和社會餐飲賽跑，酒店集團有望拿下餐飲賽道主戰(zhàn)權(quán)嗎?
近日來，餐飲圈“中國好房東”華為被刷屏，緣起于，任正非簽發(fā)文件宣布：全國華為在中國境內(nèi)的場地、園區(qū)的餐飲商戶，將享受華為免租6個月，9個月減租50%的優(yōu)惠扶持，合計減免租金15個月!除了減免租金，華為就連已收上來的租金也將退還;3月31日前，華為將退回6個月租金。
不得不說，受疫情反撲影響，餐飲業(yè)再次陷入至暗時刻。今年《政府工作報告》提出，餐飲、住宿等行業(yè)就業(yè)容量大、受疫情影響重，各項幫扶政策都要予以傾斜，支持這些行業(yè)企業(yè)挺得住、過難關(guān)、有奔頭。
但與此同時，邁點注意到，餐飲業(yè)在疫情之下依然保持逆勢增長。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2021年，餐飲業(yè)全年收入達到46895億元，同比增長18.6%，超過2019年。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，中國餐飲業(yè)2024年市場規(guī)�？蛇_到6.6萬億元。
在此大背景下，酒店業(yè)正在對“餐飲”下猛藥。
酒店餐飲的軍備競賽
“在這次疫后復(fù)蘇中，我們?yōu)槭裁茨軌蚧謴?fù)這么快?一是我們?yōu)樯虅?wù)合作伙伴提供了部分解決方案，二是疫情期間幾個月‘壓抑’的親朋好友間的社交屬性演變成了剛需。2021年我們宴會總量達到了3萬多桌，而且酒店餐飲客單價相較于同期還上漲了23塊多元。2021年天港禧悅酒店交出的數(shù)據(jù)相當(dāng)振奮人心——中餐加宴會的同期達成率超過了100.99%”天港控股集團董事長、總裁龔浩強在接受邁點專訪時表示，2022年疫情依舊沒有褪去，但年后1月份，中餐恢復(fù)率達110.99%，年后2月份宴會恢復(fù)率達169.46%。
業(yè)內(nèi)人士認為，疫情之下，餐飲反而成為了酒店的“救命稻草”。過去被認為是低坪效的餐飲逆襲了高坪效的客房，成為酒店的高頻高坪消費品和復(fù)蘇主攻手。不少酒店正在餐飲上下功夫，將之作為提升酒店整體坪效的拳頭產(chǎn)品。
而且疫情之后，不少中高端酒店品牌開始嘗試“半成品”餐飲，它們多以自動售賣機的形式存在酒店大堂的新零售區(qū)里，客人只需要掃碼購買、微波爐加熱便可享用各種美食套餐;今年春節(jié)期間，“預(yù)制菜”成為酒店的重頭戲，據(jù)餐飲大數(shù)據(jù)研究與測評機構(gòu)NCBD的《2021―2022中國預(yù)制菜行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2021年中國預(yù)制菜市場規(guī)模超過3000億元，預(yù)計到2025年將會突破8300億元。
與此同時，部分酒店集團先后發(fā)布了獨立餐飲品牌，例如，鳳悅酒店及度假村發(fā)布餐飲品牌“鳳悅悅喜”、 三年200家門店目標(biāo)。筆者了解到，仍有一批酒店管理公司正在醞釀獨立餐飲品牌，預(yù)計2022年全面推向市場，它們已在餐飲賽道按下“快進鍵”。
值得注意的是，疫情爆發(fā)以來，一些酒店企業(yè)正在以資本化方式抄底餐飲品牌。舉例來說，明星火鍋品牌火鳳祥所屬企業(yè)火鳳祥(寧波)品牌管理有限公司發(fā)生工商變更，原股東上海歡鑠企業(yè)管理中心(有限合伙)等退出，同時新增浙江天港鍋里仙物餐飲管理有限公司作為股東。據(jù)悉鍋里仙物為天港酒店集團自主研發(fā)的海鮮火鍋品牌，天港酒店集團是一家主營業(yè)務(wù)為酒店、餐飲、供應(yīng)鏈的現(xiàn)代化服務(wù)業(yè)集團。
無論以何種形式加入酒店業(yè)的餐飲“競賽”，都預(yù)示著餐飲即將成為酒店業(yè)下一個爆發(fā)點。
為什么一定要換道“餐飲”?
