連鎖零售供應(yīng)鏈，存在著哪些問題?應(yīng)該如何對其進(jìn)行優(yōu)化?
連鎖零售供應(yīng)鏈存在的問題，供應(yīng)鏈管理觀念落后。從第三方物流看，我國第三方物流僅占全國物流的10%-30%,與美日等發(fā)達(dá)國家相比有較大差距(美國占57%,日本占80%),大多企業(yè)為提高競爭力，還在家家建倉庫，戶戶辦運輸;
從配送中心、連鎖經(jīng)營方面看，雖然政府和企業(yè)對建立物流配送中心積極性很高，但是建成什么樣的配送中心還是不十分清楚，不少連鎖企業(yè)紛紛建成自己的物流配送中心，但由于配送點少，物流量少，利用率低，難以達(dá)到預(yù)期的效果;
從有關(guān)部分調(diào)查的數(shù)據(jù)看，89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，就具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言。
他們對供應(yīng)鏈管理的理解也是很不全面的，甚至存在誤解，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購、倉儲和運輸?shù)�，而不是具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。
庫存管理落后，供應(yīng)鏈上經(jīng)常發(fā)生缺貨或積壓的現(xiàn)象。連鎖零售企業(yè)經(jīng)驗的商品品種龐雜多樣，數(shù)量較多，大型零售企業(yè)往往經(jīng)營數(shù)以萬計甚至數(shù)十萬計的商品，這必然給連鎖零售企業(yè)的庫存管理帶來巨大挑戰(zhàn)。
我國多數(shù)連鎖零售供應(yīng)鏈采用傳統(tǒng)的庫存管理模式，根據(jù)對市場需求的預(yù)測來決定什么時候采購、采購多少。由于存在預(yù)測的不確定性，必然會帶來缺貨或積壓的風(fēng)險。缺貨是顧客的實際需求超出了企業(yè)的預(yù)測所致;積壓則是實際需求小于企業(yè)預(yù)測水平所致。
對連鎖零售企業(yè)來說，缺貨帶來的是無形的空間浪費和顧客滿意度降低。在我國目前的連鎖零售業(yè)中，缺貨率高達(dá)9.9%。消費者在面對缺貨時，有60%的人會取消購買或到其他商店購買。有調(diào)查統(tǒng)計顯示：如果一家商店的銷售額為1.5億元時，會因缺貨而損失1480萬元的銷售業(yè)績。
當(dāng)連鎖零售企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓時，為了處理積壓商品，需要降低產(chǎn)品的銷售價格或采取其他方式，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，同時還可能因為積壓商品擠占流動資金和有限的倉儲空間，既影響資金周轉(zhuǎn)，又使庫存成本過高。
無論是缺貨還是積壓，都涉及到連鎖零售配送中心的庫存管控問題。如果為了降低庫存成本而盲目地減少庫存量，勢必導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象的發(fā)生;同理，如果為了避免缺貨而盲目地增加庫存量，則會導(dǎo)致商品積壓，造成庫存成本過大。
這對連鎖零售配送中心是一個兩難的決策，而在當(dāng)前國內(nèi)連鎖零售供應(yīng)鏈中又是相當(dāng)普遍的，只有通過科學(xué)方法合理確定配送中心和連鎖門店的最佳庫存，才能在保證在不缺貨的情況下使庫存最低。
連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，連鎖零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)。1997年若貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者西蒙教授認(rèn)為，“有效地開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。
這就是說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理的科學(xué)，直接影響到企業(yè)能否高效地運轉(zhuǎn)。在企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)以發(fā)揮員工能力、支撐業(yè)務(wù)流程運行、完成企業(yè)業(yè)務(wù)工作為中心，職責(zé)、職權(quán)和相互的工作關(guān)系為組織結(jié)構(gòu)的三大核心。
實施連鎖零售企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，必須要有一個良好的內(nèi)部環(huán)境和高效率的組織結(jié)構(gòu)。目前不少連鎖零售企業(yè)仍然采用的是傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力過多地集中于高層管理者，底層管理者和基層員工缺乏相機(jī)抉擇的權(quán)利，只能被動地執(zhí)行上級指令，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不適應(yīng)性。
為了使連鎖零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，必須對連鎖零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。
如果連鎖零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性和合理性，與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求不協(xié)調(diào)，連鎖零售供應(yīng)鏈的優(yōu)化工作將會失去良性運轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的載體，很難取得預(yù)期的效果。所以，我們強(qiáng)調(diào)，連鎖零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革也是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)。
著力建立與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的關(guān)鍵。在目前的連鎖零售實踐中，連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系多種多樣。有的是一些松散、臨時的關(guān)系，而有些卻是長期、密切的關(guān)系。
