新晉管理者容易犯的管理錯(cuò)誤
編輯導(dǎo)語(yǔ):身為一個(gè)企業(yè)管理者,你會(huì)不會(huì)時(shí)常感到力不從心?不知如何下手?這篇文章從三個(gè)方面詳細(xì)闡述了新晉管理者容易犯的管理錯(cuò)誤,推薦想要了解如何做管理的童鞋閱讀。
管理能力的成長(zhǎng)并非一朝一夕,需要長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)和沉淀,而這種學(xué)習(xí)比學(xué)一門技術(shù)要難很多,管理就是要懂人心通人性,很多時(shí)候是要靠“悟”,拋開那些天生就知道如何管理的人。
大多數(shù)人管理之路走的還是磕磕絆絆,自己曾經(jīng)也犯過很多錯(cuò)誤,經(jīng)過幾年的摸索,悟出了一些門道,整理出來對(duì)于新晉管理者需要避的坑。
這里所說的新晉管理者,是那些剛從員工提拔上來去管理一個(gè)部門,從只完成個(gè)人業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變成通過管理下屬實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的人,他們需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核、梯隊(duì)搭建、部門產(chǎn)出等等一系列工作。
不是專業(yè)方面帶了幾個(gè)人的主管,主管是職責(zé)是分配任務(wù)、專業(yè)輔導(dǎo),自己本身還要承擔(dān)專業(yè)工作,在人力方面沒有決策權(quán),也無(wú)法制定目標(biāo),不承擔(dān)團(tuán)隊(duì)績(jī)效,是一個(gè)有著豐富經(jīng)驗(yàn)的師父,不能算真正的管理,當(dāng)然,主管是管理的過度階段。
也不是原先是經(jīng)理后被提拔成總監(jiān),或原先有管理經(jīng)驗(yàn)空降去管理一個(gè)部門,這些人的晉升大都是因?yàn)楣芾砟芰,做出了業(yè)務(wù)成績(jī),已經(jīng)具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn),所犯的錯(cuò)誤大多和環(huán)境、性格相關(guān)。
有時(shí)候是一種選擇的必然,包括新官上任三把火,有人燒的好有人不好,還有比如站隊(duì),也是不得已而為之,不能叫犯錯(cuò),更不能說容易犯的錯(cuò)。
新晉管理者初登管理,正在跳出舒適圈,還沒有完成管理角色的轉(zhuǎn)變,更容易犯一些低級(jí)錯(cuò)誤,具有普遍性。
下面將從角色定位、團(tuán)隊(duì)服務(wù)、人員管理三個(gè)方面列出一些新晉管理常犯問題以及如何去解決。
一、角色定位
1. 還一直在做自己原先的工作,覺得員工都不如你,你說:放著我來
新晉管理者一般都是因?yàn)橹暗膷徫槐憩F(xiàn)優(yōu)異,才被提拔去承當(dāng)更大的責(zé)任,之前表現(xiàn)的越出色,對(duì)下屬就越不放心,不敢把原先自己負(fù)責(zé)的內(nèi)容交給下屬。當(dāng)了管理者很久了,很多重要的事情還只能他自己來處理,自己累個(gè)半死,下屬工作不飽和;要不就是覺得下屬做的不行,也沒有耐心去指導(dǎo),直接說你不要做了,我來做。
新晉管理者要做的第一件事就是去認(rèn)清自己的職責(zé),重要的是通過他人來完成目標(biāo),而不是自己一個(gè)人把什么事情都干了,整理自己原先的工作內(nèi)容,交給一個(gè)你信任的人,有事情讓他出面解決,不熟悉的可以咨詢你。
將自己放空去這樣才能重新思考自己的工作內(nèi)容,或向他人請(qǐng)教,將自己的工作職責(zé)列出來,不理解沒關(guān)系,重點(diǎn)是將自己剝離以前的專業(yè)角色,去承擔(dān)管理角色。
