空間零售：新門店時代崛起

在星巴克，經�？梢园l(fā)現這樣的一番景象：白領們點了咖啡坐下，或是敲擊鍵盤，或是三三兩兩地討論業(yè)務。在這個空間里，人們與其說是在喝咖啡，倒不如說是在體驗一種商務范兒。

這種認知來自星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的構想：咖啡館應該是工作和家庭之外的“第三空間”，這一概念主要指代承載了情感的社交場所。

伴隨星巴克入華，“第三空間”概念在各類線下業(yè)態(tài)萌發(fā)，捧紅了基于空間的體驗式消費。

一組數據或許能佐證這種火爆：美妝集合店HARMAY話梅，靠著沉浸式體驗，單店估值已接近10億元;主打社交空間的小酒館海倫斯，只拿了一輪融資就上了市，更宣稱要在2023年前開出2000家門店;奈雪也在通過奈雪酒屋BlaBlaBar、PRO茶飲店等不同形態(tài)，打造茶飲品牌的社交空間文化。

最近，星巴克也推出了“第三空間”新物種——“1971客廳”。在美團和大眾點評App上，用戶可以先體驗“咖啡有個局”和“客廳開個會”兩種服務。前者聚焦三五好友的小聚，后者則是面向商務會議或社群聚會。

比起Wework這種工位租賃，星巴克顯然更懂如何搞氣氛。在聚會中，用戶可以和明星咖啡師學習制作咖啡;而開會也不再嚴肅，可以由一場咖啡品鑒開始，甜點美食結束。這種創(chuàng)新可謂是開了“空間零售”的先河。

本文將聚焦三個問題：

1. 為什么線下業(yè)態(tài)都在做空間?

2. “空間零售”是什么生意?

3. 線下業(yè)態(tài)連鎖擴張的命門是什么?

想看空間是否吸引人，一個標準就是有沒有專屬“氣氛組”。像星巴克的氣氛組，甚至成了一個梗。

如今，聰明的線下業(yè)態(tài)都在做“空間”——從單純售賣商品，到強調空間提供的附加價值。通過提供社交屬性或打卡氛圍，增強用戶的消費心智。

為什么線下業(yè)態(tài)都開始做空間了?雖然所處細分市場不同，卻有相似的共性。

其一，在需求端，中國20-34歲人口占比已超20%，年輕消費群體已經成為主力。特別是Z時代消費者的崛起，他們擁有強社交需求，重視線下體驗，是“第三空間”的目標人群。像小酒館的顧客中，有61.5%都是為了社交，朋友是最重要的喝酒對象[1]。

其二，消費市場規(guī)模擴大，到店式消費復蘇。據國家統(tǒng)計局數據，2021年社會消費品零售總額44.1萬億元，同比增長12.5%;而餐飲業(yè)收入同比增長18.6%，回暖的數據給了線下業(yè)態(tài)做空間的信心。

其三，伴隨互聯(lián)網紅利期的消退，資本開始尋求投資新標的，以餐飲為代表的線下業(yè)態(tài)受到關注。在資本助推下，從前被視為投入高、擴張慢的線下業(yè)態(tài)迎來一波繁榮。

在“第三空間”的新秀中，不乏海倫斯、文和友這樣的品牌，而它們的共性，都在于把空間玩出了花樣。

作為中國最大的連鎖小酒館，海倫斯素有“夜間星巴克”之稱。雖然一個在白天賣咖啡，一個在晚上賣啤酒，但共同點是門店作為空間都有附加意義——對星巴克來說是商務人士會客間，對海倫斯而言是年輕人的交友場。

為了把門店打造成年輕人的聚會空間，海倫斯在“空間”上做足了工夫。

從在門口排隊起，海倫斯就提供了休息區(qū)和免費暢飲的啤酒。入座后，不到10元的單瓶啤酒，讓人直呼“便宜到喝多少都不心疼”。等到酒意正酣、人聲鼎沸，店內音樂會自動調整到合適的分貝，讓朋友間可以舒服地聊天，不像夜店輸出全靠吼。

體貼的空間設計，加上高性價比的酒水，淡化了消費者的其他社會屬性，讓用戶感到放松自在[1]。以一杯低價啤酒作為入場券，可比動輒幾百的KTV更適合正餐后小聚。充滿社交的情感連接的空間，有效提升了用戶粘性。

而超級網紅文和友，則把空間打造成了獨特的懷舊打卡景點。去年4月，超級文和友深圳首店開業(yè)當天，放號5小時，排隊竟排到5萬號，擁擠程度堪比春運。

文和友的魅力，在于超越了大食代式的傳統(tǒng)集合店，通過商家篩選、復古裝修、網紅引流的方式，創(chuàng)造了種草打卡的消費心智。換句話說，你享受的不是小吃，而是獨屬于當地的情懷體驗。

在招商方面，文和友80%的店鋪是餐飲，又以小吃快餐為主，這保證了較高的翻臺率和人流量。文和友的日翻臺率最高達10次/天，而海底撈最好時候才5次/天[2]。文和友還傾向老字號、非連鎖的店鋪，以此保證消費體驗的稀缺性。

