只顧做產(chǎn)品、開分店的傳統(tǒng)連鎖撐不到年底

去年八月，美國奢侈品連鎖百貨巴尼斯紐約宣布破產(chǎn)，這一多塊米諾骨牌帶倒的是很多家老牌零售企業(yè)。

Costco在經(jīng)歷完被瘋狂搶購的顧客后，又被迫直面如今排隊退卡的會員。

瑞幸咖啡推出的茶飲“小鹿茶”，成了獨立品牌，這意味著瑞幸的野心已不止于現(xiàn)磨咖啡市場，龐大的茶飲市場它也想分一杯羹。

9月，瑞幸咖啡旗下小鹿茶成獨立品牌

凜冬將至，新王當(dāng)立。

傳統(tǒng)連鎖行業(yè)的戰(zhàn)略思維和商業(yè)模式被抬上了絞刑架，所謂的新連鎖慢慢走出幕后，來到臺前。

其實陽光下沒有新事物，新連鎖只是一種超脫桎梏的選擇。

大多數(shù)連鎖企業(yè)往往將思路聚焦于怎樣做好一款產(chǎn)品，或者怎么樣做模式裂變，直白來說就是怎樣開分店。而實際上，這樣的想法和慢性自殺沒有什么兩樣。

巴尼斯紐約代表的是傳統(tǒng)零售行業(yè)的衰敗，電商的沖擊和實體店的成本問題已經(jīng)足夠給它致命一擊了。

Costco剛火的時候，無數(shù)大咖都是它的自來水，各類百家號都開始推崇它的會員制，贊嘆它模式中用戶導(dǎo)向的一系列要素，如精準的sku控制。實際上，它仍然是用傳統(tǒng)零售的姿態(tài)進入市場的——低價打開的市場只能吸引看熱鬧的，留不住忠誠的用戶。會員退卡潮意味著Costco一開始聚焦點還是產(chǎn)品的性價比，并沒有滿足用戶的真實需求。

超越拼多多上市速度的瑞幸咖啡現(xiàn)在每天都在燒錢。質(zhì)疑它能否盈利的聲音越大，瑞幸的市值反而漲得越快。瑞幸模式是在建一座“空中樓閣”，這是傳統(tǒng)連鎖經(jīng)營思維無法觸及的模塊——原來做生意可以不從做產(chǎn)品開始。

反過來說，前文中死去的或者正在死去的傳統(tǒng)連鎖，就輸在舊模式上。

如果說目標(biāo)是跑道的終點，模式就是交通工具。技術(shù)的進步帶來模式的進步，電商如此，未來的5g也是如此。

模式的選擇，背后是戰(zhàn)略的定位。戰(zhàn)略定位就是在打造夢想，人做不成自己想象不到的事，飛機汽車的產(chǎn)生如此，互聯(lián)網(wǎng)的誕生也是如此。

一言以蔽之，敢想，商業(yè)模式才能創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)才能升級。

比如，對現(xiàn)磨咖啡的市場而言，傳統(tǒng)思維也也許認為壁壘靠“做出好喝的咖啡”來建構(gòu)。然而，對瑞幸而言，盈利不重要，好喝的咖啡不重要，重要的是流量，擁有龐大的用戶群體就等于無可估量的價值。經(jīng)營資本加上做到用戶的蓄水閉環(huán)，瑞幸可以用18個月上市，而它旗下的“小鹿茶”未來也足夠可期。

其實這樣的模式一點也不稀奇。連鎖行業(yè)外，京東，滴滴，美團，餓了嗎都是這樣。一家每天盈利的企業(yè)反而會被每天虧錢的給打敗，這正是模式創(chuàng)新帶來的。從考慮賺錢到考慮如何讓公司值錢，從經(jīng)營利潤到經(jīng)營現(xiàn)金流，連鎖行業(yè)新的商業(yè)模式模式創(chuàng)新其實并不是新鮮事。連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略定位演變已然由注重產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)價值向注重客戶價值上轉(zhuǎn)變。

逸馬：萬利連鎖模型

例如木屋燒烤的戰(zhàn)略是為消費者提供中式的第三方空間，而不是將重點放在要把燒烤做得多好吃。而前文提及的瑞幸也是如此，即用無限的場景滿足如今用戶多元化的需求，客戶意味著流量，通過改善用戶體驗來提高客戶的忠誠度，意味著自然而然的蓄水過程。

逸馬：連鎖企業(yè)的定位演變，重客戶價值

同時，連鎖行業(yè)新的商業(yè)模式還有很多，如連鎖+互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+連鎖、品牌經(jīng)營等等。其中品牌經(jīng)營值得一提。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者保羅·羅默談及無形資產(chǎn)的重要性，提到無形資產(chǎn)的貢獻率高于有形資產(chǎn)。而在連鎖行業(yè)的整合洗牌中，往往是代表有形資產(chǎn)的店面被淘汰，留下的是無形資產(chǎn)——品牌。無形資產(chǎn)帶來的收入則意味著連鎖的模式和系統(tǒng)被認可，往往意味著真正的連鎖的開始。

舉例而言，麥當(dāng)勞不靠食品的差價賺錢，它百分之四十以上的收入來源于授權(quán)費。我們熟知的運動品牌Nike、Adidas是如此，大多數(shù)奢侈品品牌也是如此。如果你有自己的招商模式，你不用把自己房子車子抵押了拿來開分店，而是可以通過特許經(jīng)營的模式讓別人花錢做你的品牌，甚至通過融資以達到用別人的錢做你的門店的效果。

所謂“有生于無，無生于有”，直營是連鎖的初級階段，特許加盟是連鎖的終極階段，商業(yè)模式里注重對品牌經(jīng)營的考慮意味著“無本萬利”。

新模式要如何實施和落地?怎樣才能在裂變的過程中復(fù)制選擇的模式?