接受下屬不成熟,也是接受管理上不成熟的自己,試想如果你的領(lǐng)導(dǎo)看到你管理能力不行而對(duì)你說“你不要管了我來”,你是一種什么心態(tài)。
管理者的一項(xiàng)重要的工作就是培養(yǎng)下屬的能力,看完下屬交付的結(jié)果只提意見卻不幫忙改,一次一次修改直到覺得符合你的要求為止,你付出的時(shí)間就是對(duì)他的投資,下屬慢慢的變得成熟,直到有一天不需要你的指導(dǎo)。
2. 把自己當(dāng)做傳聲筒,埋頭干活,不敢和領(lǐng)導(dǎo)溝通
只會(huì)轉(zhuǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的話和公司的決定,自己不理解也沒有去問,也不管下屬是否能夠理解,造成了信息在傳遞過程中變形;從未去思考過部門在公司存在的價(jià)值以及定位,埋頭干活,不敢去和領(lǐng)導(dǎo)溝通,領(lǐng)導(dǎo)不叫從不匯報(bào),領(lǐng)導(dǎo)也不知道你在做什么,這樣做出來的產(chǎn)出無(wú)法得到公司的認(rèn)可;沒有團(tuán)隊(duì)目標(biāo),也無(wú)法承擔(dān)團(tuán)隊(duì)結(jié)果,把自己硬生生的做成了傳聲筒。
通常老板下達(dá)的任務(wù)過于抽象,不夠具體,甚至還是一個(gè)整體的目標(biāo),需要管理者對(duì)信息進(jìn)行“消化”,拆解成部門具體的任務(wù)目標(biāo),傳達(dá)給下屬,下屬才知道如何去執(zhí)行。
埋頭干活是新晉管理者的普遍心態(tài),希望自己能表現(xiàn)好點(diǎn),不給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩,往往所做的事情可能不是當(dāng)前最重要的,管理者要時(shí)刻保持和老板的信息互通,進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊和結(jié)果反饋。
同時(shí)思考部門在公司的定位和價(jià)值,即做什么能給公司創(chuàng)造收入,包括技術(shù)型的管理也應(yīng)該思考如何轉(zhuǎn)化成收入來進(jìn)行價(jià)值衡量,不是存在即合理。
定位可能會(huì)隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整而改變,也可能是自己理解不到位,甚至從未去思考過這個(gè)問題,這就需要多和老板溝通,讓自己對(duì)于部門定位越來越清晰,做正確的事比把事情做正確更加有意義。
每隔一段時(shí)間,不管是結(jié)果或者是問題要逼自己去和領(lǐng)導(dǎo)溝通,讓老板從更高的角度來看待你現(xiàn)在做的事情,幫你糾偏或者啟發(fā)你做的更好,老板們都是很愿意幫助你的,所有的高層都希望多和中層交流,了解一線的情況,不要讓自己變成小透明。
3. 什么事情都喜歡幫下屬做決定,導(dǎo)致自己越來越累
當(dāng)下屬遇到問題和你匯報(bào),詢問你該如何處理,你可能會(huì)說:
A:讓我想想,晚點(diǎn)告訴你。
B:你應(yīng)該這么做,那么做。
C:我來搞定。
和第1條不一樣的是,此時(shí)下屬真的遇到了問題需要幫助,而不管你選擇上面的哪種方式,都是將原本屬于下屬的責(zé)任攬到了自己身上,都是在幫下屬擔(dān)責(zé)任,他下次遇到類似的問題還是會(huì)找你,而你自己就焦頭爛額、累的要死。
正確的做法是授權(quán),信任下屬能做好這件事情,放手讓他去做,然后就是支持,哪怕最終結(jié)果不理想,你也要接受。
當(dāng)下屬問你,這件事怎么辦?
你可以先回答:你覺得呢?
