所有公司真的都需要預(yù)算管理嗎?

預(yù)算管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的有限資源進行規(guī)劃和配置，同時對未來一定期間內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營成果進行預(yù)測，是企業(yè)進行內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的手段。

預(yù)算管理通常分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評五個環(huán)節(jié)，貫穿于企業(yè)的經(jīng)營過程中，期間會涉及到預(yù)算由誰編制、預(yù)算目標怎樣制定才合理、怎樣保證預(yù)算順利執(zhí)行等各種問題。

但我們在探討預(yù)算管理的時候，經(jīng)常會忽略一個更加關(guān)鍵的問題：預(yù)算管理對于每家公司是必須的嗎?企業(yè)目前真的需要預(yù)算管理這種控制手段嗎?

這個問題如果沒有想清楚，預(yù)算管理的施行就是盲目的。在企業(yè)中盲目開展預(yù)算管理，可能會收到與預(yù)期截然相反的效果。

Q：管理層想利用預(yù)算管理達到怎樣的目的?

很多中小企業(yè)的老板，知道有預(yù)算這種管理工具后，覺得企業(yè)需要編制預(yù)算進行控制，就命令財務(wù)部門開展預(yù)算管理工作。

如果跟老板們探討企業(yè)為何需要預(yù)算?想用預(yù)算解決怎樣的問題?或許他們也說不清楚，只是覺得企業(yè)需要。

這樣的前提下開展預(yù)算管理工作，可以想象后續(xù)會遭遇怎樣的問題：預(yù)算管理變成財務(wù)部門的工作;預(yù)算指標依據(jù)老板的好惡進行調(diào)整，脫離業(yè)務(wù)實際;預(yù)算目標不合理遭到業(yè)務(wù)部門抵制;預(yù)算中途無法執(zhí)行，所有的錯誤歸咎于財務(wù)部能力不足……

在管理層提出預(yù)算管理的需求時，先不著急開展具體的工作，想要預(yù)算管理能夠順利施行，首先先要幫助管理層梳理清楚預(yù)算管理施行的目的為何。

預(yù)算管理可以幫助企業(yè)規(guī)劃分配有限的資源。企業(yè)的資源是有限的，這些資源包含人力、財物等實物資產(chǎn)，也包含行業(yè)地位、品牌形象、合作關(guān)系等無形資產(chǎn)，還有一個容易被忽視的資源是時間。

當企業(yè)中并存多條業(yè)務(wù)線的時候，怎樣分配這些有限資源就是關(guān)鍵的問題。在每個業(yè)務(wù)上投入多少資金、分配多少人力，怎樣利用企業(yè)現(xiàn)有的無形資源幫助業(yè)務(wù)進一步擴大和發(fā)展，最重要的就是進行時間的分配，確定業(yè)務(wù)重心，尤其是當某個行業(yè)處于風口的時候，時間就顯得更為重要。錯過這個高速發(fā)展的時間點，就失去了業(yè)務(wù)快速擴展、吸引外部資源進入的機會。

預(yù)算管理可以幫助管理層來盤點企業(yè)目前已有的資源，同時也可以通過梳理前期的財務(wù)數(shù)據(jù)來探討資源配置是否合理，將不合理的部分通過預(yù)算進行修正，提升企業(yè)的資源利用效率。

預(yù)算管理可以幫助管理層制定企業(yè)的業(yè)績目標，明確業(yè)績衡量的量化標準。企業(yè)的經(jīng)營成果，怎樣進行衡量和評價?業(yè)務(wù)部完成了3000萬的銷售收入，業(yè)務(wù)部負責人覺得自己為企業(yè)帶來了不少的收益，但管理層認為沒有達到預(yù)期，因為管理層期望的目標是5000萬收入。這種衡量標準的不統(tǒng)一，會造成不同角度或不同部門間對于業(yè)績的不同評價。

