用戶增長是一個(gè)復(fù)雜體系，涉及產(chǎn)品、運(yùn)營、市場、技術(shù)等多個(gè)環(huán)節(jié)的相互配合，光靠單點(diǎn)突擊很難實(shí)現(xiàn)增長。
精準(zhǔn)界定用戶痛點(diǎn)
本文的痛點(diǎn)包括了我們常說的痛點(diǎn)、爽點(diǎn)和癢點(diǎn)。
首先我們一定要注意痛點(diǎn)和偽痛點(diǎn)的區(qū)別。
在中國互聯(lián)網(wǎng)界，死于陌生人社交的公司一抓一大把。因?yàn)椋吧松缃贿@個(gè)賽道根本不存在!大家找到的都是偽痛點(diǎn)。
陌生人社交產(chǎn)品唯一能滿足的真實(shí)需求，其實(shí)是線上約會(huì)和相親，這才是用戶的痛點(diǎn)。
精準(zhǔn)界定用戶的痛點(diǎn)，我們不能從單一維度去分析，界定痛點(diǎn)須同時(shí)考慮三個(gè)維度——用戶、場景、問題：你的目標(biāo)用戶是誰，在什么場景下，需要解決什么問題?
在產(chǎn)品初期，千萬不能貪大求全，去覆蓋所有圈層，而應(yīng)該把業(yè)務(wù)聚焦于某一個(gè)核心圈層。把這個(gè)圈層服務(wù)好，再鎖定這類用戶去做推廣，逐漸把這個(gè)圈層打透;然后再破出圈層，把產(chǎn)品擴(kuò)展到其他圈層。
就破圈這個(gè)事兒，B站花了整整十年時(shí)間，專注于二次元圈層用戶，并深刻理解了90后、00后群體的文化心理。
從B站這個(gè)例子我們能更清楚地看到，如果不進(jìn)入用戶的真實(shí)使用場景，就很難發(fā)現(xiàn)用戶的真實(shí)痛點(diǎn)。
找用戶痛點(diǎn)這么難，一不小心就會(huì)踩坑，怎么辦呢?
這里推薦一種互聯(lián)網(wǎng)常用的MVP最小可行性產(chǎn)品，也就是說，要用最少的時(shí)間和資源，開發(fā)出一個(gè)最簡化并且切實(shí)可用的產(chǎn)品，通過快速迭代來驗(yàn)證用戶痛點(diǎn)。最小可行性產(chǎn)品并不一定是一個(gè)App或者網(wǎng)站，它可以是一段視頻、一個(gè)公眾號，甚至是一個(gè)微信群。
用戶不同，場景不同，遇到的問題不同，解決方案也不一樣，用最小可行性產(chǎn)品精準(zhǔn)界定用戶的痛點(diǎn)，是用戶增長最重要的基礎(chǔ)。
強(qiáng)化用戶痛點(diǎn)
如果發(fā)現(xiàn)并驗(yàn)證確實(shí)是用戶的痛點(diǎn)，接下來，就要聚焦于這個(gè)核心業(yè)務(wù)，做深做透，切記不要急于把戰(zhàn)線拉長。因?yàn)楫a(chǎn)品形態(tài)還不成熟，更重要的是，用戶習(xí)慣沒建立起來，這需要一個(gè)較長的時(shí)間(可參考周一分享的上癮：讓用戶養(yǎng)成使用習(xí)慣的四大產(chǎn)品邏輯)。
比如：當(dāng)人們還沒有形成使用網(wǎng)約車的習(xí)慣，直接推出專車業(yè)務(wù)，肯定很難實(shí)現(xiàn)快速增長。當(dāng)初人們沒有養(yǎng)成網(wǎng)購的習(xí)慣，淘寶的推行也是困難重重。
2014年滴滴和快的的補(bǔ)貼燒錢大戰(zhàn)，用戶在線叫車的習(xí)慣已經(jīng)被培養(yǎng)起來，這時(shí)候再順勢推出比出租車更方便、服務(wù)更好的專車，就水到渠成了。
另一個(gè)案例是 “百團(tuán)大戰(zhàn)”，最后剩下百度、美團(tuán)、餓了么三家外賣網(wǎng)站。
餓了么和美團(tuán)的戰(zhàn)略選擇是，將業(yè)務(wù)聚焦在外賣業(yè)務(wù)，通過大量補(bǔ)貼來搶地盤、搶商鋪，等于是在外賣領(lǐng)域重演了一次滴滴、快的大戰(zhàn)。而百度外賣的選擇卻很奇怪，它投入大量精力和資本去做餐飲領(lǐng)域的其他布局，比如自建中央廚房、自建餐飲品牌、上線生鮮電商等等。
百度外賣在還沒有把核心業(yè)務(wù)做深做透的情況下，在錯(cuò)誤的時(shí)間做了錯(cuò)誤的產(chǎn)業(yè)布局。另一個(gè)鮮明的對比是盒馬鮮生，用戶使用外賣的配送習(xí)慣已經(jīng)被養(yǎng)成，盒馬鮮生只不過是重新做了當(dāng)年百度外賣的事情，不過馬云是在對的時(shí)間做了對的事情。
在產(chǎn)品起步階段，要先通過最小可行性產(chǎn)品來驗(yàn)證痛點(diǎn)，然后通過聚焦核心業(yè)務(wù)、不斷強(qiáng)化痛點(diǎn)來驅(qū)動(dòng)用戶增長，當(dāng)產(chǎn)品有了足夠堅(jiān)實(shí)的核心業(yè)務(wù)，再考慮增加不同的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品組合，通過產(chǎn)品矩陣來驅(qū)動(dòng)用戶增長。
