連鎖零售企業(yè)總部的放權與管理思考
1924年，斯隆在通用汽車首創(chuàng)事業(yè)部架構，開啟了企業(yè)內部放權的大門。企業(yè)權力指的是決策權，而放權是指決策權從權力集中向權力分散轉變。
自斯隆之后，各個企業(yè)紛紛效仿事業(yè)部架構。在放權初期，通用汽車開始一輪快速增長，超越了當時的行業(yè)霸主福特。到了1960年，放權結構帶來了缺陷：事業(yè)部尾大不掉，各種委員會越來越多，嚴格的目標和狹隘的成功標準扼殺了主動創(chuàng)新精神。企業(yè)的最高層與現實嚴重脫節(jié)，逐漸被事業(yè)部架空。
但是，隨著信息技術的高速發(fā)展，企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，是否需要放權已經不是爭論的焦點，如何合理有效地放權，才是企業(yè)在制度設計上需要思考的問題。
一百年之前，韋伯提出了“科層制”。直到今天，幾乎所有的組織都是按照科層制的架構來設計的，從上到下成為一個金字塔形，企業(yè)的頂層設計和制度設計在總部形成，層層傳遞到基層，中低層的團隊在這些設計的框架當中予以執(zhí)行，實現企業(yè)目標。
對零售行業(yè)來說，連鎖模式就類似于斯隆的“事業(yè)部制”。一般的連鎖企業(yè)會按照各個地區(qū)門店數量或經營規(guī)模的大小劃分管理大區(qū)，總部與大區(qū)之間的權力切割，應該達到什么樣程度的分配均衡，成為連鎖零售的一個問題點。
筆者以為，在當下環(huán)境之下，總部應該對一線門店的經營管理，給予極大的授權，理由有幾點。
第一點，競爭激烈，零售企業(yè)的生存土壤普遍非常貧瘠。
比如說，線上電商帶來的競爭影響，諸多新冒出來的零售新物種對原來傳統店面的競爭。比如說，小米有品、網易嚴選、盒馬鮮生這些新生事物對傳統商超的強勢分流。
在殘酷的競爭狀態(tài)之下，總部應該給予終端門店極大的經營自主權，根據當地的實際情況，采取滿足當地需要、靈活有效的競爭策略。
第二點，環(huán)境變得復雜、快速易變。
很多人認為，今天的商業(yè)世界是一個VUCA的格局。分別表示：(Volatility)易變、(Uncertainty)不確定性、(Complexity)復雜性、(Ambiguity)模糊性。
如果在這樣的格局之下，總部高度集權，以一套又一套統一的規(guī)則要求全國門店，顯然只會束縛住作戰(zhàn)一線的手腳，不利于面對復雜多變的市場。而且，在僵化的機制之下，不利于終端門店的創(chuàng)新。
如果總部高度集權，會產生那些負面效果?總部應該如何放權，什么該管，什么不該管?總部自身的職責范疇應該是什么?本文對這些問題做一論述。
01
讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗
讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，是任正非的一句名言，但真正能做到的企業(yè)，少之又少。
總部為什么總是無法控制不斷上收權力的欲望，有兩大基本邏輯。
第一，確立總部的權威性。
在人數龐大的總部，處于高層的官員，絕大部分是高級職業(yè)經理人，從職業(yè)經理人的內心需求來考慮，他們需要實現自我價值，顯示出自己以及自己的部門在組織當中的價值感和權威性，所以高層的職業(yè)經理人更希望權力被集中到自己的手中。(職業(yè)經理人跟老板的出發(fā)點是不一樣的，職業(yè)經理人需要證明自己的價值，而老板需要企業(yè)良性)
第二，總部希望通過集權加強管控，防止一線終端獲取灰色利益。
在組織當中，權力必然帶來利益，而且自主性比較大的權力容易滋生腐敗。從總部的角度來考慮，權力所衍生出來的部分灰色利益，顯然不希望被一線的管理者(比如大區(qū)總或者店總)所獲取。
出于防止腐敗或者掌控利益的目的，總部需要集權。
讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，總部集權與放權之間，應該以什么為標準，達到什么樣的程度?筆者以為，基本的原則，總部以“不干預一線的經營權”為基本的準則。
