這個行為帶來的效果，其實就是新用戶留存。

再回到小飯館的案例，當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)這桌客人是第一次來時，可能會去聊兩句，套套近乎，送個水果拼盤什么的。老板這個行為，也是為了做新用戶留存。

在以上幾個案例里，社區(qū)運營去回復(fù)新人的帖子、滴滴自己花錢去打車、飯館老板去套近乎，這些都是有針對性的為新用戶投入資源。所以，資源向新用戶傾斜，也是提升留存的方式。

第三步：留存用戶(Retention)

在獲取用戶，并有針對性做了留存工作后，留下的用戶就進(jìn)入了「老用戶」的池子，不再受到前兩步措施的影響，接下來就要對這部分「老用戶」做留存。

其實，如果產(chǎn)品本身對產(chǎn)品是有價值的，是能跑起來的閉環(huán)，那么本身就可以對老用戶達(dá)成留存。但實際情況并非那么理想，所以我們還是要做點什么的。

1.激勵體系

這是很大的話題，這里不適合展開，只說原則性觀點。

不能把激勵體系等同于積分、等級、簽到、勛章等具體方案，要將用戶需求和產(chǎn)品賣點結(jié)合，再思考解決方案。而具體的解決方案，也不限于上述幾種。

可以看到很多做「簽到」產(chǎn)品，都只是把這個功能當(dāng)成提升留存的工具，但并沒有設(shè)計完整的閉環(huán)，用戶并沒有什么理由來簽到，做這個操作之后沒有及時有效的反饋。

同理，大部分產(chǎn)品的積分等級都做成擺設(shè)了，反而做的比較成功的產(chǎn)品，比如微信公眾號、知乎、豆瓣等，都沒有這些。

微博等級做的就沒啥價值，keep的等級特權(quán)比較雞肋，勛章想打純精神激勵，但感覺也沒到位。

微博和keep的用戶體系

滴滴的任務(wù)和會員，提供了價格優(yōu)惠和優(yōu)先派單，這對用戶就是有價值的。不知道數(shù)據(jù)，猜測會比上圖的微博和keep要好。

另外一個截圖是游戲「皇室戰(zhàn)爭」的任務(wù)界面，用戶通過任務(wù)可能獲得用錢才能買到，甚至用錢也買不到的卡牌，這對用戶來說也是有價值的。而且多任務(wù)的設(shè)置，可以保證用戶一天多頻次的訪問，以及發(fā)起多個操作。

用戶體系的建設(shè)，務(wù)必以用戶需求為中心，去制定解決方案，不能被已有模式束縛，否則就會做出類似微博的等級。要想辦法做出真正有價值的東西，讓用戶和產(chǎn)品都受益。

2.用戶觸達(dá)

老用戶對產(chǎn)品的品牌有認(rèn)知，有忠誠度，但還需要適時去「提醒」一下，把用戶勾回產(chǎn)品，這就是用戶觸達(dá)。

大概有四種常見形式：push、系統(tǒng)消息、短信、郵件。前兩個還可以用，后兩個效果在大多數(shù)場景下是很差的。

push有以下幾個要點：

內(nèi)容�？蛇x的發(fā)布內(nèi)容數(shù)量多、分類多、及時性強，無論全量或個性化push都可以保證效果;

通道。保證push可以觸達(dá)更多的設(shè)備，想辦法讓更多用戶打開手機(jī)的push開關(guān)。

策略。對哪部分用戶發(fā)、在什么時間發(fā)、每天發(fā)幾條、push文案是否加圖、聲音是否可以調(diào)整等，都是push策略要做的。

另外，push還要做好管理，保證發(fā)布的內(nèi)容和分類是穩(wěn)定和合理的。建立每天監(jiān)控數(shù)據(jù)效果的報表，及時review每一條的效果，便于盡快調(diào)整策略。

