便利蜂被傳關(guān)閉千家門店，連鎖便利店講不好新零售故事?
在疫情此起彼伏的緊要關(guān)頭，線下零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r令人揪心。
上周，有消息稱連鎖便利店巨頭便利蜂正大面積關(guān)店，涉及的門店數(shù)量接近千家。相關(guān)消息一出，頓時(shí)引發(fā)行內(nèi)熱議。
周五，便利蜂向部分權(quán)威媒體回應(yīng)稱，因?yàn)橐咔楦綦x、商品運(yùn)輸受到影響，會暫時(shí)關(guān)閉少部分門店：
“因新一輪疫情導(dǎo)致物流、運(yùn)輸?shù)瘸霈F(xiàn)困難，便利蜂不得不臨時(shí)關(guān)閉了少部分門店。但當(dāng)前大多數(shù)門店仍堅(jiān)守在抗疫第一線，為大家提供商品和服務(wù)。我們?nèi)詫ξ磥沓錆M信心，相信疫情的陰霾一定會散去。”
雖然便利蜂及時(shí)作出了回應(yīng)，但并沒正面回答一個(gè)關(guān)鍵問題：關(guān)店規(guī)模。傳說中關(guān)店千家，是媒體夸大、還是確有其事，我們暫時(shí)還難以定奪。
但翻看便利蜂在過去兩年的經(jīng)營動態(tài)，價(jià)值研究所認(rèn)為隱患早已潛伏：并不順利的上市計(jì)劃、過于激進(jìn)的門店擴(kuò)張策略還有日益惡化的市場競爭環(huán)境，都給便利蜂帶來了嚴(yán)峻考驗(yàn)。
一場突如其來的疫情，讓過去積攢的許多問題集體爆發(fā)，關(guān)店傳聞或許并非空穴來風(fēng)。
疫情重創(chuàng)線下零售，“萬店”目標(biāo)壓垮便利蜂?
在關(guān)店千家的傳聞背后，我們不能忽視一個(gè)事實(shí)：便利蜂過去幾年的擴(kuò)張實(shí)在是太快了。
2020年下半年，由于國內(nèi)疫情漸趨穩(wěn)定，零售業(yè)全面復(fù)蘇，便利蜂也是在這個(gè)時(shí)候提出了自己的“3年萬店”擴(kuò)張計(jì)劃。便利蜂執(zhí)行董事薛恩遠(yuǎn)在“2021年便利蜂供應(yīng)商大會”上曾表示，便利蜂的規(guī)劃是到2021年底將門店數(shù)量增加到4000家，2023年突破萬店規(guī)模。
和動輒成立數(shù)十年的同行相比，便利蜂在連鎖便利店這條賽道上顯得相當(dāng)年輕，但進(jìn)取心十足。
2017年，便利蜂才在北京開出第一家24小時(shí)連鎖便利店，當(dāng)年年底門店數(shù)就達(dá)到60家。次年，其門店數(shù)量急速膨脹至570家，2020年底已經(jīng)達(dá)到接近2000家。按照薛恩遠(yuǎn)透漏的信息，2021年是便利蜂的“高速擴(kuò)張期”，日均新開門店數(shù)量目標(biāo)是5.5家，擴(kuò)張之快令人側(cè)目。
就門店分布區(qū)域來看，一二線城市，華北、華東地區(qū)是擴(kuò)張主力。第三方機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，京津冀經(jīng)濟(jì)區(qū)的核心城市北京和天津，還有長三角的重點(diǎn)城市上海、南京等，門店數(shù)量均已超過百家。而在便利蜂的大本營北京，在年的巔峰時(shí)期門店數(shù)量更是接近700家，網(wǎng)格化布局已十分完善。
便利蜂之所以能在短時(shí)間內(nèi)快速完成擴(kuò)張，有兩點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)十分關(guān)鍵：選中了華北這個(gè)存量空間極大的待開發(fā)市場，以及擁有一套高度標(biāo)準(zhǔn)化、互聯(lián)網(wǎng)化的擴(kuò)張法則和運(yùn)營模式。
一方面，華北地區(qū)便利店行業(yè)相較華南、華東地區(qū)有一定差距，市場容量龐大、頭部玩家缺位，便利蜂則準(zhǔn)確抓住了機(jī)會。