雖然都是做快餐，但大食代只是食堂，文和友卻做成了復古老街區(qū)�？臻g里的霓虹燈、復古招牌，充滿地域風情的小攤，比食物更誘人。在上萬篇文和友打卡攻略中，除了美食，更多人是在在曬復古攝影大片。

這一套基于空間的玩法，給文和友帶來了火爆人氣，也在餐飲集合店中做出了獨特的品牌效應。

由此可見，成功的線下業(yè)態(tài)都在通過做空間，提供獨特的體驗式消費。而作為“第三空間”的布道者，星巴克在做“空間”上的生意已經更進一步。

隨著“第三空間”在不同業(yè)態(tài)的演化，線下業(yè)態(tài)被注入了情感和文化屬性。而做空間也不僅利好體驗式消費，有企業(yè)已經更進一步，把空間重塑成標準化的服務，做到了“空間零售”。

星巴克近日推出的“1971客廳”，就是“空間零售”的典型案例。以前人們消遣咖啡，感受咖啡文化衍生出的人文寓意，現在可以消遣“空間”，在星巴克門店體驗主題聚會、親子派對等多種服務。

星巴克之所以推出空間零售新物種，其一是為了開辟第二增長曲線，其二是增強消費心智，實現用戶破圈。

首先是咖啡賽道的內卷，讓星巴克急需業(yè)務“破圈”。在與瑞幸咖啡遭遇戰(zhàn)后，星巴克又面臨著本土兩派咖啡新秀的沖擊：一波是以Seesaw、Manner為代表的本土精品咖啡;另一波是以三頓半、永璞咖啡為代表的速溶咖啡陣營。被資本追捧的新秀，與開始回血的瑞幸，都在搶食整個咖啡市場。

星巴克此前上海烘焙工坊、“向綠工坊”的空間嘗試，還聚焦在產品層面�，F在，“1971客廳”已經升級成“空間零售”，探索咖啡賽道外的第二曲線。

其次是為了增強品牌認知，實現人群破圈。星巴克一直具備白領商務范，而“1971客廳”不僅強化了這種認知，更通過親子活動、主題聚會帶來了更多元活潑的體驗。星巴克的氛圍組不僅屬于白領，還屬于想聚會的同學，想過生日的家人。

不過，線下業(yè)態(tài)想做大規(guī)模并不容易，一是離不開數字化的輔助，二是離不開標準化的要求。數字化是標準化的手段，而標準化是連鎖品牌擴張的前提。

星巴克就通過數字化工具，提升了經營效率，也促進了復購。

在獲客方面，星巴克借助本地生活平臺的流量，輻射更廣用戶。星巴克啡快與專星送接入美團等本地生活平臺，以及平臺基于地理位置和門店特色的智能推薦，擴大了服務半徑，提升了門店的坪效。

在經營層面，星巴克的會員系統(tǒng)也與美團到店和到家兩大場景全面打通，用戶通過外賣下單和到店消費，都可享受同等會員權益。

而在做標準化方面，星巴克分為兩個階段——以前是產品的標準化，即保證咖啡及烘焙的口味與品質;而空間服務的標準化則是個新課題。不過，聰明的企業(yè)會借助工具，不重復造輪子。

在“1971客廳”項目上，星巴克就借助了美團的數字化“輪子”。具體而言，就是美團基于超級門店能力，幫助星巴克完成空間零售的數字化呈現與標準化展示。

當商家入駐美團或大眾點評App后，就會形成映射線下這一門店物理信息的線上門店。門店信息的線上化，只是數字化的初級階段。而超級門店是基于單一門店的呈現和運營邏輯，通過更深入的數字化，把線下空間服務做成標準化的線上映射。

空間服務比較非標，星巴克全國的5000余家門店，在特色產品、明星咖啡師和顧客社群上不盡相同，而空間服務既要通過某類場景主題的標準化來保證品控，又要做出每家門店自己的空間特色。

像“1971客廳”首期上線的場景“咖啡有個局”，流程和服務由星巴克來標準化設定，專門培訓咖啡師與店員，每家門店的空間各具特色。

借助美團超級門店能力，星巴克可以在不同的門店呈現不同的“咖啡有個局”，其內核服務都是標準化，未來還可根據門店特色定制呈現不同主題——比如寵物派對、手語課堂等等。

但美團超級門店的能力不止于空間服務的線上化呈現，包括交易履約、會員體系、主題活動、特色菜品空間等，終局是將線下所有服務體驗完整而一致地在線上進行呈現。

等到2022年底，在美團App的星巴克線上門店，消費者能用專星送和啡快點單，也能查看門店活動日歷、在“1971客廳”預訂空間，預約明星咖啡師等等。

無論是“1971客廳”的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，還是星巴克的連鎖擴張，都要靠數字化和標準化來觸達消費者。而星巴克的發(fā)展路徑，也是國內萬千餐飲品牌發(fā)展的一個縮影。

