判斷一個人能否勝任團(tuán)隊(duì)leader，就看這8點(diǎn)!
經(jīng)常有人問：“作為團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)該具備哪些能力呢?”
這是一個很難用一句話來解答的問題，也是很多團(tuán)隊(duì)管理者都會面對和思考的問題。
本文作者陳雨點(diǎn)老師結(jié)合華為的成功實(shí)踐以及近20年的職場經(jīng)驗(yàn)，把團(tuán)隊(duì)管理者的角色解析成“洋蔥模型”，并界定了管理者的4個角色、8項(xiàng)基本能力。
如果你的能力和這些角色適配，那么一定能更好地進(jìn)入工作狀態(tài)。以下，Enjoy：
01
團(tuán)隊(duì)管理者的
8項(xiàng)基本能力
基于“洋蔥模型”，我總結(jié)出了團(tuán)隊(duì)管理的8項(xiàng)基本能力，模型中每個角色分別對應(yīng)兩項(xiàng)能力，對應(yīng)關(guān)系如表1 所示。
1.人性理解力和人際連接力
管理者不但要管事情，還要管人。支撐“員工激發(fā)者”這個角色的兩項(xiàng)能力分別是人性理解力和人際連接力。
我們先來說說人性理解力。
企業(yè)所有的價值活動都是由人創(chuàng)造的，如何發(fā)揮人的主觀能動性，如何抵制人的貪婪、懶惰、依賴和自私，如何讓人抵制心魔，提升內(nèi)驅(qū)力，把工作做好，前提就是需要理解人性，用合理的管理機(jī)制去激發(fā)人性。
管理者只有客觀認(rèn)識人性、理解人性，才能構(gòu)建適配的管理機(jī)制，帶好隊(duì)伍。
不同層級的員工在工作中的訴求是不同的。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為人有5個層次的需求，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。
這是人與生俱來的需求，是指引個體行為的力量。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該具備了解員工工作動機(jī)、意愿、興趣愛好、優(yōu)勢和劣勢的能力，這就是人性理解力。
人際連接力是指管理者在理解員工的基礎(chǔ)上，能夠走進(jìn)員工的內(nèi)心，讓員工愿意把你當(dāng)成可以坦誠溝通和交流的對象，做到有效的連接。
在實(shí)際工作中，員工通常會躲著領(lǐng)導(dǎo)，多數(shù)人甚至不敢主動找領(lǐng)導(dǎo)溝通，因?yàn)樗麄儞?dān)心溝通不當(dāng)會給個人帶來不好的影響。這說明管理者的人際連接力沒有發(fā)揮好。
人性理解力是人際連接力的前提，只有一個人覺得自己被理解了，他才愿意被連接。而理解一個人，要了解他的家庭背景、教育背景、生活和工作經(jīng)歷等，這些因素影響著一個人的性格。
除此之外，還要從動機(jī)上去理解一個人，即在分析一個人的行為時，要能從深層次理解他的所思所想。在這方面，管理者要懂得換位思考。
管理者要有開放的心態(tài)和包容的胸懷，要能聽得進(jìn)不同的聲音，甚至要能直面批評和指責(zé)。這樣才能放下身段，讓員工沒有距離感。在日常管理工作中，要多創(chuàng)造機(jī)會讓員工跟你溝通交流。
2.溝通影響力和組織協(xié)同力
作為“組織融合者”，管理者需要具備溝通影響力和組織協(xié)同力。注意，這兩個力是有前后順序的，溝通影響力在前，組織協(xié)同力在后。
要成為有溝通影響力的組織融合者，要注意4個核心環(huán)節(jié)—聆聽、表達(dá)、互動和共識。
第一，聆聽
聽是一個非常重要的溝通環(huán)節(jié)，淺層的聽和深層的聽是不一樣的，只聽懂字面意思，不代表你聽懂了別人的心聲。
我建議在聽完對方的話后，試著問一句，“我這么理解，你看對不對?”別小看這短短的一句話，在實(shí)際溝通中它可以在很大程度上提高聆聽的有效性。
第二，表達(dá)
作為一個管理者，表達(dá)的邏輯性是重點(diǎn)。為了提高雙方的溝通效率，我有如下3點(diǎn)建議。
結(jié)論先行，這樣可以讓對方快速理解你的想法，減少對方對你意圖的誤判，也就減少了跑題的可能性。
點(diǎn)不過三，無論是提出問題，還是表達(dá)觀點(diǎn)，我建議你的總結(jié)不要超過3點(diǎn)，過多、過雜的總結(jié)會讓溝通效果明顯下降。
換位表達(dá)，表達(dá)時要站在對方的角度思考問題，要思考什么樣的表達(dá)能讓對方更容易理解。使用更能讓對方理解的方法來表述，可以有效地提高溝通效率。
第三，互動
在溝通中，意見不一致是大概率事件，要對這些不一致的地方加強(qiáng)互動和溝通，要明確地告訴對方，雙方的分歧點(diǎn)在哪兒，征求對方的意見后，給出自己的解決方案。