先聽聽他的思考,如果思考完全不對(duì),以啟發(fā)為主,給一個(gè)思考框架或者幫他梳理邏輯,最終讓他自己說出具體的方法并決策,給出合理的理由,中間你可以進(jìn)行補(bǔ)充,優(yōu)秀的決策不怕多溝通幾次,最終肯定是能得到好的結(jié)果的。
4. 在下屬面前抱怨公司,傳播負(fù)面情緒
管理者的話很多時(shí)候代表公司的意志和利益,連你都不認(rèn)可公司,就很難讓下屬對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感,上行下效,下屬也變得負(fù)能量爆棚,你所帶的團(tuán)隊(duì)也就成為了公司的黑洞,能吸走所有的正能量,工作氛圍極度壓抑。
管理者如果發(fā)現(xiàn)公司的問題,可以先思考可行的解決方案,然后向上反饋尋求幫助,不要將自己的判斷傳遞給下屬;同時(shí),還要對(duì)一些消極的員工進(jìn)行積極的引導(dǎo),因?yàn)槟阏莆盏男畔⒈人麄兌,他們只看到了部分,難免會(huì)有一些看不清的誤解,你要做的就是進(jìn)行充分的解釋,消除誤會(huì)。
同樣的,發(fā)現(xiàn)下屬在傳播負(fù)面情緒的內(nèi)容,要及時(shí)制止,千萬(wàn)不能放任不管,三人成虎,切記。
二、團(tuán)隊(duì)服務(wù)
1. 不溝通、不跟進(jìn),月底結(jié)果不理想就罵人
這種在銷售崗位比較突出,月初定完指標(biāo),然后講解完工作思路就不管了,以為每個(gè)人都會(huì)保質(zhì)保量的完成,往往到月底有一大半完成不了,最后幾天管理者就著急大罵,說員工能力不行,不賣力,團(tuán)隊(duì)氛圍壓抑。
典型的管理者職責(zé)缺失,在工作中員工能力強(qiáng)+賣力工作不一定能獲取好的結(jié)果,會(huì)有很多環(huán)境和工作狀態(tài)的中間事項(xiàng)影響,由于中間缺乏監(jiān)管機(jī)制,部分人由于自律性不高導(dǎo)致進(jìn)度跟不上甚至方向走偏沒有及時(shí)得到糾正,最終沒有完成既定的目標(biāo),而績(jī)效不是到了月底一下子就能變出來的,是要量變引起質(zhì)變的過程。
在管理工作中過程監(jiān)督和讓下屬感覺被支援,是新晉管理者一定要認(rèn)識(shí)到的工作之一,可以采用簡(jiǎn)短的每日站會(huì)、周五總結(jié)會(huì)等形式進(jìn)行監(jiān)督,有問題隨時(shí)提出并快速解答。
大部分問題都是信息溝通不暢造成,管理者要給團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一個(gè)每天交流的儀式感,讓每個(gè)員工受到關(guān)注,幫助他們提升,在他們遇到困難的時(shí)候給予幫助,團(tuán)隊(duì)的凝聚力得到釋放,在這種狀態(tài)下每個(gè)人都會(huì)變得積極,自尊心得到滿足。
2. 做事猶豫不決,不敢做決定,怕?lián)?zé)任
一個(gè)事情開了很多會(huì),反復(fù)討論了很多次,就是一直沒有下定決心,美其名曰“要考慮全面、我再想想”,事實(shí)可能確實(shí)如此,但不是所有的事情都值得這樣去花時(shí)間;在下屬受到其他部門誤解和投訴時(shí),沒有及時(shí)站出來,幫助下屬解決問題,讓下屬獨(dú)自去承當(dāng)外部的各種攻擊。
工作中聚焦是管理者的有效的工作手段,很多事情你可以思考,但不要一直拉上團(tuán)隊(duì),只有你考慮的差不多了再拉會(huì)議一起頭腦風(fēng)暴進(jìn)行細(xì)節(jié)補(bǔ)充。
團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人都有自己的具體事情要處理,他不能像你那樣放空去思考一件事情,如果真的需要有人一起討論,可以找1~2個(gè)有獨(dú)立思考能力的人,一旦下定決心就去做,做好反饋機(jī)制可以及時(shí)糾偏,管理者要明白這個(gè)世界上只有相對(duì)較好的決定,只有當(dāng)前情況下平衡的決定,沒有完美的決定。