預(yù)算管理是圍繞公司戰(zhàn)略進行預(yù)算的編制，預(yù)算中設(shè)定的收入、利潤、費用等指標，是綜合了管理層的期望，基于行業(yè)和企業(yè)目前情況對未來進行一系列假設(shè)的基礎(chǔ)上所形成的，預(yù)算指標需要得到管理層和各部門的一致認可。公司所有人基于預(yù)算達成的一致，推動預(yù)算指標成為業(yè)績衡量的統(tǒng)一量化標準。

制定合理的預(yù)算指標，還可以與績效考評掛鉤。通過績效的評價，發(fā)揮員工激勵作用，有效的激勵可以促進員工發(fā)揮主觀能動性，提升工作效率。

預(yù)算管理也是協(xié)調(diào)部門關(guān)系的有效手段。部門間的目標不統(tǒng)一，會造成各自為政的現(xiàn)象，每個部門的決策都是從自己的角度出發(fā)進行考慮。這樣會造成企業(yè)資源的浪費，也會增加部門間的摩擦和矛盾。

例如兩個業(yè)務(wù)都需要營銷投放，各自編制了營銷計劃，重復(fù)采購資源，增加了企業(yè)的營銷費用。如果通過預(yù)算進行公司整體營銷計劃的制定，然后再進行業(yè)務(wù)線的分配，這樣最大限度的降低了企業(yè)的營銷投入，用有限的資金換取最大的投放效果。

同樣部門間如果存在爭議性的問題，也可以通過預(yù)算加以解決。例如業(yè)務(wù)線如果需要分別核算利潤，那么一些公司公共性的固定成本怎樣在業(yè)務(wù)線之間進行分配，就會產(chǎn)生爭議，因為業(yè)務(wù)部門肯定不想承擔太多的固定成本，使業(yè)務(wù)的利潤降低。

在預(yù)算編制的過程中，將不同類別的固定成本按照動因在業(yè)務(wù)線之間進行合理分配，例如房租按照使用面積或是人員數(shù)量進行分攤、職能性支撐部門的人力成本按照各業(yè)務(wù)線收入占比進行分攤等等，提前將這些分攤原則進行公示并且得到各業(yè)務(wù)部的認可，這樣可以解決部門間的爭議，避免后續(xù)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生問題。

想明白預(yù)算管理要達到的目的，保證企業(yè)具備預(yù)算管理施行的條件，這樣才能進行下一步的思考。

Q：企業(yè)現(xiàn)階段是否真的需要預(yù)算管理?

企業(yè)預(yù)算是綜合了資金預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算的一個統(tǒng)稱，向下還可以進一步細分，包含很多的預(yù)算編制內(nèi)容。建設(shè)全面的預(yù)算管理體系，會讓預(yù)算變得復(fù)雜起來，這樣復(fù)雜又花費大量時間精力的預(yù)算，現(xiàn)階段的企業(yè)是否真的需要呢?

資金預(yù)算是每個企業(yè)都需要的，資金是否充裕，現(xiàn)金流是否穩(wěn)定，決定了企業(yè)能夠存活的時間，但不同發(fā)展階段的企業(yè)，對于資金預(yù)算的管理重心也會有所區(qū)別。

初創(chuàng)企業(yè)，資金比利潤更加重要。有沒有錢，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)經(jīng)營，尤其是在收入還未形成規(guī)模的情況下，控制資金的支出，保證每一分錢都花費在關(guān)鍵的地方，在現(xiàn)金流入有限的情況下，盡量保證有限的資金能夠維持更長時間的經(jīng)營。在這段時間里尋找業(yè)務(wù)拓展的機遇，或是尋求其他融資渠道，補充企業(yè)的資金池。

快速發(fā)展中的企業(yè)，需要資金預(yù)算來幫助管理層進行資金使用的規(guī)劃，防止資金不足成為企業(yè)發(fā)展的制約瓶頸。一方面在收入增長的同時要控制賬期來保證資金流入的穩(wěn)定，另一方面要計劃資金支出的節(jié)奏，避免集中支付帶來的資金壓力。在發(fā)展中也要拓展融資渠道，利用銀行貸款、授信，股權(quán)融資等手段來保證資金的充裕。這樣企業(yè)快速發(fā)展就有了資金保障，不會因為資金的短缺而錯失發(fā)展良機。