第四，共識
并不是所有事情都可以完全達(dá)成共識的，在溝通中找到雙方利益的交集是核心。在這個環(huán)節(jié)，著眼于利益而不是分歧，能提高達(dá)成共識的可能性。
要知道，溝通影響力的大小，不在于把自己的思想強(qiáng)加在他人身上，而在于循序漸進(jìn)地強(qiáng)化影響，“潤物細(xì)無聲”才是最強(qiáng)的影響力。
杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》一書中提出：“如果你想擺脫工作中的痛苦，提升公司的協(xié)同力就是一條必由之路。在開始工作之前、工作進(jìn)行期間以及完成工作之后，都要得到協(xié)同力的保障�！�
我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)，我認(rèn)為組織協(xié)同力，除了影響個體之外，更是影響一個群體以及群體與群體之間關(guān)系的能力。
協(xié)同是組織效能的關(guān)鍵，組織與組織之間如果不能很好地協(xié)同，就不能形成合力，無法對共同的目標(biāo)達(dá)成共識。
組織協(xié)同力要求管理者具備構(gòu)建協(xié)同機(jī)制、協(xié)同目標(biāo)、協(xié)同資源和協(xié)同工作節(jié)奏的能力。
管理者要具備溝通影響力和組織協(xié)同力，才能讓組織內(nèi)部、組織和組織之間的運(yùn)作更加順暢高效，才能最大化每個人的工作價值。
3.目標(biāo)分解力和員工賦能力
作為“目標(biāo)管理者”，管理者首先需要理解公司目標(biāo)，將其分解到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中，進(jìn)而細(xì)化到個人目標(biāo)，最終形成可落地的目標(biāo)，這就是管理者需要具備的目標(biāo)分解力。
目標(biāo)分解要遵守3個原則，如圖3所示。
方向一致：由總目標(biāo)分解成子目標(biāo)過程中，必須確保各目標(biāo)的一致性。
進(jìn)度統(tǒng)一：各分解目標(biāo)是緊密相關(guān)的，必須過程同步，一步步靠近總目標(biāo)。
責(zé)權(quán)對等：承接目標(biāo)的個體必須對目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時享有和責(zé)任對等的權(quán)力。
圖3 目標(biāo)分解的3個原則
目標(biāo)分解了，意味著責(zé)任也分解并下移了。這不是簡單地把上級的目標(biāo)平均分?jǐn)偟矫總�員工頭上就能解決的，而是要根據(jù)組織定位、員工職責(zé)，科學(xué)合理地進(jìn)行目標(biāo)分解。
在目標(biāo)分解過程中，應(yīng)關(guān)注如下兩點(diǎn)。
對于不同能力和特點(diǎn)的人，適配相應(yīng)的工作內(nèi)容�；诠ぷ骶唧w內(nèi)容和輕重緩急，安排合適的員工。比如，有些員工適合做流程性的工作，有些員工適合做開創(chuàng)性的工作，那么在目標(biāo)分解的過程中，就要有意識地進(jìn)行適配。
完成目標(biāo)分解后，接下來管理者最重要的工作就是讓每個員工都能達(dá)成目標(biāo)，這就涉及對員工賦能這個能力了。
賦能包括日常的工作溝通、一對一輔導(dǎo)，也包括專題培訓(xùn)、會議研討等，還包括利用IT手段提供標(biāo)準(zhǔn)化的工具模板、案例等。
可以說，針對不同的個體，賦能的方式各有不同。
比如，針對職場小白，可以采取培訓(xùn)、導(dǎo)師帶教等方式;針對有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以選擇專題討論或頭腦風(fēng)暴等方式。
當(dāng)然，在沒有思路時，還可以尋求外部的幫助，如引入外部專家、組織專題項(xiàng)目咨詢等。
員工賦能力是管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)非常重要的能力，賦能不是簡單地把答案告訴員工，而是要引導(dǎo)員工理順?biāo)悸贰⒗斫夤ぷ髁鞒�、方法和工具，員工通過實(shí)踐形成自己的工作方式，并能舉一反三。
管理者要具備目標(biāo)分解力和員工賦能力，這樣才能做到目標(biāo)管理的科學(xué)性和可控性，有效支撐并帶動團(tuán)隊(duì)整體能力的提高。
4.科學(xué)評價力和有效激勵力
作為“結(jié)果評價者”，管理者需要做兩件很重要的事情—對結(jié)果的評價和對人的激勵，分別對應(yīng)科學(xué)評價力和有效激勵力。