這四個觸達(dá)用戶的方式，push是最有效，且難度也是最大的。這里用簡單幾個要點帶過，其他三個也不再贅述。

3.活動

線上活動的主要收益是老用戶促活，提升活躍頻度，比如活動前是3天來一次，活動后提升到每天都來。反而靠活動去拉新是很難的，從成本角度來說還不如讓渠道投放去做。

今日頭條在春節(jié)期間做的「集生肖」活動，拉新和促活的作用都有，但這里只說促活。

想要集齊12生肖，就需要每天都啟動app，通過這樣的活動激勵去提升老用戶留存。當(dāng)然，這是個多維收益的活動，可以拉新、社交、綁卡，但成本可控，從第三方數(shù)據(jù)來看，對今日頭條整體DAU也有拉動作用，這就是一個好活動的效果。

三、做用戶增長會遇到的問題

說完UG的意義和做法，最后講講常見問題，畢竟理論和現(xiàn)實有很大差距，而且這個理念還沒有被很廣泛的理解，所以缺乏快速生長的土壤。

問題一：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱

大多數(shù)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的員工，都會覺得自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱。

這個太正常了。

首先，大部分抱怨者都是「用數(shù)據(jù)」的人，并非「做數(shù)據(jù)」的。從自己需求角度出發(fā)，總是會覺得數(shù)據(jù)不能讓人滿意。

其次，小公司沒時間、沒成本、沒必要去重視數(shù)據(jù)，大公司有很多也不是數(shù)據(jù)或技術(shù)導(dǎo)向的，這是行業(yè)現(xiàn)狀。

但問題是數(shù)據(jù)對UG來說是很重要的，不是依賴數(shù)據(jù)做決定，而是需要數(shù)據(jù)去驗證主觀推測，這樣就可以快速做大量的AB測試，從而落地最終方案。在這方面做得好的公司，每天成百上千個AB測試在線上跑，有成熟的技術(shù)平臺，完全不依賴客戶端發(fā)版。

即使數(shù)據(jù)弱也沒關(guān)系，只要判斷是必要的，就可以一點點去建，哪怕多花一些時間。

這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，雖然并非快速見效，但堅持推進(jìn)去建設(shè)，從長遠(yuǎn)來講收益是很大的。

問題二：內(nèi)部協(xié)作效率問題

我的感受是，做UG最難的不是業(yè)務(wù)技能方面的，只要主線清晰，團(tuán)隊給力，不斷去推進(jìn)優(yōu)化，一定能看到效果。

難點是因為整個公司對UG理解層面不同，導(dǎo)致落地難，重點體現(xiàn)在公司內(nèi)部協(xié)作效率低，溝通不順暢。

因為產(chǎn)品、運營、研發(fā)、渠道、市場等，分屬不同部門，被不同的老大管，甚至KPI都不一樣。而UG恰巧需要把這幾個角色整合到一起做做事，勢必會遇到協(xié)作的問題，也會與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沖突。

比如從UG角度來講，需要去優(yōu)化某個產(chǎn)品模塊，但這個需求就與本身在做基礎(chǔ)產(chǎn)品的需求沖突，而且最終落地的也不是UG的同學(xué)，那這個需求就要有足夠的理由被認(rèn)同，才能被排進(jìn)去。

有的時候，可能不是「需求」的問題，而是「蛋糕」的問題。UG團(tuán)隊會觸及原有團(tuán)隊的利益，合作必然不會順暢。

解決這個問題，很難，也很簡單，必須公司、老板的層面去認(rèn)可和推動，只有這一條路能從根本上解決。

問題三：缺少人才

一個公司想做UG，首先想到的就是找有經(jīng)驗的人。但目前業(yè)內(nèi)真正做過這事，并有些方法論沉淀的人不多，對比需求缺口，差距就更大。

對于人才來講，這是個很好的機(jī)會，之前做過產(chǎn)品、數(shù)據(jù)分析這樣的同學(xué)，轉(zhuǎn)做UG更有優(yōu)勢，至少需要有邏輯思維和數(shù)據(jù)分析能力，以及很強的溝通和推動能力。

對于公司來講，能直接找到合適且有經(jīng)驗的人，是最理想的。如果找不到，也可以從內(nèi)部挖掘，至少執(zhí)行層團(tuán)隊是比較容易搭建的。難點是需要有一個懂UG的leader，這是個大項目，需要有人掌舵和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

以上，就是我對UG的理解，問題太大，導(dǎo)致很多分支問題只能點到為止;眼界所限，可能也不算是UG的全貌，但至少是從實戰(zhàn)中提煉的，希望對大家有幫助。

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