業(yè)務(wù)趨于成熟的企業(yè)，資金預(yù)算會提升資金的利用效率。一方面要保障資金的支出能夠換來相應(yīng)的收益，避免無效支出過多帶來的資金壓力;另一方面是對于沉淀資金的利用，尋找投資渠道，讓沉淀資金保障企業(yè)正常運營的同時，能夠帶來額外的收益。

企業(yè)資金緊張的時候需要編制資金預(yù)算，在資金充裕的時候更需要資金預(yù)算幫助進行資金管理。

資金緊張的時候，資金預(yù)算可以幫助管理層發(fā)現(xiàn)資金短缺的風險，尋找解決方案進行風險控制，合理的資金調(diào)配可以將資金短缺風險降低。同時也可以提示管理層之前忽視的問題，例如過于客戶過長的賬期導(dǎo)致應(yīng)收賬款回款速度慢，給供應(yīng)商付款的時間不合理，導(dǎo)致企業(yè)需要大量墊付資金等等。

在資金充裕的時候，管理層通常會帶有過度樂觀的情緒，這時會忽視資金預(yù)算的必要性。例如初創(chuàng)公司剛進行融資后，資金充裕帶來的樂觀情緒會推動管理層盲目進行擴張決策或是將資金花費在不必要的地方，例如更換辦公場地、盲目發(fā)展新業(yè)務(wù)、急劇的招聘擴充人員、無計劃的營銷投入等等，這些最終都會導(dǎo)致資金快速消耗，但卻沒有換來更多的收入和利潤來維持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，最終企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機。

所以在資金充裕的時候，進行資金預(yù)算的編制，會讓管理層的決策回歸理智，利用數(shù)據(jù)來輔助管理層對業(yè)務(wù)進行規(guī)劃，保證資金合理使用，提升資金的利用效率，取得業(yè)務(wù)的長遠發(fā)展機會。

經(jīng)營預(yù)算依據(jù)企業(yè)的管理重心決定，可以適當?shù)暮喕�。�?jīng)營預(yù)算包括企業(yè)的收入、成本、費用、利潤預(yù)算，向下可以進一步細分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人力成本預(yù)算、費用預(yù)算等等，依據(jù)公司業(yè)務(wù)的不同，復(fù)雜程度也有所區(qū)別。

我認為經(jīng)營預(yù)算可以不必想的太復(fù)雜，編制的目的就是給企業(yè)未來一定期間的業(yè)務(wù)發(fā)展提供相應(yīng)的目標與指導(dǎo)，只是基于當前情況的一種對于未來的假設(shè)，這種假設(shè)并沒有對錯之分。那么在某些情況下，可以利用獨立的指標、明確的指引等來替代經(jīng)營預(yù)算的某些部分，同樣可以起到指導(dǎo)的作用。

例如初創(chuàng)企業(yè)，業(yè)務(wù)模式還在摸索過程中，預(yù)算編制沒有歷史數(shù)據(jù)可以參考，那么經(jīng)營預(yù)算就可以用管理層制定的收入、利潤指標來代替，告知公司全員未來年度的收入目標，這樣給業(yè)務(wù)一個明確的努力標準，同時利用資金預(yù)算來控制資金的支出，這樣結(jié)合也可以起到預(yù)算管理的作用。

再例如一些代理行業(yè)，主要的利潤來源于上下游中間的差價，毛利率是可控并且穩(wěn)定的，那么預(yù)算管理的重心就是收入預(yù)算和費用預(yù)算。收入預(yù)算的多少直接決定企業(yè)的毛利有多少，只要將費用控制在毛利范圍內(nèi)，企業(yè)的凈利潤就是一定的。在編制預(yù)算的時候，可以直接用收入預(yù)算和成本率或毛利率計算毛利，省略成本預(yù)算的編制。