中餐擁有多元的菜系、復雜的烹飪與悠久的文化，這讓老百姓享了口福，卻帶來餐飲業(yè)連鎖擴張的難題。中餐的非標與復雜可謂是關山難越，即便單店能盈利，但單店天花板有限，連鎖化擴張也很難推進。

然而近年來，餐飲連鎖擴張的步伐卻在加快。數據顯示，從2018年到2020年，萬店以上規(guī)模的餐飲連鎖門店數量在總數中的占比從0.7%增長到1.4%，僅三年時間占比翻倍。而中國的餐飲連鎖化率，也在三年間從12.8%提升到15%。

雖然只是數字上的小進展，但放在收入規(guī)模4.7萬億的餐飲業(yè)態(tài)中，已經是非�？捎^的成績[3]。而連鎖擴張的加速，離不開數字化與標準化浪潮的推動，這兩者構成了線下業(yè)態(tài)擴張的命門。

數字化已經潤物細無聲地融入了線下業(yè)態(tài)，顧客端的掃碼點餐、移動支付、外賣配送，商家端的餐飲SaaS系統(tǒng)、庫存管理和會員體系等，都是數字化的體現。它通過更精細、更高效的管理，提高了企業(yè)的經營效率，構成了品牌連鎖擴張的核心基建。

例如，一個典型的海倫斯門店有300-500平米，卻只有10名左右店員，高峰期每個店員可能要服務20位顧客。這樣的人效在餐飲業(yè)幾乎是不可能的，而海倫斯靠自研的“數字化系統(tǒng)”實現了[1] 。

這套數字化系統(tǒng)，能及時提醒店員補貨或商品臨期，也會提醒給音樂播放器充電。甚至上述店內音樂的自行調整音量，也是因為這套系統(tǒng)。

再看標準化，為什么說它是連鎖擴張的命門?

舉例來說，由于標準化程度高，小吃快餐品類連鎖擴張的節(jié)奏最快。像最先邁入萬店陣營的，就是正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城等加盟連鎖店。去年蘭州拉面等新餐飲被資本瘋搶，也是因為在產品和服務上實現了標準化。

標準化可分為兩種維度：一種是商品的標準化，另一種是服務的標準化。相較之下，服務的標準化更難達成。

像貨拉拉這種搬家服務，在搬運中要考慮樓層、家具拆裝，易碎物品等，環(huán)節(jié)多步驟雜，很難設定標準。而搬家服務的要價又充滿彈性，“坐地起價”的事例引來不少詬病。

而貝殼找房之所以能在房產中介建立壁壘，原因之一就是做到了中介服務的標準化。通過一整套培訓、考核與獎懲機制，解決了交易的不信任。但這一過程耗時長、培訓成本也高。

對于產品的標準化，餐飲企業(yè)已有應對。像蘭州拉面比黃燜雞連鎖擴張快，就是因為前者依靠標準化中央廚房，而后者依賴有經驗的廚師。

廚師視經驗不同總有翻車的時候。但拉面通過合理分工，在中央廚房預制湯底和湯頭，把門店現做壓縮到最快1分鐘。這種標準化流程，最大程度保證了品控，更提升了效率[4] 。

而在服務的標準化上，新老玩家都有自己的殺手锏。

像以服務著稱的海底撈，即便是擴店到上千家，依然保持了“社交牛逼癥”般的服務標準。這主要是通過師徒制和利益綁定來實現——師徒制能幫助員工迅速成長，而和公司的利益綁定則激發(fā)了員工的積極性[5] 。

而星巴克“1971客廳”的創(chuàng)新項目，則是根據主題場景定制服務流程，配套空間和產品，探索另一種標準化服務的可能性。又借力美團超級門店能力，通過“中心部署+門店差異化運營”，既保證了服務標準化品質，又保證了單個門店的創(chuàng)新活力。

傳統(tǒng)模式下，連鎖拓店可謂是篳路藍縷。而新時代下，懂得做數字化、標準化的連鎖品牌，才能走地更長遠。

近兩年，低迷的線下業(yè)態(tài)迎來一波集體“文藝復興”：烘焙坊、咖啡館、小酒館、美妝集合店開始熱鬧起來。

以前熱衷網戀和網購的人們，開始走出家門，注重線下的社交和消費體驗。因此，線下沉浸式角色扮演成了相親和處CP的世紀佳緣，小酒館里坐滿了許久未見的好友，美妝集合店里擠滿了愛漂亮的都市麗人。

日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》中就描寫過這種趨勢。在第三消費時代，人們追求個性化消費和享樂主義，崇尚時尚和奢侈品牌。但隨著消費欲望的滿足，人們的物欲開始減退，開始注重購物體驗、人性化的服務和產品功能，由此也就步入了第四消費時代。

在此階段中，人們追求的從商品轉向消費體驗，空間是最好的承載。

借助數字化和標準化手段，“第三空間”的故事還很長。而星巴克“1971客廳”式的探索，可以視為“空間零售”崛起的先聲。

來源: 遠川研究所

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