為什么很多大企業(yè)的項(xiàng)目都非常的成功，這歸功于領(lǐng)導(dǎo)的管理，其實(shí)在管理當(dāng)中也是有秘訣的，一般大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在項(xiàng)目初期會(huì)首先對短期收益進(jìn)行分析，其次在對意外發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判，最后采用的花最少錢辦事的方法，別看這些方法你肯定知道，但是會(huì)運(yùn)用才能當(dāng)上合格的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)導(dǎo)管理的方法之一就是確保提高利潤的短期措施，不會(huì)損害公司長期成長能力。許多領(lǐng)導(dǎo)人的第一個(gè)直覺是削減沒有短期收益的投資，例如初期的研發(fā)活動(dòng)。雖然這類削減支出可以提高短期利潤，卻會(huì)抑制企業(yè)達(dá)到長期成長目標(biāo)的能力。謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)能夠避免這個(gè)問題。例如，在2007至2008年的經(jīng)濟(jì)衰退中，康寧公司(Corning)的高管知道他們別無選擇，只能削減開支。他們創(chuàng)造了所謂的“防御圈”策略，把研發(fā)支出放置在最內(nèi)圈，以確保他們不會(huì)在無意間損害公司的長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>

出了要對利潤進(jìn)行分析之外，避免意外觸發(fā)成長差距的死亡螺旋。也是非常重要的。研究發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)公司失敗的首要原因是太早擴(kuò)大規(guī)模。人們會(huì)躍躍欲試，想要狂熱地加速早期的創(chuàng)新點(diǎn)子，以填補(bǔ)短期的落差，但這樣的加速行動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致點(diǎn)子突然失敗，留下一個(gè)更大的落差。不要試圖以尚未成熟的點(diǎn)子去掩蓋運(yùn)營問題。

很多大企業(yè)在運(yùn)行項(xiàng)目的時(shí)候，肯定會(huì)希望能花少錢，辦更多的事情。找出如何少花錢多辦事的方法。短期壓力會(huì)限制對創(chuàng)新的投資，是沒有什么疑問的。諷刺的是，這可能是創(chuàng)新的一大福音。正如柏拉圖指出的，需要往往是創(chuàng)新之母。也許你必須使用Google的草圖大師(SketchUp)軟件，而無需專業(yè)的設(shè)計(jì)師;使用網(wǎng)絡(luò)調(diào)查公司SurveyMonkey，而非第一流的市場研究機(jī)構(gòu)，或是使用亞馬遜公司(Amazon)的土耳其機(jī)器人(MechanicalTurk)應(yīng)用程序界面，而不是高檔的顧問公司。資源的缺乏很少是創(chuàng)新困難的根本原因，而稀缺不足有時(shí)會(huì)迫使人們發(fā)揮有助益的創(chuàng)造力。

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