資本預(yù)算大多數(shù)中小企業(yè)都不需要，所以這里我們不進行討論。

依據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段不同，管理的需求和重心也有差別，要依據(jù)企業(yè)的實際情況以及需要解決的問題來設(shè)計預(yù)算管理體系，盲目套用統(tǒng)一的模板會造成水土不服，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的不順暢。

Q：無效的預(yù)算管理不如沒有預(yù)算

很多種情況都會導(dǎo)致預(yù)算管理失效，例如預(yù)算管理缺少管理層的支持，這種情況下預(yù)算沒有辦法由上自下進行推行，預(yù)算變成財務(wù)部自己的工作，沒有其他部門的認可，預(yù)算無法順利執(zhí)行;缺少預(yù)算管理施行的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)主要是財務(wù)基礎(chǔ)，會計核算是否足夠精細、數(shù)據(jù)能否保證及時性和準確性、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否對接等等，如果編制了預(yù)算，但是財務(wù)核算不夠精細導(dǎo)致沒辦法統(tǒng)計預(yù)算執(zhí)行情況，那么預(yù)算也會失效;預(yù)算目標設(shè)置不合理，過高會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門抵觸情緒，過低會導(dǎo)致企業(yè)損失，這些都會讓預(yù)算管理失效。

預(yù)算失效會造成什么樣的后果?首先會加劇部門間的矛盾，導(dǎo)致各部門無法協(xié)同，造成經(jīng)營效率的降低;其次預(yù)算失效可能會讓預(yù)算變成一場花錢的競賽，各部門的費用預(yù)算額度全都使用完畢，但是卻沒有換來相應(yīng)的收入，企業(yè)利潤被內(nèi)部的浪費所蠶食;預(yù)算失效還可能導(dǎo)致舞弊產(chǎn)生，為了完成預(yù)算目標獲取績效獎金，業(yè)務(wù)部會考慮造假等手段來虛構(gòu)收入，最終企業(yè)承擔全部風險，而業(yè)務(wù)部門得到了績效獎金，給企業(yè)造成損失。

所以當企業(yè)目前的情況不適合進行預(yù)算管理的時候，沒必要為了滿足老板的想法而強硬施行。需要先了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，評估預(yù)算管理施行的條件后，再結(jié)合管理層的目標和需求來決定預(yù)算管理的方案。

失效的預(yù)算管理會增加企業(yè)的經(jīng)營風險，同時浪費大量的人力和時間，這樣的預(yù)算還不如沒有。

我始終認為，財務(wù)的價值不在于你會什么，而是在于你能幫助解決什么。在不適合的環(huán)境中，生硬地把自己所會的都套用上，并不能達到期望的效果，反而會讓情況更加糟糕。財務(wù)中所有的管理手段、模型、指標的設(shè)計，都需要因地制宜，依據(jù)企業(yè)情況來進行不同的調(diào)整，更加靈活地應(yīng)對企業(yè)所面臨的問題，這才是財務(wù)的能力體現(xiàn)。

結(jié)束后的碎碎念：財務(wù)需要不斷學(xué)習來提升知識水平，但知識是死的，主要是告訴我們一個概念或一種思路，但思路并非所有企業(yè)通用，在不同的情況下，思路可以有多種變化，不能僵化的用統(tǒng)一的標準。沒有靈活應(yīng)對的能力，生搬硬套書本上或是培訓(xùn)中所學(xué)到的知識，只能證明兩件事：第一是你缺少獨立思考的能力;第二是你沒有做過相關(guān)的工作。

來源：漫談財管

以上是關(guān)于企業(yè)管理的相關(guān)信息，以供大家查看了解。想要了解更多企業(yè)管理信息，第一時間了解企業(yè)管理相關(guān)資訊，敬請關(guān)注唯學(xué)網(wǎng)企業(yè)管理欄目，如有任何疑問也可在線留言，小編會為您在第一時間解答!