保護(hù)下屬的正常工作是管理者的責(zé)任,在對(duì)外的時(shí)候,下屬犯錯(cuò)要勇于去承擔(dān)、去推進(jìn)、去解決(當(dāng)然不是所有,觸犯公司紅線的不要去扛),不要讓他孤立無(wú)援,團(tuán)隊(duì)成員之間形成相互幫助的氛圍,共同進(jìn)退。
3. 出了事推給下屬,有功勞卻不提下屬
老板在罵人,趕緊說這是誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)的錯(cuò),我都和他說了,他還是這么干,這個(gè)人太難管了,把自己摘的一干二凈;老板表?yè)P(yáng)你做的好,你開心的說應(yīng)該的應(yīng)該的,只為自己邀功請(qǐng)賞,卻從來沒說過這件事是誰(shuí)做的,怎么做好的;對(duì)于公司的一些負(fù)面決定,轉(zhuǎn)述給下屬時(shí),說這是公司的決定,我也沒辦法,把責(zé)任推給公司。
不要覺得把責(zé)任推給下屬自己就萬(wàn)事大吉,下屬犯的任何錯(cuò)誤,作為直接負(fù)責(zé)人都有管理責(zé)任,同樣的,下屬的成績(jī)肯定也有你的功勞,公司希望你培養(yǎng)出更多的人才,而不是一堆只有問題卻沒有產(chǎn)出的人,這樣只能顯出你的無(wú)能。
同樣的,要去傳達(dá)一些負(fù)面意見給下屬,不管認(rèn)不認(rèn)可公司的決定,直接說結(jié)果和原因,不要過多解釋,不要去帶節(jié)奏將責(zé)任推給公司,他們會(huì)覺得本應(yīng)該獲得的利益,由于你的不會(huì)表達(dá),不會(huì)爭(zhēng)取導(dǎo)致沒有獲得,覺得你這個(gè)人不值得追隨。
有效的管理是為事情的結(jié)果擔(dān)起個(gè)人責(zé)任,給下屬安全感,有問題少辯解,多找差距彌補(bǔ),為下屬爭(zhēng)取利益,下屬才敢做敢拼,愿意一直跟著你。
優(yōu)秀的管理者會(huì)經(jīng)常在老板面前表?yè)P(yáng)自己的下屬,讓下屬去承當(dāng)更多的功勞,你提供幕后的服務(wù),下屬覺得做的事有收獲,在領(lǐng)導(dǎo)那邊也能體現(xiàn)出你的知人善任、慧眼識(shí)珠。
三、人員管理
1. 不敢管,無(wú)底線容忍,怕員工頂撞,怕員工離職
一是以前都是同級(jí),不好管,批評(píng)一個(gè)人也抹不開面子;二是怕下屬被批評(píng)了難受,反而更不能好好工作,甚至離職。
如果一個(gè)人身上出現(xiàn)了問題,管理者不及時(shí)糾正,沒有原則無(wú)底線容忍,其他人也會(huì)跟著效仿,將出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的情況;過于期望討下屬喜歡的人,會(huì)因?yàn)椤安幌氡蝗擞憛挕钡南敕〝_亂他的正常判斷,該說的時(shí)候不說,這樣的管理者無(wú)法指導(dǎo)下屬,反而下屬覺得自己的能力無(wú)法提升,不看好這個(gè)部門的未來。
管理者可以整理出自己的部門原則,和對(duì)團(tuán)隊(duì)的約束要求,哪些能做,哪些不能做,公開告訴大家,也歡迎大家提出自己的見解,讓下屬有認(rèn)同感,后期進(jìn)行管理就不會(huì)顯得很突兀;想要批評(píng)一個(gè)人,可以私下溝通,以某件事開頭說出你對(duì)這件事的評(píng)價(jià),談自己的感受,利用自己的認(rèn)知幫助他改變,批評(píng)要及時(shí),不要只在績(jī)效考核的時(shí)候才說。
被批評(píng)難受是很正常的,只要管理者基于事實(shí)的評(píng)價(jià),對(duì)事不對(duì)人就不會(huì)有大問題,如果有人被批評(píng)一下就走了,這種玻璃心的人不要也罷。
2. 面對(duì)爛人,花了很多時(shí)間去管理,不敢開人