“因為餐飲與酒店這兩個行業(yè)管理屬性的問題，火鳳祥(寧波)品牌管理有限公司后期將單獨成立飲食集團，相較于兩個屬性結(jié)合共同發(fā)展，單獨成立飲食集團可以形成更具有品牌意識的市場號召力�！饼徍茝娫诓稍L中毫不掩飾自己要將“餐飲作為再創(chuàng)業(yè)主航道”的意圖。
當(dāng)然，這種想法并不是龔浩強的靈光突現(xiàn)，而是早在2019年就開始萌動，疫情加速了它的到來：
一方面，作為區(qū)域型酒店集團，由于地域?qū)傩�、文化基因與管理思維等多重因素，導(dǎo)致很多中小型酒店企業(yè)很難打破區(qū)域市場、走向全國乃至更大的市場，規(guī)模化發(fā)展難以破局;此外，酒店產(chǎn)品的特殊性，決定其天然投資額度大周期長、收入天花板明顯、即便是大型酒管公司其市值相對并不高，且最終能走到上市公司的也并不多——資本市場的預(yù)期并非理想;
另一方面，近兩年來，在新餐飲賽道涌現(xiàn)了一大批網(wǎng)紅品牌，比如喜茶、瑞幸、蜜雪冰城等等，它們一出道即俘獲了消費市場和資本市場的芳心，誕生了一批市值超過百億的明星企業(yè);此外，餐飲產(chǎn)品的特性賦予其快速復(fù)制連鎖的可能，比如投資一家餐飲店，只需要200平方、150萬就能在10個月收回成本，這對于加盟商和品牌方都是可快速落地的。
“火鳳祥是寧波第一個走出去的餐飲品牌。它創(chuàng)立于2020年，在疫情背景下，用一年時間在全國28個省份實現(xiàn)了品牌布局，走上了規(guī)�；l(fā)展之路。這是酒店品牌不能想象的�！饼徍茝姳硎�，對于天港來說，在酒店領(lǐng)域，是沒有這么大機會的;但是做餐飲正當(dāng)時、也是天港的基因和優(yōu)勢所在。
在筆者看來，天港更換主航道的背后，與其說是，中小型區(qū)域酒店企業(yè)認識到了酒店業(yè)的“局限與短板”;不如說，以龔浩強為代表的創(chuàng)業(yè)者們看到了一個更大的市場機會——“資本+產(chǎn)業(yè)”的風(fēng)口到來，他們需要一個更加“短頻快”的賽道來搶風(fēng)口，這才是酒店企業(yè)紛紛加持“餐飲”賽道的潛臺詞。
酒店集團能“降服”社會餐飲嗎?
疫情之下，各行各業(yè)都在尋求出路，在民以食為天的中國市場，社會餐飲一直都是國民消費賽道。不論是通過業(yè)務(wù)分拆還是資本整合，酒店集團紛紛盯上了社會餐飲，但它會是筆好生意嗎、能有機融合實現(xiàn)增長嗎?
今年春節(jié)，是火鳳祥被天港控股收購以來的首個假日營銷季�；瘌P祥憑借一場“只要唱歌就可以換盤牛肉，唱歌就可以薅羊毛”的抖音活動，在持續(xù)不到20天中，收獲了抖音過億、全網(wǎng)數(shù)億的流量關(guān)注。
餐飲專業(yè)媒體指出，從這場活動來看，不論這是否意味著火鳳祥更換了品牌營銷思路，至少能夠證明，“去明星化”營銷邏輯，也能夠獲得強勁的流量反饋——火鳳祥以“明星營銷”出圈，卻開始“去明星化”。這似乎意味著，明星餐飲已經(jīng)進入“冷靜期”。
“餐企老板內(nèi)參”分析指出，與明星捆綁過緊，一旦出現(xiàn)負面新聞會直接影響品牌形象;大批明星入場餐飲，消費者對明星下場做餐飲從好奇，逐漸變得無感;粉絲群體的消費力雖高，但依然是餐飲市場中極小的一部分，明星的營銷輻射力不一定能直接轉(zhuǎn)化等原因?qū)е旅餍遣惋嫳旧硪矔嬖谝恍﹩栴}。因此，明星餐飲投入酒店集團的懷抱，可以取長補短、嘗試新思路去經(jīng)營，未必不是個好出路。
超高流量、明星勢能品牌背書，沖擊抖音、大眾點評各排行榜，品牌年輕化、產(chǎn)品個性化、價格親民化，這正是天港收購火鳳祥的最大動因。在被收購后首個營銷季，天港控股采用了不同的營銷方式讓火鳳翔成為餐飲賽道的營銷明星——不靠明星，靠“情緒價值”。這也為明星餐飲的下半場跑出來新思路。
在龔浩強看來，餐飲行業(yè)有兩大模式值得借鑒：模式一就是海底撈模式，依靠平臺做生態(tài)——開火鍋店賺錢，我做底料賺錢，做供應(yīng)鏈賺錢，做人力資源輸出賺錢，做信息化賺錢……它可以無限延展;模式二就是九毛九，因為一個餐飲品牌只有三五年的生命周期，九毛九做的是單品爆款思維，先后創(chuàng)立并運營“九毛九西北菜”、“太二酸菜魚”等六個不同細分領(lǐng)域中式餐飲品牌，以多品牌及多概念策略為基調(diào)，接觸不同層面的消費者，為消費市場帶來全新體驗。