當(dāng)員工把工作完成以后，管理者就要進(jìn)行績效評價了，這是很多管理者不愿意面對的事情，他覺得評價員工就好像在跟員工過不去，尤其是當(dāng)員工做得不好的時候。
這里有一個對績效評價的誤解需要澄清：績效評價是對事情的評價，而不是對人的評價。分清楚對事不對人，就能解放思想，開展科學(xué)評價了。
那么，如何開展科學(xué)評價呢?我有如下幾點(diǎn)建議。
評價要有客觀依據(jù)，而非以管理者感性的認(rèn)識去評價。
評價標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、可量化，評價維度要多元，避免個體認(rèn)知偏頗。
評價過程要公平和公正，評價結(jié)果要公開。
在對員工進(jìn)行評價的時候，應(yīng)該從做得好和做得不足兩個方面進(jìn)行綜合點(diǎn)評。
做得好的員工，也會有不足的地方;做得不好的員工，也有他的閃光點(diǎn)。
作為團(tuán)隊(duì)管理者，在指出員工不足的時候，也要記得表揚(yáng)員工好的一面，讓他更大限度地發(fā)揮所長，而對于不足的地方，要通過員工賦能，幫助他改進(jìn)和成長。
人在做事情的時候，有內(nèi)部和外部兩種驅(qū)動力在起激勵作用。如果缺乏這兩種驅(qū)動力，員工就會不想做、不愿做，或者沒有意愿提升自己的能力。
任正非曾經(jīng)說過：“錢給多了，不是人才也會變成人才�！边@在一定程度上也說出了激勵的巨大作用。在講解人性理解力時，我們提到管理者要理解人性。
面對激勵，人的傳統(tǒng)思維是“不患寡而患不均”，隨著社會的發(fā)展和進(jìn)步，人的想法又變?yōu)椤安换疾痪疾还�，開始追求公平。
激勵是要在公平的原則下，做差異化設(shè)計。
區(qū)分不同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。
結(jié)合外部薪酬水平和公司的薪酬定位，確定團(tuán)隊(duì)中不同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，并每年更新迭代。
區(qū)分員工和管理者的獎金浮動比例。
通常管理者的獎金浮動比例要高于普通員工，越是高層的崗位，獎金的浮動比例應(yīng)該越高。
區(qū)分總部和外派的津貼差異。
通常來說，應(yīng)該給外派員工更多的津貼，以支持外派政策。以華為為例，外派員工可以享受離家補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助、住房補(bǔ)助等多項(xiàng)津貼。
另外，要基于不同的評價結(jié)果，適配不同的獎金系數(shù)。對于績效結(jié)果好的和績效結(jié)果不好的員工，獎金系數(shù)要有一定的差異。
在華為，考核結(jié)果打A的員工的獎金系數(shù)可能是打B的員工的2～3倍，甚至更多。只有這樣，激勵的效果才會更好。
作為團(tuán)隊(duì)管理者，或許你無法左右公司整體的激勵策略，在物質(zhì)上或許無法有太多的決定權(quán)，那就應(yīng)該強(qiáng)化精神激勵和機(jī)會激勵這兩個工具。
在精神激勵上，加大對日常工作的及時反饋，對員工及時給予肯定和表揚(yáng)，讓員工感受到持續(xù)的激勵力量。
在機(jī)會激勵上，盡可能讓員工參與更重要的工作或項(xiàng)目，給予他們更大的工作自主權(quán)，讓員工感受到信任和使命的力量。
這兩個工具既不需要太多的物質(zhì)投入，又能夠讓員工持續(xù)感受到上級的肯定，是可以快速實(shí)施且非常有效的激勵策略。
要履行好“結(jié)果評價者”這個角色，管理者要具備科學(xué)評價力和有效激勵力，這樣員工才能感受到工作結(jié)果的認(rèn)定是科學(xué)合理的，才能讓激勵發(fā)揮效果，進(jìn)而將這些感受轉(zhuǎn)化為進(jìn)一步工作的動力。
02
如何提高管理能力
關(guān)于有效地提升管理能力，我的幾點(diǎn)建議如下。
1.多讀一些經(jīng)典的管理書，德魯克管理學(xué)系列叢書就是一個非常不錯的選擇。
2.多向你的上級或者有經(jīng)驗(yàn)的前輩請教，了解他們遇到相似問題時的解決辦法以及心得體會。
3.多聽一些外部管理學(xué)者的課程或者講座，體系化地理解管理的邏輯架構(gòu)。
4.當(dāng)然，要想驗(yàn)證是否真的提高了這些能力，還是靠日常的應(yīng)用，在不斷應(yīng)用的過程中深化對這些能力的理解，真正做到“有認(rèn)知、有邏輯、有方法、有實(shí)踐”，最終形成自己扎實(shí)的能力。
來源：機(jī)器人教你投資
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