用產(chǎn)品矩陣驅(qū)動(dòng)用戶增長
產(chǎn)品矩陣的要點(diǎn)，是讓不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品承擔(dān)不同的職能和角色，相互協(xié)同、相互導(dǎo)流。
比如，小米的產(chǎn)品矩陣叫做“鐵人三項(xiàng)”，分別是：以小米手機(jī)為代表的智能硬件，以小米商場、小米之家為代表的新零售，以及以MIUI和小米云為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。
在這“鐵人三項(xiàng)”中：
小米手機(jī)，流量極高但利潤率極低，它就是用來引流的;
新零售，是用來沉淀用戶的商業(yè)場景;
而以MIUI和小米云為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，才是小米真正賺錢的業(yè)務(wù)。
一般來說，好的產(chǎn)品矩陣要具備三類產(chǎn)品：引流產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和形象產(chǎn)品(或說奢侈產(chǎn)品)。
再舉個(gè)大家熟悉的機(jī)票例子：
引流品：經(jīng)濟(jì)艙，除了節(jié)假日，通常利潤極低，有時(shí)候甚至不能滿足日常運(yùn)營成本;
利潤品：商務(wù)/豪華艙，一般是有較客觀的利潤的;
奢侈品：頭等艙，航空公司絕對賺錢的業(yè)務(wù)，有時(shí)候一張頭等艙機(jī)票賺的錢可能頂過一半經(jīng)濟(jì)艙的顧客。
再來看看字節(jié)跳動(dòng)，今日頭條是字節(jié)跳動(dòng)起家的產(chǎn)品，創(chuàng)立于2012年，到2016年時(shí)日活用戶數(shù)為6600萬，月活用戶數(shù)為1.4億，正處于高速增長期。
就在這一年，張一鳴通過數(shù)據(jù)分析敏銳地發(fā)現(xiàn)，用戶在今日頭條上看視頻的總時(shí)間已經(jīng)超過了看圖文，這意味著圖文資訊類產(chǎn)品即將觸頂，而短視頻正在崛起。
在發(fā)現(xiàn)了這個(gè)新的痛點(diǎn)和需求之后，張一鳴提出了“all in”戰(zhàn)略，集中公司資源全力攻打這個(gè)痛點(diǎn)，在不到半年時(shí)間內(nèi)推出了三款短視頻產(chǎn)品，分別是頭條視頻、火山直播和抖音。
這三款產(chǎn)品都是獨(dú)立運(yùn)營，都在短視頻占據(jù)一定份額，它們和其他產(chǎn)品共同構(gòu)成了字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品矩陣。
迅雷創(chuàng)始人程浩說，他最大的錯(cuò)誤，就是沒有把迅雷看看拿出來獨(dú)立運(yùn)營，而是放在原有的組織結(jié)構(gòu)之下。
迅雷看看本質(zhì)上是一個(gè)內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品，屬于娛樂業(yè)范疇，和通過技術(shù)手段讓用戶下載更快的迅雷完全不是一個(gè)東西。結(jié)果迅雷看看也就坐失了成為愛奇藝或優(yōu)酷的機(jī)會(huì)。
最后總結(jié)下用戶增長方法論的三個(gè)要點(diǎn)：
用戶增長的基礎(chǔ)，是精準(zhǔn)界定用戶痛點(diǎn)。界定痛點(diǎn)有三個(gè)維度，分別是用戶、場景、問題。用戶不同，場景不同，遇到的問題不同，解決方案也不一樣。
產(chǎn)品起步階段，要先通過最小可行性產(chǎn)品來驗(yàn)證痛點(diǎn)，然后通過聚焦核心業(yè)務(wù)、不斷強(qiáng)化痛點(diǎn)來驅(qū)動(dòng)用戶增長。
產(chǎn)品成熟階段，可以通過產(chǎn)品矩陣來驅(qū)動(dòng)用戶增長。好的產(chǎn)品矩陣要包括引流品、利潤品和奢侈品;還可以通過發(fā)現(xiàn)用戶的衍生痛點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn) “頭條式增長”。
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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