據(jù)了解，火鳳祥已經(jīng)從重視明星效應(yīng)，開始轉(zhuǎn)向回歸餐飲本質(zhì)，更加注重產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和運營等基本功。天港未來餐飲版圖已經(jīng)規(guī)劃出了三條發(fā)展路徑：一是，持續(xù)深耕中高端酒店餐飲，未來有希望將其模式復(fù)制到每一家天港集團旗下酒店，甚至開到其他酒店集團的酒店里去、開展外部合作;二是，繼續(xù)打造天港自主研發(fā)的海鮮火鍋品牌“鍋里仙物”;三是，借助火鳳祥的流量優(yōu)勢和品牌思維，后續(xù)開發(fā)火鳳祥鮮貨火鍋、蛙二爺美蛙火鍋等爆款單品，走規(guī)�；瘮U張之路。
從長遠來看，酒店餐飲有望與包括明星餐飲在內(nèi)的社會餐飲牽手成功、實現(xiàn)同頻增長。
賽道之爭背后的下一個爆發(fā)點
正如《閃電式擴張》一書提到，踩中風(fēng)口，面對市場的不確定性，優(yōu)先考慮速度、而非效率;中國為閃電式擴張?zhí)峁┝俗罨镜臈l件——更加激烈的市場競爭、更快的企業(yè)決策和迭代速度、更豐富的人才儲備和總體偏低的人力資源成本。
自互聯(lián)網(wǎng)誕生的那一刻起，在中國這片沃土之上，我們看到酒旅行業(yè)太多“跑馬圈地”的故事，其中也不乏網(wǎng)紅品牌在“眼看它起高樓，眼看它樓塌了”之后的一地雞毛。
疫情正在加速改變著天港這樣的以服務(wù)為主型業(yè)務(wù)的企業(yè)的思維革新和發(fā)展之路。那么對于酒旅行業(yè)來說，賽道之爭只是冰山一角，更重要的是企業(yè)要有迎戰(zhàn)下一個爆發(fā)點的謀略、勇氣和實力。那么，酒旅企業(yè)不確定環(huán)境下，該如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)決策呢?
#流量思維：單品爆款的多品牌矩陣#
近些年來，網(wǎng)紅餐飲品牌成為餐飲江湖的草莽英雄——沒有背景，起于民間，靠抓住一個機會，嶄露頭角。在這個過程中，有些成長為頭部腰部企業(yè)，有些則是曇花一現(xiàn)、速生速死。
記得很多年前，一份餐飲報告顯示，當(dāng)年某一線城市餐館數(shù)量達到20.4萬家，其中關(guān)門11.4萬家，新開張8.5萬家。這樣其實是大部分城市餐飲業(yè)的現(xiàn)實寫照——中國一個城市的餐館，一年將近一半關(guān)門，再開新的;然后再關(guān)，再開，真是應(yīng)了那句“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”。
以火鍋賽道為例，美團發(fā)布的《2021年國慶黃金周消費趨勢報告》顯示，今年國慶期間，一線城市火鍋品類訂單量環(huán)比節(jié)前均實現(xiàn)上漲，廣州火鍋訂單量增長78%、深圳火鍋訂單量增長65%、上�；疱佊唵瘟吭鲩L34%、北京火鍋訂單量增長26%——消費量的增長，也讓越來越多的火鍋品牌成為新秀，被各大投資機構(gòu)關(guān)注。
創(chuàng)業(yè)者們?yōu)槭裁礋嶂杂凇芭谥啤本W(wǎng)紅品牌?有媒體研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)紅餐飲店運營模式比較單一，菜品種類簡單更容易上手，并且此類店鋪更能吸引住消費者的眼球，在短期內(nèi)便可實現(xiàn)盈利——這恰恰是龔浩強看中的再創(chuàng)業(yè)機會。
“當(dāng)我們理解餐飲賽道的游戲規(guī)則。我們可以連續(xù)創(chuàng)品牌、出品牌、吸引流量和資本�！痹邶徍茝娍磥恚袊惋嬍袌鱿M需求龐大且日漸多元化，完全有能力孕育和容納一批又一批的網(wǎng)紅品牌，餐飲企業(yè)應(yīng)該學(xué)會流量思維，去開發(fā)更多單品爆款來滿足消費者和加盟商的需求。
#中臺思維：供應(yīng)鏈催發(fā)增長曲線#