面對(duì)不守規(guī)矩的一次次的容忍,做事不積極,責(zé)任心很差,在團(tuán)隊(duì)中傳播負(fù)能量;有些人和每個(gè)人都會(huì)起沖突,管理者可能花了很大的力氣也無(wú)濟(jì)于事;工作能力和其他人差距很大,老犯一些低級(jí)錯(cuò)誤,一直拖后腿,經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的輔導(dǎo)也不見好轉(zhuǎn);團(tuán)隊(duì)也因?yàn)檫@些人導(dǎo)致整體狀態(tài)不佳,但就是不敢開人。
當(dāng)你在一個(gè)人身上花的時(shí)間是其他人的2、3倍,還是沒有得到你認(rèn)可的工作成績(jī),當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)人沒有任何人愿意和他合作,那你就要思考這個(gè)人是否合適,是否要替換了。
管理者要清楚的是,雖說我們不要輕易的去放棄一個(gè)人,但也不是每個(gè)人都配做你的下屬,不要在不值得的人身上花太多的時(shí)間,這樣管理成本很大。
管理者的最大目標(biāo)就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)做出成績(jī),當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人會(huì)影響到整體的戰(zhàn)斗力,一定要及時(shí)止損,該替換替換,否則就是對(duì)其他人的極度不負(fù)責(zé)任,面對(duì)爛人要及時(shí)抽身。、
3. 拿一個(gè)人所謂的優(yōu)點(diǎn)來批評(píng)另外一個(gè)人
這是一個(gè)非常愚蠢的做法,除了挑起兩個(gè)人之間的矛盾,毫無(wú)意義。
首先,管理者認(rèn)為某個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)其他人不一定認(rèn)可,這是管理者個(gè)人的主觀判斷,這種判斷是有很多個(gè)人的情感因素在里面的。
其次,就算這個(gè)優(yōu)點(diǎn)下屬認(rèn)同,但那又如何?下屬內(nèi)心會(huì)想“和我現(xiàn)在的問題有關(guān)系嗎?每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn),我咋沒見過你在其他人面前說我的優(yōu)點(diǎn)呢?作為管理者不能這么偏心,我就知道你對(duì)我這個(gè)人不認(rèn)可“,問題就變成了對(duì)人不對(duì)事。
最后,將會(huì)激發(fā)了該下屬抵觸情緒,會(huì)主動(dòng)挖掘很多對(duì)方缺點(diǎn),原本可能對(duì)這個(gè)人沒有什么意見的,管理者一對(duì)比激發(fā)了人性的攀比,不但沒有讓被批評(píng)者去改變自己的問題,反而造成了雙方內(nèi)心隱藏的矛盾,在后期將很難合作,得不償失。
正確的做法是只說當(dāng)前這件事下屬所犯的錯(cuò)誤,如果要舉例子明確問題,可以拿管理者自己或者虛擬角色,切勿拿下屬身邊熟悉的人進(jìn)行對(duì)比。
4. 擺官威,聽不進(jìn)建議,動(dòng)不動(dòng)就說“我是領(lǐng)導(dǎo),聽我的”
新晉管理者很容易陷入權(quán)力焦慮,覺得下屬和自己爭(zhēng)論就是挑戰(zhàn)自己的權(quán)威,必須給他一些顏色看看;這種話偶爾說下問題不大,如果經(jīng)常掛在嘴邊那只能顯得管理者無(wú)能,無(wú)法通過自己的能力去讓員工服從安排。
學(xué)會(huì)溝通和傾聽是緩解矛盾只要的手段,不僅能了解每個(gè)人的心理狀態(tài),也能調(diào)動(dòng)員工的積極性,你可以不認(rèn)同下屬的觀點(diǎn),但尊重他們表達(dá)自己的權(quán)利。