眾所周知，便利蜂的大本營北京一直有“便利店荒漠”之稱。2017年便利蜂首家24小時(shí)便利店在京開業(yè)之時(shí)，當(dāng)?shù)厝司憷觑柡投扰琶珖?0名開外，每7185人才擁有一家便利店。
這個(gè)數(shù)字，不僅在一線城市中叨陪末座，就連東莞、無錫、南通等二線城市都不如。與此同時(shí)，一直深耕北京市場的全時(shí)、鄰家等連鎖便利店進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，便利蜂此時(shí)入局可謂占據(jù)天時(shí)地利。
另一方面，便利蜂在數(shù)字化方面也走在行業(yè)的前端。
2018年，便利蜂大規(guī)模開店的同時(shí)，還豪擲巨資自研數(shù)字化系統(tǒng)，并將底層ERP系統(tǒng)全部切換到算法驅(qū)動的自動化系統(tǒng)。如今回過頭看，這個(gè)決定無比正確;但在當(dāng)年，便利蜂高層也經(jīng)歷過一番掙扎。
曾經(jīng)在去哪兒工作過的便利蜂創(chuàng)始人莊辰超，深諳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營法則和算法、數(shù)字化的重要性。在日后回憶起當(dāng)初對便利蜂的改革時(shí)，他也坦露了自己的糾結(jié)：
“我糾結(jié)了整整一年(指2018年)，究竟要不要將企業(yè)交到一個(gè)剛剛誕生的系統(tǒng)手上。但現(xiàn)在如果再來一次，我們希望這個(gè)決定可以更早一些。”
然而，正如前文所說，疫情的嚴(yán)重程度和持續(xù)時(shí)間超出所有人預(yù)期，為便利蜂的擴(kuò)張計(jì)劃增添了更多不確定性。
價(jià)值研究所認(rèn)為，現(xiàn)在回過頭來看，便利蜂的擴(kuò)張受阻，主要?dú)w因于兩點(diǎn)：一是過早走出一、二線城市向下沉市場擴(kuò)張，二是融資、上市均無進(jìn)展，導(dǎo)致資金鏈趨緊。
從去年開始，便利蜂的擴(kuò)張策略就有“跑偏”之勢：主動走出華北，向山東、河南，以及競爭最為激烈的江浙滬地區(qū)進(jìn)軍。以山東為例，僅僅去年6月份，便利蜂就在山東成立了15家分支機(jī)構(gòu)，操盤擴(kuò)張業(yè)務(wù)。截止二季度末，便利蜂已經(jīng)在山東開出103家門店，主要集中在青島、濟(jì)南兩地。
需要注意的是，便利蜂采取的是全直營模式，這是零售業(yè)中成本投入最高、最重資產(chǎn)的運(yùn)營模式。密集開店，尤其是離開自己熟悉的華北根據(jù)地向外擴(kuò)張，從地推到宣發(fā)，再到供應(yīng)鏈和人力招募，全都需要高額資金投入。
不幸的是，便利蜂過去兩年在資本市場的表現(xiàn)并沒有達(dá)到預(yù)期。
天眼查數(shù)據(jù)顯示，便利蜂成立以來只完成了三輪融資，最新一輪是2020年的億元美元級別C輪融資。換句話說，一直在擴(kuò)張的便利蜂，已經(jīng)有兩年沒有獲得資本輸血了。
與此同時(shí)，其上市計(jì)劃也并不順利。去年6月份，多家媒體爆料便利蜂已聘請高盛、摩根士丹利和中信證券操盤赴美上市，擬募資5-10億美元。僅僅一個(gè)月之后，又有消息稱便利蜂已向SEC提交IPO申請。但直到現(xiàn)在，便利蜂也沒有實(shí)質(zhì)性上市操作。
由于疫情反復(fù)，便利蜂在2020年實(shí)現(xiàn)全部門店盈利的計(jì)劃實(shí)行得非常艱難，最終成果如何我們也不得而知。但從最近傳出的關(guān)店新聞可以看出，其盈利狀況恐怕也無法讓人百分百滿意。
便利蜂官方確定了關(guān)店的消息，或許說明高層已經(jīng)意識到是時(shí)候冷靜下來，重新思考一下日后的戰(zhàn)略。畢竟除了疫情之外，便利蜂也應(yīng)該留意到，它們前進(jìn)路上的另一股重大阻力——日漸飽和的市場，和越來越卷的競爭對手。
市場飽和、同質(zhì)化嚴(yán)重，便利店卷成一片紅海