對于任何行業(yè)而言，流量暴增與跑馬圈地的規(guī)�；澈�，往往潛伏著“品質(zhì)與服務(wù)”的危機，它反過來制約了品牌/企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。
正如媒體在談及問題頻發(fā)的明星餐飲店時指出，對于明星餐飲店而言，不管是明星想要通過自己的影響力變現(xiàn)，還是餐飲操盤方想要借明星效應(yīng)幫助品牌吸引流量，快速打開市場，其實雙方在出發(fā)點上都沒有錯，問題的核心在于，餐飲并不是一門快生意，也不是一門容易做持久、做出口碑的生意;如果沒有強大的供應(yīng)鏈做支撐，沒有科學(xué)化的管理做“骨架”，最終受傷害的，就是那些拿出真金白銀，渴望創(chuàng)業(yè)致富的加盟商們。
“天港和火鳳祥團隊其實是互補關(guān)系——它們有品牌運作能力和明星流量，我們有餐飲基因和強大的供應(yīng)鏈體系。舉個例子，以江浙滬為核心，輻射全國的核心原料戰(zhàn)略供應(yīng)體系，天港具備中央訂單采購，名品直供，契約種(養(yǎng))殖等供應(yīng)鏈優(yōu)勢。這是我們企業(yè)未來的護城河�！饼徍茝娫诓稍L中沒有回避火鳳祥的發(fā)展問題，天港的餐飲供應(yīng)鏈有扎實的基本功——半成品供應(yīng)、食品供應(yīng)。
在他看來，強大的供應(yīng)鏈體系將為餐飲品牌發(fā)展帶來破局變革：其一，多年正餐基因，能夠讓天港在保證餐飲品質(zhì)的同時，更懂得如何將客戶端、研發(fā)端、運營端有效串聯(lián)，實現(xiàn)卓越運營，進而實現(xiàn)品牌的快速迭代;其二，依靠強大的供應(yīng)鏈體系，天港在集團端/品牌端，就已經(jīng)實現(xiàn)了流水線作業(yè)和標(biāo)準化輸出，讓服務(wù)和運營降低對“人”的依賴、實現(xiàn)幾十年如一日的穩(wěn)定經(jīng)營，比如麥當(dāng)勞，進而實現(xiàn)品牌的連鎖化能力。
這其實就是產(chǎn)業(yè)中臺思維的落地。龔浩強強調(diào)，在中國做企業(yè)，要專注要專業(yè)，但一定也要適度多元化或者說產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合;當(dāng)企業(yè)做大做強供應(yīng)鏈體系之后，背后的延伸價值就具有極大的想象空間。
《2021中國餐飲業(yè)年度報告》顯示，一方面，約52%的調(diào)研企業(yè)擁有中央廚房、同比上升了7個百分點，21.6%的調(diào)研企業(yè)兼有種養(yǎng)殖基地、較上年提升了6.6%，而規(guī)模較小的餐企也在通過建立精益化央廚來落實標(biāo)準化生產(chǎn)——對標(biāo)準化要求的提升，使得未來還會有更多的餐飲企業(yè)投身央廚和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的大潮中;另一方面，2019年有44%的調(diào)研餐飲企業(yè)關(guān)注供應(yīng)鏈發(fā)展這一方向，而這一數(shù)字在2020年上升至52%。
#金融思維：資本助力閃電式擴張#
疫情爆發(fā)以來，由于VC/PE涌入，在一些熱門賽道，涌現(xiàn)了規(guī)�；瘮U張的新晉品牌;同時，在一些賽道，由于經(jīng)營不善，有報道稱“在過去的一年中，300多萬家小店已告別了這個世界”;而一些往日創(chuàng)造過輝煌成績的品牌，在疫情沖擊下，開始大面積關(guān)停門店，品牌悄然無聲退出了市場、創(chuàng)始人負債累累。
有媒體人表示，資本的催化，或許讓一些本身并沒有跑通單店盈利模型的品牌，過早進入了閃電式擴張期;但長期來看，這對品牌的發(fā)展并無利好。
“如果談規(guī)模，我也能開出10000家店，只不過它的時間周期會相對較長，但是在資本高手的運作下，開店速度明顯就會大幅提升。我們不能始終用運營思維來運營企業(yè)，事實上現(xiàn)在做企業(yè)如果不嫁接資本，其實也很難做大�！饼徍茝姀娬{(diào)，資本的賦能在于“用錢把未來提前”;但企業(yè)也必須考慮，當(dāng)資本到來之后，企業(yè)自身能不能承接資本以及最終能否給資本帶來回報。