靠的是標(biāo)準化。

那么什么是標(biāo)準化?

世界每一個地方的麥當(dāng)勞店，工作流程都是一樣的。除了原材料的問題，你在北京吃的麥當(dāng)勞會和在深圳吃有區(qū)別嗎?沒有。因為麥當(dāng)勞員工的工作流程都一樣，所以麥當(dāng)勞每一個漢堡或是雞翅都一樣，不存在所謂的私人定制。這就是標(biāo)準化。

這是社會學(xué)中韋伯所說的官僚體制，也是喬治里茲所說的“麥當(dāng)勞化”。

標(biāo)準化對連鎖行業(yè)意味著效率，量化，最重要的是，這意味著可以復(fù)制。沒有做千店一面的能力，就更不用想做千店千面。如果你和麥當(dāng)勞一樣：在北京的分店和在深圳的在工作流程上沒有分別，你還會怕巷子太深，你家的酒香漂不出去嗎?

“標(biāo)準化的過程也是標(biāo)準化。”

而標(biāo)準化系統(tǒng)可細分為能力系統(tǒng)和機制系統(tǒng)。能力系統(tǒng)又可細分為運營、訓(xùn)練、督導(dǎo)和職業(yè)素養(yǎng)體系。機制系統(tǒng)又可以分為組織、薪酬、績效和合伙人機制。

我們常說：“公司是我家�！�

可是如果你的員工每天遲到，作為老板，你會像家人一樣原諒他嗎?答案應(yīng)該是顯而易見的不能。因此，公司不是家，公司管理體系的規(guī)范性與家體現(xiàn)的人性化有所區(qū)別。例如，前段時間引起爭議的996工作制度是違背人性的，可是成功的過程往往是違背人性的，成功的管理模式往往也是違背人性的。標(biāo)準化的確定就意味著在實施過程中沒有人性可講。

而確立標(biāo)準化的程序是PDCA，即Plan ，Do，Check，Act。

以運營系統(tǒng)的標(biāo)準化為例，假設(shè)你是開火鍋店的老板，

標(biāo)準化的第一步就需要召集高管開個會，自我診斷一下，重新明確自己的戰(zhàn)略、定位。

在火鍋領(lǐng)域的紅海里，你要面對的是如航空母艦一般的海底撈，呷哺呷哺，還有一系列驅(qū)逐艦，如德莊火鍋、小龍坎火鍋、小肥羊等等。你的小破船怎樣才能不被它們造成的大浪吹翻?看起來在火鍋行業(yè)的市場里已經(jīng)沒有你做大空間了，而實際上，紅海只要你細分，就能發(fā)現(xiàn)藍海�；疱伿袌鋈绾渭毞�?可以抓取目前很熱的主題：健康餐飲。再細分，還可以做素食火鍋等等。

標(biāo)準化的第二步是召開模式溝通會，對總部而言，討論公司組織架構(gòu)及梳理總部流程;對門店而言，梳理、優(yōu)化及設(shè)計門店的關(guān)鍵標(biāo)準化 。

標(biāo)準化的第三步是制定實施進度表，沒有時間表，等于沒有落地的想法。

標(biāo)準化的第四步是貫標(biāo)訓(xùn)練、試點，然后進行反思和改進。最后要開模式導(dǎo)入成果大會，讓標(biāo)準化的成果安穩(wěn)落地。

當(dāng)然，標(biāo)準化系統(tǒng)里的具體機制還有很多，而在形成標(biāo)準化的過程中，始終又滲透著公司文化。由此可知，過去傳統(tǒng)的連鎖思維已經(jīng)不夠在當(dāng)下立足，如果用現(xiàn)有的資源規(guī)劃企業(yè)的未來，只會阻礙企業(yè)的成功。

一心想著把產(chǎn)品做好，或者一心想著模式裂變(開分店)的傳統(tǒng)連鎖思維已經(jīng)被證明不管用了，這樣的企業(yè)只會默默死去。而學(xué)會模式復(fù)制系統(tǒng)，掌握新連鎖思維的核心，能讓你的企業(yè)活得更久，活得更好。

來源: 付老師談連鎖

以上是關(guān)于連鎖零售的相關(guān)信息，以供大家查看了解。想要了解更多連鎖零售信息，第一時間了解連鎖零售相關(guān)資訊，敬請關(guān)注唯學(xué)網(wǎng)連鎖零售欄目，如有任何疑問也可在線留言，小編會為您在第一時間解答!