不同下屬所要用的管理方式有所不同,不能一視同仁的管理,所有的人都用同一套方法,有些人習(xí)慣于服從,有些人則有自己的獨(dú)立思考。
當(dāng)然員工服從安排是應(yīng)該的,管理者不必強(qiáng)調(diào)自己的管理權(quán)利,因?yàn)楣芾碚呤浅袚?dān)最終團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果的人,你可以說“這件事先按照我的思路去做,可以邊做邊調(diào)整,有問題我們隨時(shí)討論”。
5. 過度承諾,無(wú)法兌現(xiàn)失去信任
為了獲得一時(shí)的認(rèn)同,新晉管理者會(huì)不自覺的為下屬“畫餅”,有的時(shí)候也是一時(shí)沖動(dòng),有的時(shí)候可能是管理需要,用來安撫,調(diào)動(dòng)下屬的情緒;典型的比如:好好干,干好了升職加薪。
說者無(wú)心,聽者有意,你說出的承諾下屬都會(huì)一直記得,一旦你的承諾因?yàn)槟承┰驘o(wú)法兌現(xiàn)時(shí),傷害的可不僅僅是員工自己。
不要輕易承諾,因?yàn)槟愕某兄Z有的時(shí)候并不能兌現(xiàn),特別是有一些事情,你只有建議權(quán),沒有決定權(quán),你并不知道后面會(huì)面臨什么情況,而且員工在期待過程中會(huì)一步步放大自己的期望值,稍微有偏差就會(huì)失去員工的信任。
而且過度承諾會(huì)提前消耗激勵(lì)帶來的效果,當(dāng)下屬拿到獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)覺得是應(yīng)該的,早已失去了興奮感,后期你不得不不斷給員工提前承諾來獲得認(rèn)同。
最佳的承諾方式是通過公司的管理方式展示出來一貫的行為和結(jié)果,多個(gè)案例表明,員工做到什么樣后會(huì)獲得什么樣的結(jié)果,而你不需要用自己的承諾來激勵(lì)員工,下屬會(huì)自己朝著規(guī)則制定的目標(biāo)走。
6. 表達(dá)負(fù)面意見怯場(chǎng),溝通時(shí)緊張導(dǎo)致管理事故
績(jī)效考核時(shí)去表?yè)P(yáng)一個(gè)人很容易,而去表達(dá)負(fù)面意見時(shí),新晉管理者往往把握不好尺度,表達(dá)過于嚴(yán)肅,造成溝通氛圍緊張,不僅沒有讓員工改正,反而讓員工失去了工作的動(dòng)力。
我們初次在表達(dá)負(fù)面意見時(shí)最好先寫出思路,將自己想要取得的結(jié)果思考清楚,并進(jìn)行演練,舉出具體的事件,在原則問題上不能讓步,但也要去考慮用什么樣的話表述對(duì)方能夠接受。
對(duì)于下屬所犯的錯(cuò)誤,要及時(shí)的指出(當(dāng)天或者第二天),及時(shí)說下屬接受的程度會(huì)高很多,千萬(wàn)不要過了很久才說,更不能只在績(jī)效考核面談上說,否則有點(diǎn)秋后算賬的意思,下屬說我都改了,而你卻在翻舊賬,就是想給我穿小鞋。
如果管理者對(duì)面談缺乏信心,可以尋求資深HR幫忙,一起參與績(jī)效考核,和HR分工協(xié)作,在語(yǔ)言表達(dá)和心理把握上,HR會(huì)更擅長(zhǎng),可以看看他們是怎么去溝通和表達(dá)的,然后去修正自己的話術(shù)。
什么叫懂人心,通人性?人是情感的動(dòng)物,需要關(guān)懷和關(guān)注,而人性又是自私自利的。
知道團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人想要什么,激發(fā)他們的成就感,而又深知人性的弱點(diǎn),能規(guī)避人性帶來的負(fù)面問題。
做管理不是去對(duì)抗小我,而是要把人性中的大我給激發(fā)出來,變得積極正向。
來源:人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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