#創(chuàng)富思維：內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)，共同富裕#
曾經(jīng)有人說過，到2030年，全球經(jīng)濟需要創(chuàng)造6億個新工作崗位，以實現(xiàn)聯(lián)合國的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。世界需要的不僅是新公司和新工作，還需要全新的行業(yè);這個行業(yè)更利于產(chǎn)生規(guī)�；髽I(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，“在我們看來，為了在全球增加6億個新工作崗位，創(chuàng)建6萬個新的萬人公司比創(chuàng)建6000萬個新的10人公司要容易得多”。
這需要企業(yè)家有戰(zhàn)略高度和長遠眼光，同時還要有兼濟天下的責(zé)任感與使命感。
在龔浩強看來，在從經(jīng)營企業(yè)到經(jīng)營平臺的過程，需要讓更多人去發(fā)揮自身能量成長，實現(xiàn)價值和利益，天港最終要成長為一個創(chuàng)富平臺——天港通過共同創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)共同富裕。
然而，創(chuàng)業(yè)并非易事，要錢要資源要專業(yè)能力;有些領(lǐng)域，由于資產(chǎn)重、成本高，100萬投進去就像打水漂、看不到一絲漣漪。在天港平臺上，對于創(chuàng)業(yè)者來說，所有的品牌標(biāo)準和體系標(biāo)準全部由集團打造、集團還會免費去做培訓(xùn)支持，創(chuàng)業(yè)者只需要發(fā)揮所長經(jīng)營好門店即可。在龔浩強的規(guī)劃里，未來可分為兩種創(chuàng)業(yè)模式——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以股權(quán)形式，鼓勵內(nèi)部合伙人開直營店;外部創(chuàng)業(yè)，用品牌和體系去賦能更多外部合作人投身餐飲創(chuàng)業(yè)——天港未來甚至可以只賺“供應(yīng)鏈和延伸產(chǎn)品的錢”，把更多利潤讓給創(chuàng)業(yè)者。
梁寧在增長30講提到“中國餐飲業(yè)遍地都是專精特深小巨人”。夫妻店模式，或許經(jīng)營不了一家有特色的酒店，但一定可以把一個小餐館做得有聲有色。天港模式或許為餐飲品牌“大”發(fā)展提供了一個全新的觀察視角和運營思路。
結(jié)語
今天的商業(yè)環(huán)境變得異常復(fù)雜：時代在變、環(huán)境在變、科技在變、客戶在變，復(fù)雜動態(tài)的商業(yè)決策問題背后往往交融著眾多成因、而且彼此之間存在著復(fù)雜而微妙的相互影響。
戰(zhàn)略決策，往往牽一發(fā)而動全身。對于今天的企業(yè)家來說，做決策需要勇氣和智慧。
筆者在這次采訪中，明顯感知到一個中小型企業(yè)創(chuàng)始人的思維模式在發(fā)生顛覆其以往的蛻變。作為行業(yè)觀察者，我們不能說，天港主賽道的轉(zhuǎn)變，就一定意味著“酒店業(yè)不太好、餐飲業(yè)是希望”，只能說，這是在當(dāng)下環(huán)境里最適合天港的最優(yōu)戰(zhàn)略方向。
“其實，天港酒店集團的商業(yè)模式是個三角形——酒店、餐飲、供應(yīng)鏈。三角形的好處在于，它既是穩(wěn)定的，又可以轉(zhuǎn)動。在第一次創(chuàng)業(yè)的時候，我們把酒店放在三角形的頂端;再創(chuàng)業(yè)的今天，餐飲被轉(zhuǎn)到頂端;未來某天，放在頂端可能就是供應(yīng)鏈了�！痹邶徍茝娍磥�，企業(yè)要想壯大，必然要經(jīng)歷幾次大的危機以及不斷轉(zhuǎn)型升級;既要能上天又要能入地。
所謂上天，就是營銷、資本等務(wù)虛策略，把它做得更虛;入地，就是把產(chǎn)品、運營體系等落地東西扎實做好，實的東西做得更實。
來源: 網(wǎng)絡(luò)
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