如果到2023年突破萬店的計(jì)劃順利實(shí)行的話，便利蜂的門店規(guī)模足以躋身中國連鎖便利店行業(yè)TOP 5，將7-11、羅森和全家等日系便利店巨頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
但門店規(guī)模，不足以構(gòu)成便利蜂的穩(wěn)固護(hù)城河。畢竟從本土傳統(tǒng)便利店到遠(yuǎn)渡重洋的日本便利店巨頭，再到跨界成癮的互聯(lián)網(wǎng)巨頭全都在瘋狂擴(kuò)張，行業(yè)內(nèi)卷已經(jīng)愈發(fā)嚴(yán)重。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，易捷、美宜佳和昆侖好客是目前國內(nèi)連鎖便利店行業(yè)門店數(shù)排名前三的品牌。只不過它們的經(jīng)營模式、目標(biāo)群體都和便利蜂有一定差異，嚴(yán)格來說并非正面競爭關(guān)系。
易捷是中石化旗下，昆侖好客則是中石油的子品牌，兩者都是主要布局在加油站周邊，有精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群和不同于城市便利店的經(jīng)營模式。以超2萬家門店排名全國第二的美宜佳，則走加盟模式和輕資產(chǎn)運(yùn)營路線，排名第四的天福便利店也是如此。
至于近年來頻繁跨界的互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，京東對便利店業(yè)務(wù)最上心，可惜發(fā)展并不如意。
劉強(qiáng)東在2017年曾放出“五年百萬店”的豪言，但目前的開店速度距離這個(gè)目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，基本沒有機(jī)會達(dá)成。此外，去年5月份落戶濟(jì)南的京喜便利店，一度也被京東寄予厚望。然而，在前段時(shí)間的大裁員中京喜事業(yè)部是重災(zāi)區(qū)，相關(guān)業(yè)務(wù)也可能因此擱置。
說到底，真正和便利蜂形成正面競爭的，還是我們熟知的“日資三巨頭”：7-11、羅森和全家。
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)顯示，羅森、全家和7-11當(dāng)前在華門店規(guī)模分別位列6-8位。其中，羅森和全家門店總數(shù)在3000家上下，彼此難分伯仲，7-11稍遜一籌。
而從區(qū)域布局來看，“日資三巨頭”和便利蜂不說一模一樣，但至少有五成撞型：都以一線和新一線大城市為主，只不過前者在華南、華東市場殺得興起，后者則以華北市場發(fā)家。
不過隨著一、二線城市便利店之爭進(jìn)入白熱化、市場漸趨飽和，在便利蜂執(zhí)意南下之際，羅森、全家和7-11也選擇向華中、西南地區(qū)下沉市場發(fā)力擴(kuò)張。
在這一輪便利店擴(kuò)張潮中，價(jià)值研究所留意到一個(gè)對便利蜂不利的現(xiàn)象：無論在一、二線大城市，還是在下沉市場，“日資三巨頭”的品牌號召力和知名度都還遠(yuǎn)勝土生土長的便利蜂。
以7-11為例。去年11月份，7-11云南首店在同德昆明廣場開業(yè)，門外就排起超長人龍。翻看小紅書、微博等社交平臺和當(dāng)?shù)孛襟w的報(bào)道，曬7-11搶購清單和開業(yè)首日限量發(fā)送的專屬福袋，成為當(dāng)時(shí)昆明市民最火活動。
云南昆明不是特例。自去年以來，7-11廈門首店、濟(jì)南首店、石家莊首店相繼開業(yè)，都誘發(fā)當(dāng)?shù)厥忻衽抨?duì)熱潮。
這一盛況，似曾相識：美國兩大頂流網(wǎng)紅Shake Shack和藍(lán)瓶咖啡上海首店開幕時(shí)，還有新式茶飲界的頭號紅人茶顏悅色進(jìn)駐武漢時(shí)，也曾引發(fā)轟動。
歸根結(jié)底，下沉市場和一、二線大城市之間的消費(fèi)環(huán)境還有著代際差距，前者在新消費(fèi)領(lǐng)域仍然落后一大截。所以當(dāng)入華多年、在一、二線城市已經(jīng)融入日常的消費(fèi)品牌入駐時(shí)，依然能掀起轟動。這一現(xiàn)象，在肯德基、麥當(dāng)勞早些年大舉進(jìn)軍下沉市場的時(shí)候，就已經(jīng)得到證明。
