工廠企業(yè)如何制訂績效管理制度?七個環(huán)節(jié)輕松建立績效管理體系
公司如何開展績效管理呢?之前總是簡單地認為，公司的績效管理太簡單了，設定幾個指標，取幾個數(shù)據，算一算結果，完事。其實則不然，隨著對績效管理工作的不斷深入和研究，發(fā)現(xiàn)這樣認識太天真了。公司如何推行績效管理體系呢?下面我們以KPI績效管理為例，按照以下7個階段，一步一步建立和完善公司的績效管理體系。
第一階段：組建績效管理組織
認知績效與績效管理
績效，反映的是一種程度、一種狀態(tài)，比如：行動的快慢、行為的優(yōu)劣、結果的好壞，等等。
績效管理，是為了確�？冃д虬l(fā)展，而采取各種管理手段和工具，對績效進行一系列調節(jié)的活動。所以績效管理是活動、是手段、是工具，目的是改變“不滿意”的現(xiàn)狀。常見的績效管理模式有：目標管理、360度考評、KPI、平衡記分卡，等等。
設定績效管理效果目標
公司對現(xiàn)狀“不滿意”的地方常見的有：工作效率低、工作質量差、目標未達成、業(yè)務流程不順暢、客戶滿意度低、發(fā)展與創(chuàng)新動力不足，等等。公司根據現(xiàn)狀，定位急需解決的事項，設定解決的程度，作為績效管理的目標。
組建績效管理組織
根據公司績效管理想要達成的目標，評估績效管理的難度和程度，組建公司績效管理的組織及人員，確定組織規(guī)模大小和組織的類型，賦予組織及人員相應的職能和權限。
第二階段：優(yōu)化流程與制度
流程制度管理與績效管理的關系
績效是流程與制度的結果體現(xiàn)，但績效管理不等于是流程與制度管理，二者是相輔相成的關系，有交叉也有疊加。沒有流程與制度的支撐，績效管理無異于空中樓閣;沒有績效管理，流程和制度就會缺乏監(jiān)督和執(zhí)行的動力。
現(xiàn)有流程與制度的識別
根據公司已成文的流程制度，對現(xiàn)有流程與制度進行全面識別，確認現(xiàn)有流程的完備性，尤其是支撐績效管理的流程和制度是否具備。
流程與制度的優(yōu)化
發(fā)現(xiàn)與績效有關的流程與制度，以及關鍵性流程與制度，不具備或不健全時應進行優(yōu)化，確保可以充分支撐到績效管理。流程與制度優(yōu)化的目標是：有明確的流程輸入、有清晰的流程結果輸出。
管理職能的界定
通過對流程與制度的識別和優(yōu)化，羅列出公司各部門職能清單，即在流程與制度管理中的各項職能，包括單一職能、多頭職能。
崗位職責的制定
根據部門職能清單，進一步確定出各個崗位人員的具體崗位職責，包括部門內職責、跨部門職責、公司外職責，制訂出崗位職責清單。
第三階段：KPI的制訂
KPI的認知
KPI是績效管理工具中的一種，即關鍵性指標。KPI按類型可以劃分為：財務類指標、業(yè)務流程類指標、客戶管理類指標、學習與發(fā)展類指標;KPI按屬性可以劃分為：管理屬性和作業(yè)屬性。
KPI識別
KPI識別源于對績效管理中所有指標的識別，常見的指標識別方法有：崗位職責法、目標分解法。指標被識別出來后，與崗位一一對應，建立崗位指標庫，再根據崗位的關鍵職責，確定關鍵指標，即建立KPI。
KPI的制訂
KPI確定后，還需要KPI的承載部門為主導，對應制訂KPI目標與取數(shù)規(guī)則，包括：確定考核對象、設定目標值、劃分權重(根據權重劃分標準)、指標取數(shù)范圍及規(guī)則、數(shù)據來源、數(shù)據提供人，等等。
KPI的確定
KPI制訂完成后，應與被考核人一一確認，對有異議的地方達成共識后修訂KPI，作為公司最終KPI清單。
第四階段：KPI的實施
KPI管理制度制訂與培訓
崗位KPI制訂后，與之匹配的是制訂績效管理制度，內容包括：規(guī)劃考核范圍、制訂權重劃分標準、規(guī)定考評周期、制訂考核標準、制訂評級標準、規(guī)定績效面談與改善要求、確定績效成果應用規(guī)定，等等。績效管理制度是績效管理組織的主要職能和任務，應結合公司發(fā)展目標、公司業(yè)務特點、崗位KPI特點、績效管理的要求和方向，制訂適應公司的績效管理體系�？冃Ч芾碇贫葢蛛A段、分層級進行培訓，確保每一位考核對象，知道自己的KPI，清楚績效管理制度的各項要求。
流程制度的實施與監(jiān)控
公司各職能部門，根據流程和制度的要求，開展各項業(yè)務活動，并對各項流程的輸出，按照績效管理制度的周期要求進行記錄。
KPI數(shù)據的記錄
KPI數(shù)據提供部門，根據KPI數(shù)據統(tǒng)計規(guī)則和要求，對KPI數(shù)據進行詳細統(tǒng)計，確保KPI數(shù)據的及時性、真實性。
第五階段：KPI的考核
KPI數(shù)據的收集
績考核主體負責收集KPI數(shù)據，對數(shù)據進行統(tǒng)計和分析，甄別數(shù)據的真?zhèn)魏陀行?對KPI數(shù)據不詳或不真實的，提出改正意見;建立KPI數(shù)據清單。
KPI考核
績效考核主體可以是績效管理部門，也可以是各部門負責人，定期根據績效考核規(guī)則和計算標準(公式)，運用KPI數(shù)據產生績效結果;并對績效結果進行評價(評級);最后將績效考核結果給到考核對象確認。
KPI考核結果的確認
考核對象根據KPI考核結果進行確認，發(fā)現(xiàn)異議的向考核主體提出，經共識后給以修訂。
第六階段：KPI考核結果的改善
KPI績效考核結果的分析
KPI承載部門負責人對績效較差的KPI以及KPI績效不好的崗位進行全面分析，確定KPI績效較差的原因，并提出改善方案，比如：調整KPI目標、優(yōu)化流程和制度、上級支援和支持、崗位輪換、人員培訓，等等。
KPI考核結果的改善
KPI承載部門負責人對KPI績效較差的崗位約談，指出問題點、傾聽原因，制訂改善和提升績效的具體計劃。
第七階段：績效成果的應用
薪酬方面的應用
KPI績效結果可以與薪酬掛鉤，包括薪酬調整、獎金分發(fā)，等等。
培訓方面的應用
參考績效考核結果，分析需要提升的方面，制定相應的培訓計劃。
員工升遷方面的應用
根據以往某個崗位的績效表現(xiàn)，確定業(yè)績狀態(tài)及其優(yōu)劣勢，作為升遷及職位變動的依據。
公司管理改善方面的應用
公司根據績效情況，識別重點需要改善的管理方向，比如優(yōu)勢和弱勢呈現(xiàn)的程度、部門、指標類型，等等，以此作為公司管理改善的依據。
總結：我們對績效管理已有了更深的了解，即績效不等于KPI，績效管理不等于績效考核，績效管理是一個管理體系，是一個與企業(yè)管理多方關聯(lián)的管理體系。接下來，我們可以根據以上7個階段，輕松推進自己公司的績效管理體系了。
來源: 老胡視野
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