用戶增長你必須知道的幾點(用戶增長入門篇)

“用戶增長”這個詞目前已經(jīng)被炒得火熱，但詳細談?wù)剬�這個詞的理解，是不是又話到嘴邊卻又說不清楚?

本篇不追求完整的描述，但求以較為簡潔的行文，對“用戶增長”說出個一二三來。

什么是用戶增長?

關(guān)于用戶增長的定義有好幾種，這里選取我認為最能體現(xiàn)其精髓的一個定義：以始為終，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產(chǎn)品功能。

這個定義涵蓋了增長的表現(xiàn)形式、質(zhì)量評價，以及目標。

增長的表現(xiàn)形式是用戶數(shù)量的提升，這個概念指的不單純是用戶數(shù)量的增多，增長更應(yīng)該是一種良性循環(huán)，讓更多用戶進入你的產(chǎn)品同時，也應(yīng)該讓這些用戶在你的產(chǎn)品中沉淀下來，并產(chǎn)生相應(yīng)的價值。

因此，我們還要對增長的質(zhì)量進行評價，也就是“更高頻”，但這里說的高頻未必包含更高的訪問時長。比如說搜索產(chǎn)品，用戶使用該產(chǎn)品的目的是更快地找到解答，那么更好的體驗便是讓用戶快速得到答案，而不是停留更久的時長。

增長的最終目標是讓用戶“使用核心產(chǎn)品功能”。任何一款產(chǎn)品，只有對用戶來說存在一定價值才能擁有持續(xù)獲客的能力，同時，只有用戶觸達核心功能，對于企業(yè)來說才有獲利的可能。比如電商產(chǎn)品的購物券、共享單車的騎行卡等都是為了讓用戶盡快完成下單，完成購物行為。

另外，關(guān)于用戶增長，有兩個很重要的概念：LTV和CAC。

LTV(Live Time Value生命周期價值)意為客戶終生價值，是公司從用戶所有的互動中所得到的全部經(jīng)濟收益的總和，用于衡量企業(yè)客戶對企業(yè)所產(chǎn)生的價值，被定為企業(yè)是否能夠取得高利潤的重要參考指標。

CAC(Customer Acquisition Cost用戶獲取成本)即獲取一個用戶所花費的總成本。

通常來說LTV/CAC>3時企業(yè)才有較大希望持續(xù)生存。而LTV是通過用戶產(chǎn)生HVA( High Value Action高價值行為)實現(xiàn)的。作為用戶增長負責人，可不能不計成本去做增長，資金鏈斷裂可不是個好玩的事情。

用戶增長的工作步驟是什么?

“用戶增長”完整的工作推進路徑，由目標-項目-組織保障-長期目標-復盤構(gòu)成，包括：

根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定增長的階段性目標是什么;

結(jié)合行業(yè)特性，深入思考，從目標倒推實現(xiàn)路徑和相應(yīng)的增長項目;

根據(jù)項目思考組織保證，成立閉環(huán)團隊或打破部門墻的緊耦合FT;

兼顧長期增長目標，提前思考如何跨越增長曲線，開啟用戶增長的第二曲線;

在假設(shè)單個增長項目大概率會失敗的前提下，設(shè)計、執(zhí)行具體的增長項目。

1)確定增長的階段性目標

做用戶增長和選擇公司戰(zhàn)略有點類似，最大的挑戰(zhàn)不是如何做，而是到底應(yīng)該把優(yōu)先的資源投在哪些地方，這個時候就必須要確定當前階段的業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標。而戰(zhàn)略目標的確定，也應(yīng)該站在整個產(chǎn)品甚至是整個企業(yè)的角度進行制定。以2017年的ofo為例，那時ofo的日訂單還低于摩拜，而當時的判斷是2017年年底ofo和摩拜要合并。那么作為增長負責人，你會以什么作為該階段的戰(zhàn)略目標呢?(想到的童鞋可以留言回復一下，讓大家來瞧瞧你有沒有成為首席增長官的潛質(zhì))