關(guān)系的密切程度取決于企業(yè)的特征和相應(yīng)的管理理念。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是指關(guān)系雙方通過一系列廣泛深入的合作所形成的互惠互利的長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
由于目前供應(yīng)商于零售商之間的關(guān)系普遍比較緊張，雙方之間在價格、貨款、送貨和售后服務(wù)等方面不斷進(jìn)行博弈，都想將利潤一口吞下，將成本吐給對方，時常傳出雙方合作過程中不和諧的聲音，這是企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的大忌。
在當(dāng)今時代，企業(yè)要想生存和發(fā)展，首先應(yīng)定位和增強(qiáng)自身的核心競爭力，并且加入供應(yīng)鏈競爭的行列，與上游供應(yīng)商和下游的用戶企業(yè)形成供應(yīng)鏈的合作伙伴，共同承擔(dān)風(fēng)險，進(jìn)行信息共享，賺取利潤，最終實現(xiàn)“雙贏”甚至“多贏”的局面。
在連鎖零售供應(yīng)鏈中，主導(dǎo)企業(yè)是連鎖零售企業(yè)，它對零售供應(yīng)鏈體系中成員企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行控制和引導(dǎo)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈體系的高效率和低成本。
但成功的連鎖零售企業(yè)在零售供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)作用離不開供應(yīng)商的支撐和推動，供應(yīng)商與連鎖零售企業(yè)在連鎖零售供應(yīng)鏈中是齒唇相依的關(guān)系，只有雙方建立起互惠互利、共榮共存的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能推動連鎖零售供應(yīng)鏈良性運轉(zhuǎn)。
作為主導(dǎo)企業(yè)，連鎖零售企業(yè)應(yīng)該從整個連鎖零售供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，將合適的供應(yīng)商看作是自己對外的延伸，主動把供應(yīng)商納入自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過密切雙方之間的合作關(guān)系來降低供應(yīng)鏈運行費用。
隨著零售市場競爭的日趨激烈，只有當(dāng)整個連鎖零售供應(yīng)鏈運行暢通無阻時，所有的環(huán)節(jié)才能取得共贏，這就需要切實改善零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系，使雙方建立起長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
連鎖零售企業(yè)在目前日益激烈的市場競爭環(huán)境下應(yīng)當(dāng)通過供應(yīng)鏈管理來提升競爭力，在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中，零售商與供應(yīng)商的關(guān)系影響到供應(yīng)鏈的有效運作。為了使零售供應(yīng)鏈有效運作，必須加強(qiáng)供應(yīng)商管理。
在對零售供應(yīng)商進(jìn)行管理時，零售企業(yè)首先要選擇合適的供應(yīng)商，然后對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，進(jìn)而形成與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
在長期的經(jīng)營中，雙方都采取合作的策略相互協(xié)調(diào)，不僅可以使供應(yīng)鏈的管理效率提高，也可以使整個供應(yīng)鏈的長期利潤最大化。對連鎖零售供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，必須要考慮對零供關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起雙方之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
選擇合適的地址建立配送中心是連鎖零售供應(yīng)鏈優(yōu)化的重點。配送中心是連鎖零售企業(yè)集商流、物流、信息流和資金流的交匯點，是連鎖零售企業(yè)得以正常運作的關(guān)鍵設(shè)施。對于連鎖企業(yè)，如果說總部是它的頭腦，配送中心則是它的心臟，頭腦負(fù)責(zé)經(jīng)營決策，而心臟負(fù)責(zé)向各個連鎖門店輸送新鮮血液。
規(guī)模經(jīng)營是連鎖經(jīng)營的重要特征，而規(guī)模優(yōu)勢是建立在配送中心規(guī)范化物流活動的基礎(chǔ)上的，配送中心對于連鎖零售企業(yè)經(jīng)營的成敗起到至關(guān)重要的作用。連鎖企業(yè)總部通過配送中心匯總各個連鎖門店的經(jīng)營數(shù)量，形成相當(dāng)數(shù)量的需求規(guī)模，能夠爭取供應(yīng)商在價格上給予盡可能大的優(yōu)惠。
可以說，建設(shè)配送中心是確保連鎖經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)揮和規(guī)模效益實現(xiàn)的關(guān)鍵，國內(nèi)本土連鎖零售企業(yè)只有建立起與自身經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的現(xiàn)代化配送中心，連鎖經(jīng)營才能向高層次發(fā)展，在與“洋超市”的激烈競爭中生存下來。
連鎖零售企業(yè)建立配送中心的主要目的是為各個連鎖門店提供服務(wù)，所以建設(shè)配送中心時配送中心選址是否合適將影響著配送效率、配送成敗、顧客服務(wù)以及銷售等。為減輕運輸壓力，實現(xiàn)及時配送，提高配送效率和降低配送成本，配送中心應(yīng)盡量選擇交通便利的區(qū)域;
另一方面，投資建設(shè)配送中心需要一大筆資金，建設(shè)成本比較大，為了盡量降低建設(shè)成本，除了需要考慮建設(shè)地點的交通區(qū)位條件外，還需要綜合考慮建設(shè)地點的土地價格等其他因素，盡量減少建設(shè)成本。
結(jié)語
這就要求在建設(shè)配送中心時必須對建設(shè)地點進(jìn)行選址優(yōu)化，科學(xué)決策，使配送中心的建設(shè)地點到各個連鎖門店的配送費用和土地使用費用之和盡量降低的同時，附近的交通狀況又基本能滿足配送中心頻繁運輸?shù)囊蟆?/p>
來源：仲秋財經(jīng)
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