對零售企業(yè)來說，一線的人貨場應該由一線自己決定，包括，商品結構(招商政策)、價格浮動、促銷形式、廣告投放等等。
總部應該只設立一定的相對粗線條和粗顆粒度的框架，這樣的框架，基于保持全國門店不至于出現較大的混亂，尤其在品牌形象上要防止由于放任一線的野蠻生長而損害整體品牌的價值。
02
總部的副作用：官僚主義
一個人員龐大的總部對整個組織所產生的最大負面效應是官僚主義。
如前所述，總部為了彰顯自己的權威性和存在感需要控制權力。在權力向上集中的過程中，企業(yè)整個決策機制就會變得極其緩慢，終端門店在市場上的戰(zhàn)斗打得縮手縮腳，各種條條框框這也不行那也不行讓門店錯失良機。
官僚機制的破壞性表現為以下幾方面：
第一，一線門店被關閉了向上溝通反饋、提建議和要求的通道。一線既要背負總部的指標，又被各種條條框框束縛住，標準的是“帶著鐐銬跳舞”。
第二，在官僚思維的作用之下，總部的官員會在明哲保身的動機之下，為了自己的安全而增加對一線的管控(管理的網格越來越細密)。從而不顧一線的實際情況，各種政策一刀切，完全不顧實際的經營需求，只為了總部的條線部門不承擔犯錯的連帶責任。
第三，在總部的指標重壓之下，一線的一切圍繞總部的指標轉，而不是圍繞市場，不是圍繞真實的經營而提升口碑和品牌價值。
第四，總部的人員從高層到專員都會有強大的自我優(yōu)越感，尤其在一線人員面前。這些官僚成為一線的負擔，并且與一線之間形成了巨大的鴻溝。即使新鮮的年輕人進入到官僚成風的總體體系之內，也會很快被同化，總部的年輕人也變得專注于人事斗爭和形式主義的虛假價值，總部的創(chuàng)新能力幾乎為零，效率持續(xù)低下。
03
總部應該做什么?
從經營的角度考量，總部對終端門店，更多地應該是賦能，而不是管控。
總部自身的職能定位，應該包括四大項：
第一，關于企業(yè)品牌的建立和持續(xù)性的塑造�？偛繎搹南到y的角度，在全國范圍內打造品牌價值。尤其是在外部市場發(fā)生巨大變化的時候，如何讓品牌更加年輕化，如何構建粉絲，如何與消費者建立有趣的具有參與性質的溝通方式，是總部的重要職責。
第二，對終端的要求是以結果為導向。總部是企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定機構，并且把整體的目標逐一分解到每一個終端。
所以，總部對終端只要求結果，在基本原則上進行管理，而是經營干預�？偛啃枰O定好企業(yè)的關鍵數據指標，比如經營收入、利潤、成本控制等等。以季度或者半年度為單位，對終端的結果達成進行考核。
第三，制定考核獎懲措施。當目標明確之后，總部需要從全國門店實力不一樣，優(yōu)缺點不一樣的角度，本著公平原則建立統一的考核措施。
并且根據考核制度，進行季度、半年度和年度的獎懲激勵。
第四，資源調配和賦能�？偛扛鼞撘砸粋�家長或者保姆的角色，在全國范圍內調配資源，同時幫助弱勢區(qū)域的門店提升業(yè)績，給予政策傾斜或者資源支持。
04
總部應該裁掉哪些人?
一個機構臃腫，人員龐大的總部，顯然是不科學的。如果強勢總部而弱勢門店則更是本末倒置。
俗話說，大將無能，累死三軍。在現代企業(yè)管理當中，無能的高層領導人帶來的錯誤戰(zhàn)略不僅僅會累死三軍，甚至會禍國殃民，讓整個企業(yè)辛辛苦苦幾十年建立起來的基業(yè)慢慢被腐蝕掉，所謂的自毀長城，奸佞誤國，也不過如此吧。
當總部的高管(甚至包括普通員工)官本位和老爺思想根深蒂固的時候，他們不關心一線的實際需求，而只在乎如何保持自己的權威，如何讓自己看上去無比正確而實際上卻不學無術。
首先，總部應該精簡機構，弱化對一線的管控。
第二，總部應該嚴禁官僚主義和形式主義，降低企業(yè)內耗的成本。對官僚做派官僚風氣盛行的管理者和員工應該絕對地清除或調崗。
第三，總部更應該經常性開展自我批評，或者形成有一線門店對總部管理者評價的考評機制，促進總部成為一線的服務部門和賦能機構。
來源：聯商網
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