2)確定增長項目

確定目標后便是確定增長的實現(xiàn)方式。支付寶的“集五�！�、拼多多的“砍價”等都是典型的增長項目。確定增長項目時目標為導向很重要。

以ofo的紅包車為例，當時ofo的階段性目標是快速提升用戶量和訂單量。在他們開展項目時，摩拜已有紅包車的活動，這個活動覆蓋部分摩拜車輛，用戶需要有效騎行紅包車超過2分鐘并將車輛停到指定的區(qū)域內(nèi)就能獲取紅包。ofo借鑒了這個項目，但是分析下來，共享單車的核心用戶是上班的通勤族，大家用單車主要是為了趕時間，會為了紅包而特意去尋找紅包車并將其放至指定區(qū)域的用戶僅占小部分。因此在這種分析下，ofo決定將紅包車面向所有人，只要有效騎行即可獲得紅包，對于停車地點也沒有要求。在這個策略下，ofo的訂單量有了飛速的增長并大幅領(lǐng)先摩拜。

3)增長的組織保障

你可能奇怪，為什么要把組織搭建這一點放在這里，難道團隊不是一開始就搭建好的嗎?其實目前市場上比較常見的還是散兵散將形式，等有項目了再組建團隊開始干，于是便有了確定項目后組建團隊的說法。

當然了，組建團隊也是有講究的，好的增長項目背后是無窮無盡的試驗，盡快地通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的迭代測試把主觀認知變?yōu)榭陀^認知，用測試的冗余性換取增長的確定性是用戶增長的重要實現(xiàn)手段，如果不能快速地迭代測試，則無法形成增長的勢能，此時團隊的保障就顯得很重要。常見的組織形式有四種。

由原有的某個職能團隊兼職做用戶增長。這種團隊搭建方式可能會出現(xiàn)囿于原有工作視角、“甩鍋”、優(yōu)先級不足的情況。

成立專門團隊，由增長項目經(jīng)理負責。優(yōu)點是有專業(yè)的人員對增長負責，缺點是除負責人以外，其他成員分布零散，資源調(diào)度困難。

成立專門團隊，由產(chǎn)品、運營、研發(fā)等團隊派出BP。相對前兩種，這種組建方法效率會更高一些，但也存在原部門和現(xiàn)有團隊考核機制協(xié)調(diào)不好導致目標不一致的情況。

成立專門團隊，團隊成員專職專供。優(yōu)點是有了完整且穩(wěn)定的團隊，但也可能因為對其他部門“指手畫腳”而引起不滿及不配合。

良好的團隊可以為增長項目產(chǎn)生不可估量的助力，組建團隊時可根據(jù)企業(yè)架構(gòu)的實際情況以及每種形式的優(yōu)劣進行綜合判斷。

4)增長曲線的跨越

增長項目短期可能是有效的，但長期可能失效，就跟產(chǎn)業(yè)變遷一樣，電視未必本身不好，卻因為需求的轉(zhuǎn)移逐漸式微。因此要讓產(chǎn)品或企業(yè)持續(xù)增長，則需要適時適度地探索新的增長曲線，實現(xiàn)“二次增長”。

5)增長項目的設(shè)計與執(zhí)行

具體的設(shè)計和執(zhí)行就不詳細展開了。有興趣的童鞋可以看看范冰的《增長黑客》

增長項目的類型

以增長的實現(xiàn)作為劃分依據(jù)，增長項目可以分為四類：漏斗型、功能型、策略型和整合型

1)漏斗型增長

在做漏斗型增長項目時通常會把用戶在產(chǎn)品中的體驗流程拆解為一個個細小的環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化每個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率提升用戶整體的LTV。

以一個電商產(chǎn)品為例，用戶路徑可以概括為 商品曝光產(chǎn)品落地頁購買頁點擊購買支付成功，如果要提高用戶的購買率，則可以從上述漏斗中找到關(guān)鍵節(jié)點并進行針對性優(yōu)化。

2)功能型增長

功能型增長指的是給產(chǎn)品增加某種功能，從而提升用戶的增長或活躍。常見的有分享功能、邀請享紅包、砍價等

3)策略型增長

策略型增長非常成功的一個例子是今日頭條，它通過對地理位置、用戶瀏覽行為等數(shù)據(jù)進行分析優(yōu)化內(nèi)容的推薦方案，從而提高用戶瀏覽篇數(shù)和訪問時長。在外觀上你并沒有看出什么變動，但是這個產(chǎn)品卻越來越懂你并促使你產(chǎn)生更多高價值行為。

4)整合型增長

整合型增長針對的是需要線上線下協(xié)同才能形成完整體驗閉環(huán)的業(yè)務(wù)。以券商為例，傳統(tǒng)券商為了解決線下客戶的問題或者說從互聯(lián)網(wǎng)尋找新的增長點正不斷地優(yōu)化線上業(yè)務(wù)。

來源：大魚成長社

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