然而，在瘋狂擴(kuò)張的過程中，7-11、全家和羅森一樣遇到不少煩惱——成本高企、供應(yīng)鏈壓力驟增以及彼此之間的產(chǎn)品、服務(wù)越來越同質(zhì)化是主要問題。
界面新聞統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，連鎖便利店的毛利率大多在30%以下，房租、人力和貨源這三座成本大山壓得它們難以喘息。能夠殺出一條血路的，都是在這三座大山之間找到縫隙的頭部玩家。
比如羅森將供應(yīng)鏈體系玩到極致，以批量孵化供應(yīng)鏈合作商、整合上游生產(chǎn)資源等方式大幅壓縮成本。便利蜂則從人力成本方面著手，通過智能售貨、無人售貨等方式減少雇員數(shù)量，減少人力支出。
但再強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，都無法完全頂著瘋狂擴(kuò)張帶來的壓力。在價(jià)值研究所看來，便利蜂如今遭遇的困境，和同樣依賴線下業(yè)態(tài)的餐飲、新式茶飲行業(yè)十分相似：疫情爆發(fā)后錯(cuò)誤判斷形勢，擴(kuò)張策略過于激進(jìn)。
以目前的狀況看，防疫常態(tài)化政策短期內(nèi)不會改變，無論是“日資三巨頭”，還是便利蜂，幾乎所有線下連鎖便利店的經(jīng)營前景也被蒙上了一層陰影。想度過疫情之下的零售業(yè)寒冬，它們都必須繼續(xù)自我升級。
便利店的新零售之路：要“修煉內(nèi)功”更要“開發(fā)招式”
盡管便利蜂一直強(qiáng)調(diào)自己的互聯(lián)網(wǎng)屬性和數(shù)字化水平，但和其他同行一樣，在傳統(tǒng)便利店向新零售轉(zhuǎn)型的過程中，依然暴露了各種水土不服的后遺癥。
便利蜂以及“日資三巨頭”的新零售化，主要集中在門店運(yùn)營的數(shù)字化系統(tǒng)升級，以及供應(yīng)鏈管理上，這是其“內(nèi)力”的體現(xiàn)。
以便利蜂為例，其全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行得非常成熟，包括智能訂貨、算法主導(dǎo)的智能選品、自助收銀和動態(tài)定價(jià)等系統(tǒng)。目前，該公司超過六成員工是技術(shù)人員，研發(fā)投入在業(yè)內(nèi)首屈一指�！叭召Y三巨頭”雖然起步不算早，近年來也在積極推動數(shù)字化升級計(jì)劃。
然而，新零售并不局限于背后的“內(nèi)力”，前臺的“招式”也很重要——尤其是對于便利店這種古老的零售業(yè)態(tài)來說，更應(yīng)該思考如何讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)更貼近年輕人的喜好、打造差異化優(yōu)勢。
至于具體的做法，價(jià)值研究所認(rèn)為可以將重點(diǎn)放在三個(gè)環(huán)節(jié)：強(qiáng)化線上業(yè)務(wù)布局、注重私域運(yùn)營以及孵化自有品牌。
前兩個(gè)環(huán)節(jié)相關(guān)性頗高，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展是關(guān)鍵。畢馬威整理的數(shù)據(jù)顯示，截止2020年我國已有73%的連鎖便利店引入會員體系，較2016年接近翻倍。與此同時(shí)，也有超過七成便利店開通了線上業(yè)務(wù)，同樣較五年前大幅提升。
但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。和前文提到的問題類似，它們的線上業(yè)務(wù)和會員體系同質(zhì)化也很嚴(yán)重，而且絕大部分便利店很難建立穩(wěn)固的私域流量池。
在私域流量的運(yùn)營上，便利蜂和“日資三巨頭”甚至需要向最傳統(tǒng)的易捷好好取經(jīng)。
在疫情爆發(fā)之后，中石化在廣東地區(qū)聚集了數(shù)百位加油站站長，充當(dāng)私域運(yùn)營的排頭兵。短短半年內(nèi)，這300多位站長就通過企業(yè)微信添加了近百萬車主、創(chuàng)建超1000個(gè)社群，壯大了自身流量池。加油和便利店業(yè)務(wù)的融合，對車主來說極具吸引力;出色的社群服務(wù)和營收手段，則成功釋放了他們的消費(fèi)力。
其中，諸如加油送易捷便利店優(yōu)惠券、關(guān)注小程序自動領(lǐng)域福利等手段，都頗受用戶歡迎。
雖然便利蜂和羅森、7-11們不具備加油站這個(gè)天然的流量池，但立足社區(qū)生態(tài)，它們依然可以挖掘的目標(biāo)群體。諸如百果園、錢大媽等主打社區(qū)店的零售業(yè)務(wù)，就已經(jīng)摸索出了自己的私域運(yùn)營法則。
至于自有品牌，是現(xiàn)在各大連鎖便利店的共同弱點(diǎn)。在去年的CCFA新消費(fèi)論壇上，凱度消費(fèi)者指數(shù)大中華區(qū)總經(jīng)理虞堅(jiān)分享了一組數(shù)據(jù)：截止去年年初，國內(nèi)連鎖便利店的自有品牌SKU占比平均不足5%，且基本集中在熟食品類，如7-11招牌的關(guān)東煮和烏冬面。
在價(jià)值研究所看來，缺乏自有品牌，也是各大連鎖便利店商品同質(zhì)化問題日益突出的重要原因之一。
好在，各大連鎖便利店早已意識到了自有品牌的重要性，也在積極補(bǔ)強(qiáng)短板。而它們選擇的發(fā)力點(diǎn)，也十分相似——一切從年輕人最熱愛的咖啡開始。
羅森早在2019年就和精品咖啡品牌質(zhì)館咖啡合作，在上海開設(shè)社區(qū)型便利競品咖啡館店;便利蜂和全家分別搗鼓出了自有咖啡品牌不眠海和湃客，且搭建一條從咖啡豆、奶精、糖漿采購到咖啡機(jī)供應(yīng)全覆蓋的完整供應(yīng)鏈。
值得注意的是，在通過自有咖啡品牌站穩(wěn)腳跟之后，羅森最近兩年也開始推出自有乳品品牌，鞏固自己的差異化優(yōu)勢。便利蜂自主孵化的蜂質(zhì)選系列，已經(jīng)覆蓋休閑食品、個(gè)護(hù)、乳制品等多個(gè)品類，SKU超過400個(gè)。
可以預(yù)計(jì)，未來一段時(shí)間幾大連鎖便利店圍繞自有品牌的競爭，將進(jìn)入一個(gè)全新階段。
寫在最后
在過去很長一段時(shí)間，日子企業(yè)都是連鎖便利店行業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭。但人們很容易忽略的是，距離第一家7-11門店開業(yè)，已經(jīng)過去整整半個(gè)世紀(jì)了。
過去這50年，連鎖便利店風(fēng)靡全球，7-11、全家、羅森等成長為獨(dú)霸一方的行業(yè)巨頭，這是屬于便利店的黃金時(shí)代�？扇缃瘢S著電商、新零售業(yè)態(tài)的興起，風(fēng)靡一時(shí)的連鎖便利店已經(jīng)難掩頹勢，逐漸告別高速增長。
7-11創(chuàng)始人鈴木敏文曾經(jīng)說過，便利店這門生意要想成功，管理思維一定要跟上——從一切“為了顧客”，升級為“站在顧客的立場上多想一步”，是7-11過去半個(gè)世紀(jì)長盛不衰的秘訣。
“在傳統(tǒng)的‘為了顧客’思維下，商家容易把自己的責(zé)任、壓力轉(zhuǎn)嫁給顧客，只有站在顧客的角度思考，你才能真正洞悉顧客的需求�！�
時(shí)至今日，鈴木敏文這番經(jīng)營哲學(xué)，依然對同行有很強(qiáng)的借鑒意義和學(xué)習(xí)價(jià)值。
新時(shí)代、新用戶，對便利店的要求也全面顛覆。無論是對于上面幾個(gè)老牌巨頭，還是對于便利蜂等一眾追趕者來說，向新零售方向升級，全面革新自己的產(chǎn)品服務(wù)和經(jīng)營策略，是必然的選擇。
來源：鈦媒體APP
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